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계정을 잊어버리셨나요?

by 싸이링크 Jul 07. 2019

2. 목표(성과 ) 관리

개인의 일상이나 조직에서 목표 관리는 중요하다. 아이가 주요 과목에서 우수한 성적을 받기를 바라는 부모와 조직의 역량을 향상시켜야 하는 HRD 부서의 예를 들어 보겠다.

처음엔 잘하자고 하고 믿고 맡긴다. 그런데 결과가 신통치 않다. 말만 할 것이 아니라 뭔가 장치가 필요하다는 생각이 든다.

그래서 SMART(Specific, Measurable, Achievable, Relevant 또는 Result-oriented 또는 Realistic, Time Bound) 원칙에 기초하여 세부 목표를 설정하게 한다. 달성하면 보상을 주고 못하면 벌을 준다. 이것이 MBO(management by objective)다. 아이는 매주 몇 단원씩 공부한다는 세부 목표를 세웠고, HRD부서에서는 교육 만족도를 목표로 잡았다.

그런데 시간이 지나면서 보니, 세부 목표는 달성했는데, 성적이 오르지도 않았고 직원의 역량이 향상되지도 않았다.

아이는 하기로 한 분량을 건성으로 했고, HRD 부서는 업무에 실제로 도움이 되기 보다는 만족도를 잘 받기 쉬운 것 위주로 교육을 시행했던 탓이다.

이번에는 세부 목표에 조건을 걸기로 한다. 단순히 측정할 수 있는 것이 아니라, 최종 또는 조직 목표, 과정, 중요한 대상, 개선점 등이 반영되도록 한다. 역시 주기적으로 점검해서 달성하면 보상을 주고 못하면 벌을 준다. 이것이 BSC이다. 아이와 HRD 부서는 이에 따라 세부 목표를 다시 만들었다(수치 생략, 아이의 경우는 재무 대신 최종 목표인 성적과 같은 차원으로 함).

그런데 이상하게도 또 세부 목표는 달성했는데, 성적이 오르지도 않았고 직원의 역량이 향상되지도 않았다.

알고보니 아이는 답안을 보고 점수를 조정했고, 학원숙제는 엉성하게 다 했으며 오답노트는 쓰기만 하고 다시는 들춰보지 않았다. HRD부서는 품질이 낮은 업체를 활용했고, 니즈 분석 보고서는 작성만 하고 결과 활용은 하지 않았다. 교육 만족도는 전과 마찬가지 현상이 나타났고, HR Analytics는 관련 교육을 수강하기만 했다.

원래는 최종 목표 또는 조직 목표 달성을 돕고자 성과지표를 설정하고, 성과 지표의 달성을 돕고자 보상을 도입한다. 한데, 개인에게는 최종 또는 조직의 목표 달성보다는 당장의 보상이 가깝다. 그래서, 보상과 성과 지표의 연계가 강력하면 성과 지표의 목적이 보상을 돕는 것으로 변질되고, 그 결과로 조직의 목표가 소외되어 버린다.

이러한 단점을 극복하고자 보상보다는 본질적인 목표, 달성 여부 점검보다는 달성 방안 모색에 중점을 두는 방법이 등장하였다.

1. 성과 평가 캘리브레이션 Performance Calibration

출처 : 무엇이 성과를 이끄는가 (닐 도쉬, 린지 맥그리거)

저자는 성과를 전술성과와 적응적 성과 2가지로 나눈다. 전술 성과는 조직의 전략에서 비롯된 계획을 잘 수행하는 것을 말한다. 업적과 비슷한 개념이다. 적응적 성과는 조직문화, 즉 일하는 방식에서 비롯된 것으로 계획에서 벗어나 유연하게 대처하는 것을 말한다. 역량과 비슷한 개념이다.

전술성과만 중시하면 직원의 동기와 생산성이 저하되는 결과를 초래하지만, 그렇다고 해서 전술성과를 없애면 관리자의 편애가 성과 평가의 기준이 되거나 목소리가 큰 사람이 혜택을 받게 될 가능성이 높다.

따라서, 두 가지 성과를 모두 성과 관리 체계에 포함시켜야 하는데, 예를 들면 다음과 같이 할 수 있다.

