코치 vs. 스폰서 vs. 매니저
성공을 위해 필요한 세사람
사회생활을 하면서 더 큰 꿈과 야망을 목표로 한다면
이 세 사람을 잘 만나야 한다.
대부분 본인이 속한 팀의 매니저 (직속상사) 한 사람만 가진 경우가 많다.
나 역시 그러했었고, 코치와 스폰서의 필요성을 크게 느끼지 못하는 자리에 있었다.
위로 갈수록 좁은 회사내 경쟁구도를 올라가면서,
심지어 글로벌 회사는 전세계의 탤런트들이 자신의 국가와 경계를 넘어서 경쟁하게 되면서
내 직속상사의 서포트를 넘어서
조직내 더 높은 곳의 스폰서와 Personal 코치의 필요성을 절실히 느끼게 되었다.
내 직속상사가 부족해서가 아니다.
이는 흔히 말하는 조직내 네트워킹 또는 줄타기 문제도 아니다.
위로 갈 수록 조직내 여러 부서의 리더들의 panel interview가 중요시되고
단순히 일하는 능력이 아닌 리더쉽/영향력 등 보여지는 능력이 평가되게 된다.
(물론, 사람들이 별로 선호하지 않는 리더쉽 포지션이라면,
이런것들과 무관하게 과거의 경험과 능력에 맞추어 적당히 누군가가 뽑히겠지만서도)
스폰서는 라인? 줄타기?
30년전 우리 아버지 시대에는,
소위 말하는 "라인" 즉, 줄타기가 있었다.
아빠가 줄을 섰던 부회장 라인은 IMF시대의 구조조정 때 철저히 패배했고, 모두 회사를 떠나야 했다.
곧, 회장님이 되실 예정이셨던 부회장님은 아빠의 스폰서였나?
여기서 내가 말하는 스폰서의 개념은 이런 생사고락을 함께하는 줄타기가 아니다.
스폰서는 나라는 사람이 누구인지, 어떤 경험과 포텐셜을 가지고 있는지 평소에 잘 알고 있다가
회사 내 어떤 특정한 high profile job이 열리는 기회가 생겼을 때
"나"를 들이밀고 꽂아줄 수 있는 특별한 능력을 가진 사람이다.
나에게 그 특정 job과 관련된 경험이 없더라도,
매우 도전적인 stretch job인 기회를 선뜻 맡겨줄 수 있는 결정권자이자, 힘이 있는 리더인 것이다.
예를 들어, 지극히 커머셜한 경험 중심인 로컬/리젼 리더에게
인사부 글로벌 헤드라는 high profile job을 해보라고 맡겨보는 것이다.
하지만 우리는 생사고락을 함께 안한다.
엄밀히 말하면, 내가 실패한다고 해서 그 사람에게 어떤 damage가 가는 것도 아니고,
그가 실패하고 회사를 떠난다 한들, 나에게 어떤 영향이 있는 것은 아니다.
다만 나는 지금의 경험을 발판삼아, 다른 스폰서를 또 찾아야할 뿐.
이전에 우리 마케팅 헤드였던 내 보스는
어느 날 갑자기 미국 본사의 특정 Business Unit을 맡게 된다고 조직 내 인사발령이 났다.
매출 규모도 10배 이상 큰 비지니스이고, 조직의 규모도 비교할 상대가 안되었다.
본사의 핵심 조직인 만큼 글로벌 리더들에게 exposure가 많은 핵심요직이었다.
어떻게 그런 quantum jump를 모두 의아해했다. 스폰서의 힘이다.
한국이라는 작은 시장의 간판 브랜드의 PM이자 팀리더였던 나는,
어느 날 갑자기 미국과 A국의 주재원으로 이동하게 되었다.
우리 회사 창립 이래 최초의 케이스였다.
모두 가고 싶어하는 선진국이었지만 언어와 문화적 이슈로,
한국인이 A국의 리더쉽 자리로 이동하는 일은 없었다.
그 덕분에 나는 지금까지 글로벌 시장을 누비는 리더로서의 삶을 살게 되었다.
그 때 나는 스폰서라는 개념을 잘 모를 때였지만, 지금 돌아보면 이는 스폰서쉽의 능력이었다.
또 다른 케이스는 이러하다.
출산휴가를 마치고 업무를 복귀하고자 이곳저곳 기웃거리고 있을 때였다.
한 때 직속상사였지만,
이미 높은 곳으로 올라가버리신 회사 내 영향력 있는 임원이 직접 전화를 주셨다.
본인 조직 밑에 이런 자리가 있으니, 원한다면 오퍼를 주겠노라고.
나를 잘 알고 있고 내 능력과 경험치를 잘 알고 있었겠지만,
그래도 그 자리는 내가 한번도 해본적도 없는 high profile job 이었다.
나는 그런 글로벌 매트릭스 조직을 이끄는 경험을 제대로 해본적도 없는 사람이었건만,
스폰서는 나를 그 자리에 바로 꽂을 능력이 있었다.
덕분에 나는 출산휴가를 마침과 동시에 화려하게 복귀했다.
두가지 케이스 모두 서로 다른 스폰서이다.
스폰서는 계속 바뀌는 것이 이상적이다.
스폰서는 어떻게 만들 수 있을까?
조직 내, 또는 같은 인더스트리 내에 만드는 것이 좋다.
결론만 말하면 어떻게 주도적으로 만들어갈 수 있을지, 나도 계속해서 배워가는 중이다.
1. 자신의 직속상사 reporting line에서 벗어나는 노력이 필요하다.
(그렇다고 bypass해버리는 중대한 실수는 저지르지 말 것!)
beyond 직속상사 exposure 기회는 매우 중요하다.
보스의 보스, 보스의 보스의 보스와 만날 기회가 있다면 적극 활용해야 한다.
2. 관련 타부서 함께 하는 전사적인 프로젝트가 있다면 적극 참여한다.
cross functional 리더쉽과의 interaction기회는 스폰서쉽을 만드는 기회가 된다.
자신의 능력을 업무성과 속에서 검증하고 보여주면서,
자신의 커리어 목표와 성장 aspiration을 리더들의 머리 속에 남겨야 한다.
스폰서는 조직내 영향력과 결정권이 있는 임원/리더급이다.
자신의 우물에서 벗어나는 것이 중요하다.
