Agile, Management, Leadership
Psychological safety is the glue
"코치님 어떻게 하면 좋은 매니저가 될 수 있을까요?"
포괄적 질문이었지만 초롱초롱한 눈을 보고 있자니 얼렁뚱땅(?) 넘어가기 어려웠다.
애자일 코치로서 적절한 이야기를 해주고 싶었다. 그래서 오늘 글을 준비했다.
이건 Agile 관점에서 바라본 Management와 Leadership에 대한 나의 생각이고 위 질문에 대한 답변이다.
먼저, Agile(애자일)이란 무엇인가?
쉽게 설명하면 사전 뜻 그대로다. ‘민첩한’ (형용사)이며 기민한 변화를 설명할 때 쓰인다.
"you should be more agile" (너 좀 더 순발력이 있어야 할 것 같은데? 변화에 유연하게 대처해야 할 것 같은데? 같은 의미로 보면 된다)
위 예문에서 쓰이듯 Agile 철학과 기법이 주목받는 이유는 현재 대부분의 비즈니스 상황이 빠르게 달라지고 있기 때문이다. 기술의 빠른 발전 탓일 수도 있고 또는 미래 고객의 욕구를 맞추는 것이 더 점점 더 까다로워진 탓일 수도 있다.
불확실성에 대처하는 유일한 방법은 조직이 좀 더 Agile 하게 반응하는 길 뿐이다.
FACT _ 2022년 11월 27일 기준
https://www.zippia.com/advice/agile-statistics/
1) 현재 미국 기업의 71%가 애자일을 사용 중
2) 애자일 프로젝트 성공률은 64% 를 기록함
3) 전통적 방식보다 1.5배 성공적임
4) 애자일 적용 후 기업 매출과 이익은 평균 60% 증가
애자일을 사용하면 1. 더 빠른 소프트웨어 개발 2. 변화하는 우선순위 관리에 도움 3. 생산성 증가 4. 비즈니스 IT 간 조율을 개선함 5. 소프트웨어 퀄리티를 향상함 '혹시 소프트웨어 산업에서만 통하는 것은 아닐까요?'
여기 픽사의 예시를 보자. 영화 하나를 완성하는데 짧게는 1년 길게는 5년도 걸린다. 그런데 픽사는 Agile 관점에서 Management와 Leadership을 활용하여 구성원의 심리적 안정감을 만들어 냈고 조직 내 협업 수준을 극대화하여 토이스토리를 비롯한 20개 영화를 성공시켰다.
https://flyntrok.com/2020/08/18/creativity-and-agile-the-story-of-pixar/
예술은 기술에 도전(활용) 해야 하고, 기술은 예술에 영감을 불어넣어야 한다. 진정한 마법은 예술과 기술이 공존할 때 일어난다.픽사는 구성원 모두 아이디어를 꺼낼 수 있도록 토론을 장려했고, 세부 사항부터 장기 계획까지 투명하게 정보를 공유했다. 또 정각 오전 9시에 Creative Team과 Director(매니저) 간 ‘매일’ 회의를 진행했는데 매일 ‘겨우 5초짜리 클립 영상’을 15개 들고 이야기했다고 한다. 이때 나온 아이디어와 메모 역시 모두가 볼 수 있는 모니터에 띄워 집요하게 공유하길 멈추지 않았다.
투명한 정보 공유, 즉 가시성 (Visualization) 확보는 팀으로 하여금 소통 비용을 줄이고 몰입을 높여 작품 제작의 능률을 크게 향상했다. 즉 의견을 편안하게 말하고 공유할수록 조직의 ‘민첩성’ 향상에 공을 들인 것이다. 이것은 Agile의 핵심이라 할 수 있다.
더 나은 Management
경험적으로 ‘불행한 팀’은 불행한 패턴을 (Anti-Pattern) 갖고 있다.
예를 들어 ‘불행한 팀’은 목표가 모호하고 소통 빈도가 낮았다. 대화가 없으니 팀원들은 각자 자신의 편견과 세계관에 갇혀 있는 경우가 많다. 조직 내 협업과 포용성도 매우 떨어지고 실수가 발생하면 눈치를 주거나 받는다. 즉 민첩해질 수 없는 패턴으로 일하게 된다. 그리고 외부의 변화에 크게 흔들리다가 어려움을 겪는 케이스가 많다.
