[Insight] 무엇이 사업을 성공으로 이끄는가
사람, 제품, 시장 그리고 팅커링 문화
무엇이 사업을 성공으로 이끄는가? 사람, 제품, 시장 그리고 팅커링 문화
목표는 한 켠, 초점에 대한 것입니다.
어떤 기업이 새로운 비즈니스를 시작한다고 할 때, 그 비즈니스의 현실화 및 성공에 있어 가장 중요한 초점은 무엇일까요?
조직, 인사와 연관된 조직 구성원에게 묻는다면 단연 ‘사람’이라고 할 것입니다. 또 제품 조직의 구성원에게 묻는다면 품질 좋은 제품이라고 답할 공산이 큽니다. 마케팅, 영업 조직 구성원에게 묻는 다면 제품을 잘 팔 수 있는 아이디어와 전략이라고도 답할 것입니다. (비즈니스에 난항을 겪고 있는 조직은 어쩌면 반대로 마케팅, 영업 조직이 ‘제품이 제대로 되어야 해’, 제품 조직이 ‘마케팅, 영업이 제대로 되어야 해.’ 라 답할지도 모르겠습니다.). 또 어떤 누군가는 ‘거대한 열망, 원대한 비전’이라고 말할지도 모릅니다.
이 모든 요소는 조직, 기업을 바라보는 시각에 따라 어떤 면에서 모두 정답일지도 모릅니다. 그러나 동시에 열망의 현실화 관점에서 일련의 대답은 모두 정답이 될 수 없습니다. 저명한 소프트웨어 개발자이자 벤처 투자가 마크 엔드리슨(Marc Andreesen)은 비즈니스의 성공은 결국 그 비즈니스가 가치를 창출하고 시장의 선택을 받는 다는 것을 의미한다는 측면에서 가장 중요한 초점은 ‘시장’임을 새삼 환기시킵니다.
좋은 사람들이 모인, 역량적으로도 화학적으로도 좋은 적합성을 가진 조직은 (무조건) 비즈니스를 성공으로 이끌 수 있을까요? 질적으로, 기능적으로 좋은 제품이 있으면 비즈니스가 성공할까요? 사람과 제품은 비즈니스와 매우 중요한 상관관계를 가질 수는 있어도 그것이 명확한 인과관계는 아니라는 점을 우리가 주의해야 합니다. 마크 엔드리슨(Marc Andreesen)은 그의 아티클『가장 중요한 단 하나 The Only Thing That Matters』에서 다음과 같이 말합니다.
“비즈니스의 성공을 이야기 해 줄 수 있는 것은 오직 ‘시장’ 입니다. 아무리 좋은 제품이라도 시장의 선택을 받지 못하면 실패할 수 있습니다. 시장은 (제품을 만들어낸) 팀이 얼마나 좋은 팀인지, 그 팀이 작동 가능한 제품을 만들어 낼 수 있는지 자체를 판단하지 않습니다. 그저 제품과 상호작용해 반응할 뿐입니다… 시장이 제대로 반응을 하면 그 제품, 비즈니스는 성공하는 것 입니다.. 달리 말하면 수요가 없는 시장에서는 아무리 최고의 제품과 팀을 가졌다 하더라도 충분히 실패할 수 있다는 것을 의미합니다.”
실제 시장에는 좋은 인재와 팀을 꾸리고도, 더불어 좋은 제품을 가지고도 실패하는 사례가 많습니다. 마이크로소프트의 백과사전『엔카르타』는 위키피디아에 밀려 시장에서 사라졌고, 아마존 역시 카드리더기 사업에서 아마존 보다 훨씬 작은 기업인 스퀘어 밀려 사업을 시작한지 1년만에 철수했습니다. 구글과 실리콘밸리에서 가장 이름난 벤처 투자 사 중 한 곳인 와이 콤비네이터Y Combinator 등으로부터 4천만 달러 이상의 투자를 받고 혁신적인 제품/비즈니스 모델이라는 평가를 받던 O2OOnline to Offline 청소 서비스 홈조이는 우버의 혁신에 비유되며 많은 관심을 받았지만 시장의 선택을 결국 받지 못해 불과 3년만에 재정난으로 파산을 신청했습니다. GE, 앤드리슨 호로위츠Andreessen Horowitz(마크 엔드리슨이 벤 호로위츠와 공동대표로 있는 벤처 투자회사) 등으로부터 총 1억 8,500만 달러나 투자를 받았던 퀄키Quirky 역시 좋은 팀과 혁신적인 오픈 이노베이션 플랫폼(제품)으로 크라우드펀딩 사이트 킥스타터Kickstarter와 함께 미래의 제조 유통 플랫폼이라는 찬사와 세간의 관심을 한 몸에 받았지만 창업 6년만에 파산을 신청하고 말았습니다.