1) 경력개발 + 성과평가

- 정기적으로(예: 반기별) 경영진, 전사 성과 관리자(예: CFO), 전사 역량 관리자(예: 조직문화 관리자)로 구성된 캘리브레이션 팀이 경력 사다리(전문성 수준)의 레벨을 승급시킬 사람을 선정한다

-이 때, 경력 등급의 상승과 조작 성과의 향상 간에 유의미한 연관성이 있는지 분석한다. 만약 관련이 없다면, 그 이유를 파악해서 바로잡는다. 전문가가 조직에 기여하는 것을 방해하는 요인이 있을 수도 있고, 성과와 무관한 요인으로 전문성이 규정되어 있을 수도 있다.

2) 결과에 대한 평가 + 과정에 대한 평가

헤지펀드사인 Point 72 Asset Management 에서 PM의 성과를 평가할 때는 결과와 과정을 같이 본다. 예를들어, 목표 수치를 달성하지 못한 PM이 있다고 하자. 성과에 영향을 미친 제반 요인과 달성 과정을 분석할 수 있는 데이터와 분석력을 통해 우선 과정을 분석한다. 그 결과 실적이 목표 수치에는 못 미치지만, 재현 가능한 프로세스를 개발했다면(예: 탄소 펀드 모델 개발) 그 사람은 우수한 평가를 받는다.

그리고 이런 과정을 통해 새롭게 획득한 ‘재현 가능한 프로세스’는 조직의 지식으로 모두에게 공유된다.

2. OKR (Objective Key Results)

출처 : OKR (존 도어, 래리 페이지)

투명하고 절제된 애자일식 목표관리이다. Performance Calibration의 업그레이드 버전이라고도 할 수 있다.

드러나는 형태는 목표와 그것을 이루기 위한 3가지 핵심 결과 지표로(가감하는 것이 절대 안 되는 건 아니지만 최대한 3가지로 맞춤) 구성된다. BSC나 Performance Calibration처럼 지표를 특정 영역으로 구분하지는 않는다. 핵심 결과를 3가지로 압축하는 과정에서 끊임없이 ‘목표를 달성하기 위해 가장 중요한 게 무엇인가’를 생각하게 하는 것이 이 방법의 첫 번째 장점이다.

두 번째 장점은 운영의 투명성이다. 조직 및 하위 부서, 개인들의 OKR은 서로 정렬된다. 이 점은 BSC에서도 마찬가지이지만, 이 모든 과정이 투명하게 오픈된 상태에서 이루어진다는 점이 다르다. BSC는 Top Down식으로 조직의 제반 지표들을 꽤 오랜 시간을 들여 완성품으로 만들어서 하달한다. 하지만, OKR에서는 각 단위별로 OKR을 만들어서 전체에 공개를 하고 누구든 다른 부서의 OKR에 대한 수정 제안을 할 수 있다.

이런 극단적 투명성은 부서 간에도 서로에 총을 겨누는 지표를 갖고 있는 조직의 입장에서 보면 상상하기 어렵다. 상반되는 지표라도 1번의 통합적 사고를 통해 win-win할 수 있는 방안을 찾은 거라면 그 자체로 문제될 건 아니지만, 이런 과정없이 슬그머니 서로에 총을 겨누는 경우가 많다.

세 번째 장점은 유연하다는 것이다. 다른 성과관리 방법들은 한 번 지표가 정립되면 도중에 바꾸지 않는 것이 원칙이다. 그러나 OKR은 도중에라도 상황이 바뀌거나 새로운 통찰을 통해 상황을 달리 보는 등 합리적인 근거가 있다면 바꿀 수 있다.

마지막으로는 보상과의 연계가 약하다는 점이다. 보상을 위한 성과지표를 별개로 설정한다는 의미가 아니라, OKR을 달성하지 못해도 업무 수행 과정이 바람직하거나 ‘운이 안 좋은’ 상황에 처했다면 보상을 받을 수 있다는 의미이다. 그러다보니, OKR과 관련한 구성원과의 상호작용도 수치를 맞추었냐 못 맞추었냐에 중점을 두지 않고, 발전 방향에 초점을 둔다.

이를 위해 CFR (Conversation, Feedback, Recognition)를 활용하는데, Conversation은 성과향상 방안에 대해 상사와 진솔하게 하는 대화, Feedback은 서로의 발전방향을 위해 구성원간에 이루어지는 소통, Recognition은 모든 형태의 기여에 대해 칭찬 등으로 인정해 주는 것을 말한다.