더 나은 Management는 매니저 스스로가 Good-Pattern의 일부가 되는 것이고, 몸소 실천하는 것이다.
인간은 사회적 집단을 이루는 동물적 본능을 갖고 있다. 즉 집단의 리더 행동을 모방하여 학습하는 DNA를 지니고 있다. 그러니 매니저가 몸소 롤모델이 되면 조직 내 긍정적 습관, 문화를 만들 수 있다.
예를 들어, 매니저가 조직 내 소통의 빈도를 높이기 위해 다음과 같이 제안한다고 보자.
“우리 매일 아침 9시마다 15분 정도 서로의 진행 상황과 어려움을 나눠볼까요?
처음에는 귀찮은 제안에 싫은 티를 내는 팀원도 있겠지만, 매니저가 하자는 데 따라가지 않을 수가 없다. 기어코 반복되는 매일 미팅에서 소통의 가치를 깨닫게 되고, 심지어 그 시간이 즐겁다는 것을 알게 되면 더 많은 이들이 소통의 모습을 따라 할 것이다. 그런데 이 과정은 결코 쉽지 않다. 1번은 할 수 있다 해도, 5번 연속하는 매니저는 거의 본 적이 없다. 10번 이상 반복하는 경우는 10%에 불과한 것 같다.
그래서 Agile은 더 나은 Managemet를 이야기할 때 다음 2가지를 강조한다.
점진적 (Progressive)
반복 (Iterative)
#1 점진적 변화를 추구해야 한다. 9시에 모이는 것이 힘들다면 10시로 시작해 보는 것도 좋다. 15분 미팅이 너무 길다면 10분으로 줄여도 좋다. 컨트롤할 수 있는 가장 작은 크기의 문제를 해결하는 것으로 시작하되 변화를 주저해서는 안된다.
#2 반복 도전해야 한다. 몇 번의 실험은 매니저가 아니어도 누구나 할 수 있다.
그러나 집요하게 반복하는 것은 아무나 할 수 없다. 매니저는 노력의 시간을 감내하는 사람이고 집요하게 파고들어 작은 변화를 만드는 사람이다.
더 나은 Leadership
Agile에서 ‘명료함’의 가치는 그 무엇보다 의미 있다. 그래서 좋은 리더십을 갖춘 매니저란 조직 내 ‘명료함’의 횃불을 밝히는 사람이며 조직이 가야 할 단기 - 중기 - 장기 계획을 쉽게 설명해 내는 것으로 알 수 있다.
상상해 보자.
막 입사한 동료와 함께 당신은 회사 엘리베이터에 탑승했다.
그런데 평소에는 보이지도 않던 CEO가 이미 타고 있는 것이 아닌가?
하필 눈치 없는 막 입사한 동료가 당신에게 묻는다
“00님 우리 조직의 로드맵은 뭔가요? 그 속에서 우리 팀 역할은 뭔가요?”
그 순간 뒤에 있던 CEO는 슬며시 당신의 얼굴을 본다.
엘리베이터 안 30초의 시간 동안 여러분은 어떤 대답을 할 것인가?
상상이긴 하지만 식은땀이 나고, 뭐라 말해야 할지 정리가 안된다면 ‘명료함’의 횃불을 밝히는데 실패한 것이다. 매니저는 조직이 앞으로 겪게 될 혼란과 마찰 속에서도 사람들이 길을 잃지 않도록 (대표적으로) 다음 질문에 답할 수 있어야 한다.
조직 목표는 무엇인가? 3개월 전과 어떤 차이가 있나?
팀은 무엇을 했나? 앞으로 무엇을 할 것인가?
3개월 뒤 계획의 결과가 성공인지는 어떻게 알 수 있는가?
자, 가까스로 좋은 메시지를 만들었고 계획을 투명하게 공유했고, 방향성을 가시화했지만…
여전히 사람들이 따라오지 않는다면? 수동적인 태도로 일관한다면?
안타깝지만 이런 경우 (시간과 에너지가 아까워서) 구성원의 능동적 반응을 이끄길 포기한다면..
