4.6 목표의 페르소나 6. 몰입(Flow)
열망의 현실화에 필요한 7가지 과학적 관점과 맥락
열망의 현실화에 필요한 목표의 관점 여섯:
목표는 몰입(Flow)하는 과정이다.
불확실성 높은 시대에서 살아남기 위해 우리가 갖추어야 할 능력은 무엇일까요?
조지타운 대학교수 칼 뉴포트는 이에 대해 어려운 일을 신속하게 습득하는 능력, 그리고 질과 속도면에서 높은 성과를 올리는 능력이라 말합니다.
그런데 이 같은 역량은 결국 ‘몰입’이 좌우합니다.
수도사이자 도덕철학자 앙토냉 세르티양주(Antonin-Dalmace Sertillanges)는 『공부하는 삶(the intellectual life)』에서 배움에는 강한 집중력이 반드시 필요하다고 말합니다. 저널리스트 다니엘 코일(Daniel Coyle)은 『탤런트 코드(the intellectual life)』를 통해 이에 대한 신경과학적 근거를 추적합니다. 신경과학자들은 어려운 과제를 수행하는 능력을 향상시키는 능력은 우리 뇌 안의 수초(myelin)가 일정부분 영향을 미치는 것으로 이해합니다. 수초는 절연체처럼 뉴런을 감싸서 세포가 더 빠르고 분명하게 신호를 보내도록 돕는 지방조직입니다. 신경과학자들은 뉴런 주위로 수초가 많이 생성될수록 해당 회로가 더 빠르고 효과적으로 발화함을 밝혔습니다. 이는 어떤 일에 뛰어나려면 이 부분에서 수초화가 잘 되어야 함을 의미합니다. 연관된 신경 회로가 유용한 수초화를 촉발할 만큼 충분히 고립되는 유일한 방법은 몰입, 즉 산만함을 피하고 주어진 과제에 집중하는 것입니다.
어려운 환경에서 배움, 역량과 성과를 발휘할 수 있다는 것 말고 몰입이 가져다주는 또 다른 결정적인 효과도 있습니다. 바로 행복, 즐거움입니다. 몰입(Flow) 연구의 대가 심리학자 미하이 칙센트 미하이 (Mihaly Csikszentmihalyi)는 어렵고 가치있는 일을 이루지 위한 자발적인 노력을 통해 육체나 정신을 한계까지 밀어붙일 때 대개 최고의 순간들이 찾아온다고 말합니다. 칙센트미하이(Csikszentmihalyi)는 경험표집방법(Experience Sampling Method, ESM-삐삐를 차고 다니다 삐삐가 울릴 때마다 느낌이나 생각을 적도록 한 방법) 등의 연구를 통해 사람들이 가장 최적의 경험을 할 때가 언제이며 그때 어떤 특징들을 보이는지 규명해 냈습니다. 수십 년 동안 진행한 연구 결과를 토대로 몰입이 삶을 가치 있게 만드는 방식으로 인간의 의식을 이끎을 밝혔습니다. 그는 현대 기업들이 이를 토대로 최대한 몰입 활동과 유사하도록 경영환경을 구성해야 한다고 주장합니다. 동시에 개인이 몰입의 기회를 찾는 법을 파악할 수 있도록 도와야 한다(더 중요하다)고 말합니다.
우리가 몰입하면, 어려운 환경 속에서도 어려운 과제를 빨리 배울 수 있고, 또 높은 성과를 거둘 수도 있다고 한다면, 우리는 과연 어떻게 ‘몰입’할 수 있는 것일까요? 칙센트미하이(Csikszentmihalyi)는 저서 『Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning』에서 몰입의 전제조건을 다음과 같이 설명합니다.
첫째, 명확한 목표가 있어야 한다. 매순간 자신이 무엇을 해야하는지 정확히 알고 있어야 한다. 단,결과에만 집착하는 것이 아니라 각 단계의 즐거움을 경험하게끔 목표관리 환경이 조성되어야 한다.
둘째, 상시적인 피드백이 있어야 한다. 피드백이 즉각 이루어져 적절한 시점에 얼마나 잘하고 있는지 알 수 있어야 한다.
셋째, 도전과 실제 보유 능력 사이의 균형을 유지해야 하는데 실행 가능하면서도 어느정도 도전적인(도전 가능한) 난이도의 과제부여가 필요하다. 과제가 너무 쉬우면 권태를 느껴 몰입하기 어렵다. 동시에 과제가 너무 어려우면 불안이 몰입을 방해한다.
[그림] 칙센트미하이 몰입모델[1]몰입경험은 실력과 과제의 난이도가 모두 높을 때 발생합니다. 대개의 활동은 실력과 과제의 난이도가 모두 낮은 A지점에서 출발합니다. 인내심을 가지고 잘 버티고 노력하면 실력은 향상될 것이고 이에 따라 그 활동은 점차 B의 경우처럼 지루해집니다. 이 시점에 도달하면 몰입 상태인 C의 단계로 올라가기 위해 과제의 난이도를 높여야 합니다. 이런 순환은 D에서 E로 발전하는 과정에서도 똑같이 반복됩니다. 바람직한 몰입 활동에서는 이런 순환이 거의 무한 반복됩니다.