마크 엔드리슨(Marc Andreesen)은 스타트업, 혹은 새로운 신사업이 성공하기 위한 핵심은 시장이 제품에 폭발적으로 만족하고 반응하기 시작하는 임계점을 뜻하는 ‘프로덕트 마켓 핏(Product Market Fit)’을 찾는 것이라 강조합니다. 프로덕트 마켓 핏을 찾는 제품은 만족한 고객들의 자발적인 입소문을 타고 자생적이고 지수적으로(기하급수적으로) 성장하는 패턴을 보입니다.
우리가 궁극적으로 잊지 않아야 하는 것이 있습니다. 어떤 누군가가 만약 영속적인 기업을 꿈꾼다면, 그리고 그 원대한 비전이 현실로 이뤄진다면 그것은 결국 그의 기업이 내놓은 제품/서비스가 영속적으로 시장의 선택을 받는다는 것에 다름 아닙니다. 열망의 현실화 단계에서 우리가 우리의 팀에, 제품에, 마케팅에, 전략, 비용관리에 초점을 맞추고 신경 쓰는 것은 당연하지만 궁극적으로 그 초점과 노력은 ‘시장의 선택’과 연계되어 있어야 합니다. 그런데 시장은 그 자체로는 인간과 같은 감정과 의지가 없습니다. 시장은 극도로 불확실하고 질서와 무질서를 반복하는 복잡계 그 자체입니다. 이미 앞서 말했듯 복잡계에서 정답과 정밀한 예측은 불가능합니다.(참고 아티클) 이 말은 결국 우리 인간의 의지와 노력 만으로 시장의 선택을 영속적으로 받기는 매우 어렵다는 것을 의미합니다. 어떤 제품이 시장의 선택을 받았더라도 그 제품 역시 어느 순간 시장으로부터 외면당하기 일쑤고 더욱이 기업의 한 제품이 프로덕트 마켓 핏에 도달한 것이 다음 제품의 성공을 보장해주지도 않습니다.
때문에 우리는 거대한 열망을 꿈꾸고 그에 대한 강한 신념을 가지면서도 동시에 시장 앞에서 겸손해야 합니다. 전략은 정답이 아니라 가설이 되어야 하고, 행동은 실패를 염두에 둔 실험이어야 합니다. 우리는 확신하는 동시에 탐색해야 합니다. 일련의 반복을 통해서, 우리는 수많은 시행착오와 실패를 겪지만 동시에 배움을 발견하며 비로소 시장의 선택을 받을 수 있는 확률을 높일 수 있습니다. 일련의 메커니즘, 즉 문화를 구축하는 것이 기업이 시장에 맞서 한 두 번의 반짝 성공이 아니라 지속적인 성장, 성공에 도전할 수 있는 가능성 있는 유일한 길입니다.
그런 점에서 우리가 성공을 ‘지속 가능하게 추구하려 한다면’ 기업에게 가장 중요한 초점이 시장이라는 것도 정확한 답은 아닐지 모릅니다.
오히려 보다 근본적인 처방은 이 ‘시장’과 ‘비전’ 사이에서 끊임없이 ‘팅커링’하고 ‘발견’하는 패턴, 다층적이고 동시적이며 유연한 초점이 조직 안에서 유기적으로 작동하는 문화를 구축하는 것, 변화무쌍한 시장에 대응하는 방법을 조직이 이해하고 적응, 행동하도록 하는 것이 아닐까요?