매니저는 조직 내 협업을 이끌기 위해 노력하기보다는 ‘Micro Management’ (미세 관리)에 더 집착하여 굳이 몰라도 될 세세한 내용까지 본인이 모두 신경 쓰고 챙기게 된다. 또 무섭게 질타하거나 팀원을 압박하는 선택을 한다. 슬프게도 이런 시도들은 장기적으로 모두 조직 내 신뢰 자본을 잃게 만드는 결과를 가져온다.
그럼 탁월한 매니저는 위 상황에서 어떻게 리더십을 발현할까?
Agile 관점에서 매니저가 취해야 할 적절한 리더십 액션은 ‘질문하기’ 다.
질문의 핵심은 대답을 상대방으로 하여금 하게 만드는 것이다. 예를 보자.
Q. 이렇게 우리 조직의 3개월 단기 계획을 설명드렸고 앞으로 팀의 달성 목표는 0000이에요. 모두 이 목표를 달성하기 위한 수행 계획은 실무자 분들께 듣고 싶어요. 어떤 실험을 해보면 좋을까요? (당신이 해볼 수 있나요?)
질문하면 어떤 식이든 답이 나온다.
그럼 매니저는 구성원의 답변이 명료해질 수 있도록 심화 질문을 추가로 던져야 한다. 점차 답변의 수준을 조정해 주고 점진적으로 더 높은 기준을 추구하도록 길잡이가 되어주는 것이 매니저의 탁월한 리더십이다.
위 내용을 따르기 어려운 이유 예상 + 제안
FAQ
Q. 저는 매니징도 하지만 실무도 하고 있습니다. 수많은 일에 둘러 쌓여 있어서 '좋은 패턴 만들기' 혹은 '질문하기'에 그리 많은 시간을 쓸 수가 없어요. 문제가 생기지 않는 수준에서 일정 관리 정도만 잘해도 충분한 것 아닐까요?
A. 매니저 포지션이니 매니징을 더 높은 수준으로 끌어올려보는 게 필요하지 않을까요? 시간이 부족하다면 불필요한 일부터 덜어내는 게 중요해 보입니다. 매니저는 조직 내 협업을 촉진하는 일이 가장 중요합니다. 특히 협업은 당장 문제를 일으키는 것은 아닙니다. 문제가 없어 보이지만 속은 썩어가는 걸 수도 있습니다. 촉각을 곤두세우고 기민하게 대응해야 하는 첫 번째는 조직 내 심리적 안정감이며, 협업의 수준을 높게 유지하는 일입니다. 이 일에 충분히 시간을 쓰시길 바랍니다.
Q. 엘리베이터 피칭을 하고 싶지만, 매니저인 저부터도 조직의 단기, 중기, 장기 로드맵을 공유받은 적이 없습니다. 팀원에게 명료하게 설명할 수 없는 상황입니다.
A. 매니저가 계획을 모른다면 다른 이들은 더욱 미궁 속에서 걸어 나갈 가능성이 높습니다. 그들을 구해줄 수 있는 것은 매니저입니다. 다른 매니저들 또는 상위 리더를 찾아 '방향성' 질문을 던지고 아무도 정리하지 않는다면 본인 스스로 취합해 나갈 책임이 있습니다. 매니저는 투명하게 공유하고 연대해서 다듬고 재공유할 책임이 있습니다.
Q. 사실 저는 '기민한' 대응? '유연한' 변화의 필요성을 잘 못 느낍니다. 그러니 뭔가 내가 나서서 더 해야겠다는 생각이 들지 않아요.
A. 매니저가 매니징하고 이끌고 갈 대상은 ‘사람’입니다. 유기체는 끊임없이 진화합니다. 사람들이 모인 조직도 끊임없이 진화하고 있습니다. 만약 매니저가 더 나은 방법을 연구하고 조직 내 협업을 이끌어내는데 소홀하다면 그 조직은 빠르게 경직됩니다. (티가 납니다) 옆자리에 앉은 사람이 무슨 생각을 하는지, 무슨 일을 하는지, 어떤 어려움을 겪는지 관심이 점차 없어집니다. 그리고 조직 공동체의 목표보다는 개인의 욕심을 추구하게 됩니다. 이렇듯 협업은 매일 연습이 필요하다. 매니저는 그 연습이 지루하지 않게, 최대한 즐겁고 자율적으로 참여할 수 있게 할 책임이 있습니다.
Appendix
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