일련의 전제는 우리가 여태껏 다룬 목표관리의 여러 측면과 일맥상통합니다. 열망을 자극하는 기제로서의 목표, 현실화를 위해 구체적으로 행동할 수 있는 목표, 팅커링과 발견을 통한 배움, 그 반복이라는 메커니즘은 결국 조직을 성장시키기 위함도 있지만 그 자체가 ‘몰입’을 위한 것이기도 합니다.
재미있는 것은 몰입을 위한 방법은 전문성을 높이기 위한 방법론과 상호 연계성을 가지고 있다는 것입니다.
플로리다주립대 교수 안데르스 애릭슨(Anders Ericsson)은 전문가와 일반인을 가르는 요소에 대한 연구 성과를 메타분석해 그 답을 의식적 수련(Deliberate Practice)이라 이름 붙였습니다. 그에 따르면 의식적 수련의 핵심요소는 다음과 같습니다.
첫째, 향상시키려는 능력이나 습득하려는 사고 자체에 주의를 집중한다.
둘째, 피드백을 통해 접근법을 바로잡으면서 가장 생산적인 부분에 초점을 유지한다.
결국 우리가 어려운 환경에서 난이도 높은 과업을 습득, 성과를 도출하기 위해서는 매순간 스스로의 역량에 대해 객관적으로 인식해 적정 난이도의 과제를 바탕으로 집중/몰입하고, 이를 지속적으로 피드백 받아 조정해가야 합니다. 바로 팅커링 메커니즘, 방법론이 추구하는 바와 정확히 일치합니다.
혹자는 몰입이라는 추상성이 담긴 요소를 기업에 도입한다 한들 그 생산성을 어찌 측정하고, 또 확신할 수 있는지 회의적인 질문을 던지기도 합니다. 프랑스 경제학자 토마스 피케티(Thomas Piketty) 역시 “회사가 올리는 실적에 개인이 기여하는 정도를 객관적으로 측정하기는 어렵다”고 인정합니다. 몰입을 추구하는 환경 혹은 몰입을 방해하는 행동이 실질적 성과에 미치는 영향을 쉽게 파악할 수 있는 것은 아니지만 그렇다고 이것이 기업이 몰입의 성과 연계성을 무시해야 한다는 결론은 아닙니다.
1990년대, Gallup에서 총 192개 기업 5만개 팀의 140만명이 넘는 조사대상을 바탕으로 성과에 대한 연구를 실시한 바 있습니다. 이때 ‘나는 내가 몰입할 수 있는 일을 할 기회와 환경을 가지고 있다’는 응답이 고성과 팀과 저 성과 팀의 차이를 통계적으로 가장 잘 설명하는 문항으로 분석되었습니다. 이 문항에 긍정적인 응답을 한 구성원 집단은 다른 구성원에 비해 고객 만족을 달성할 확률은 44%, 이직률은 50% 낮았고 생산성은 38% 더 높다고 조사되었습니다. 이후 진행된 또다른 갤럽 Gallup연구는 직원 몰입이 높은 회사는 직원들이 시계만 보고 있는 회사보다 수익성이 22%나 높았다고 밝힙니다. 이처럼 고성과 집단의 특성을 분석한 많은 결과에서 몰입은 그들의 업무 만족도 및 성과 창출에 매우 중요한 요인으로 다뤄집니다.
심리학자 캐롤 드웩(Caro S. Deeck)에 따르면 배움이란 타고난 노력에 의해 마술처럼 얻어지는 것이 아니라 성장할 수 있다는 태도 아래 실패를 반복하는 과정을 통해 얻어지는 것인데, 여기서 중요한 점은 그 과정이란 단순한 노력 그 이상의 의미라는 것입니다. 심리학자 안젤라 리 덕스워스(Angella Lee Duckworth) 역시 성장(Growth)을 위해서는 열정적 끈기Grit가 매우 중요한데 이것은 단순한 인내, 노력이 아니라 전략적 수련(Deliberate Practice)이 전제된 의식적 행동이라 주장합니다. 다시 말하지만 일련의, 성장을 위한 과정관리에 필수인 전략적 수련(Deliberate Practice)을 위한 제 1원칙은 ‘몰입’입니다.
몰입의 메커니즘이 주는 시사점을 바탕으로 다시 정리하자면 결국 최상의 목표관리란 조직, 구성원이 몰입할 수 있는 환경을 조성하고 스스로 몰입하고자 하는 의지/태도, 그리고 그에 맞는 전략/방법을 인식, 공유하는 문화를 만드는 것이라고도 할 수 있지 않을까요?
Reference
[1] 미하이 칙센트미하이Mihaly Csikszentmihalyi 저, 심현식 옮김, 몰입의 경영, 민음인, 2003, 117p
