내부 커뮤니케이션, 어디서부터 시작할까?
내부 커뮤니케이션이라 함은 조직 외부에 대한 커뮤니케이션이 아닌, 조직의 구성원들을 대상으로한 커뮤니케이션이다. 많은 기업과 단체들이 내부 커뮤니케이션에 대해 관심을 많이 갖고 있고, 실제로 많은 비용과 노력을 쓴다.
내부 커뮤니케이션은 왜 중요할까?
이상적인 조직의 모습을 보자면 조직 내 소수의 경영진이 방향성과 전략을 만들어 내고, 이를 각 구성원들이 본인의 역할을 회사의 큰 그림과 연결하여 개인의 목표를 설정하고 매일의 일상 업무가 회사의 전략과 목표에 연결되어 있도록 하는 것이 그 모습 중 하나가 될 수 있다.
이러한 조직의 모습을 구현하자면, 첫째, 경영진의 방향성과 전략 수립이 명확하고 강력해야 하고, 둘째, 전략을 실천할 수 있는 업무 행동 계획이 수립되어야 하며, 셋째, 계획이 제대로 목표를 향해 실행되고 있는지 측정이 되고 공유가 되어야 하고, 넷째, 이러한 계획과 전략이 지속적으로 개개인의 조직 구성원들에 의해 유기적으로 실행될 수 있도록 하는 문화와 동기부여가 있어햐 할 것이다. 이러한 전반적인 회사의 운영 요소들을 조직의 위에서 아래로, 아래에서 위로, 그리고 수평적으로 전달하고 강화하는 것이 내부 커뮤니케이션의 핵심적 역할이라 할 수 있겠다. 대개 조직이 커질수록 이러한 내부 커뮤니케이션의 복잡성은 커지고, 커뮤니케이션의 효율성을 높이기 위해 많은 노력이 필요하다. 하여, 조직이 성장할수록, 조직의 방향성에 큰 변화가 있을수록, 내부 커뮤니케이션은 더욱 중요성이 커진다.
그럼 내부 커뮤니케이션을 위해 무엇이 필요할까?
일단은 무엇 때문에 내부 커뮤니케이션이 필요한지에 대해서 생각을 해봐야 한다. 결국 조직이 이루고자 하는 방향이 무엇인지에서부터 출발해야 한다. 조직의 존재 이유, 비전, 꿈, 가치를 명확히 해야 한다. 많은 조직들이 이러한 비전을 세울 때에는 구체적이고 명확하고, 실질적인 가치를 바탕으로 수립을 했을 것이다. 하지만 조직이 커지고, 오랜 시간이 흘러 경영진이 교체되고 많은 변화를 겪는 동안 이러한 비전은 추상적으로 변화하는 경우가 많다. 비록 비전을 설명 하는 문장 자체가 변화가 없다 하더라도 말이다. 이러한 경우는 대부분 조직의 비전과는 동떨어진 단기적 목표나 문제점을 성취, 해결하기 위해 조직의 일상 업무에서 우선순위가 회사의 비전과 거리가 있는 업무를 하기 위해 대부분의 노력을 쏟고 있거나, 혹은 거리가 있게 느껴지거나, 비전과 일상 업무의 연결 고리에 대한 이해가 조직에 없을 때 발생한다.
가장 먼저, 우리 조직이 목표하는 바에 대해 다시 한번 생각해야 한다. 우리의 비전은 무엇이고 방향성은 무엇인가. 그러한 목표는 구체적으로 언제까지 어떤 성과 지표를 달성해야 하는가. 역으로, 그러한 성과지표를 모두 성취했을 때 우리가 목표하는 바를 완전히 성취할 수 있을까? 그렇다면 현재 우리가 목표라고 설정한 것이 이러한 내용을 모두 포함하고 있는가? 혹은 불필요한 것까지 포함되지는 않았나? 이러한 질문들을 경영진에서 많은 노력을 들여 자문하고 명확한 답을 내려야 한다. 이러한 질문에 대비해 아직 조직의 목표와 방향성이 명확하지 않다면, 아직 내부 커뮤니케이션이 필요한지에 대해 다시 생각해봐야 하며, 매일 급한 불 끄듯하고 있는 듯한 업무들에 대해 전면 재검토를 해볼 필요가 있을 것이다. 혹은 이러한 방향성을 명확하게 하기 위한 노력에 구성원들의 노력이 필요하다면 이러한 노력을 구성원들이 할 수 있도록 내부 커뮤니케이션이 이루어져야 할 것이다. 이때의 조직의 목표는 정말 이상적인 모습으로 장기적인 관점에서 보는 것이 좋겠다.
명확한 조직의 목표와 방향성이 설정이 되었다면, 우선순위를 설정해야 한다. 우선순위를 설정하는 기준은 다양하게 있겠지만, 결국 시간과 노력 대비 얻을 수 있는 성과라고 할 수 있을 것이다. 모든 결과를 하루아침에 이룰 수는 없기 때문에, 명확한 방향성이 설정되었다 하더라도 이를 실행하고 이룩하는 것은 그에 맞는 시간과 노력이 들기 마련이다 (물론 조직의 비전이 현 상태를 최대한 유지하는 것이라면 그러한 시간과 노력은 최소화될 것이지만, 지금껏 경험한 조직들을 보자면 그런 조직의 비전은 한 번도 경험한 적이 없다). 대략 3년에서 5년 동안, 조직이 이루고자 하는 목표를 다시 한번 구체화한다. 그리고 중단기의 단계적 목표를 설정하고, 그 목표를 성취한 것이 어떻게 결과로 나타날지에 대해서도 구체적으로 파악하고, 그에 필요한 시간과 노력, 투자 금액 등을 놓고 그중 가장 중요한 몇 가지(3개에서 5개 정도)를 결정한다.
이러한 우선순위가 결정된 중단기적 목표가 설정이 되었다면, 이 목표를 이루기 위해 어떤 하위 성과 지표가 무엇인지에 대해 구체화를 하여야 한다. 성과 지표는 보통 결과형 성과 지표와 진행형 성과 지표로 나뉜다. 결과형 성과 지표는 보통 최종적인 성과 지표로, 하위 진행형 지표의 합으로 산출되는 경우가 많다. 예컨대 XX브랜드 제품의 시장점유율이 회사에서 보는 최종 결과 지표라면, 진행형으로는 제품 입점률, 판매 매대 점유율 등이 될 수 있을 것이다. 보통 결과형 지표는 많은 부서가, 혹은 주요 부서 전체가 공유하는 경우가 많으며, 진행형 지표는 개인 혹은 소규모의 팀이 단기적 목표로 삼는 개별 혹은 다수의 지표인 경우가 많다. 회사의 시장 점유율이 회사 전체의 목표라면, 영업팀에서는 월별 입점 목표 달성률을 지역별로 나눌 수 있을 것이고, 마케팅팀에서는 인터넷 광고 노출 횟수 및 클릭수, 생산배송팀에서는 주문대비 배송 확정률 등으로 그 목표를 나누는 것처럼 말이다. 이러한 결과적 지표와 진행형 지표를 명확히 연결하는 작업은 매우 중요하다. 그렇지 않으면 개인의 목표가 회사의 목표와 연결이 되지 않기 때문에, 회사의 자원이 집중되지 않아 효율성을 떨어뜨리기 때문이다.
여기까지 읽었다면, 아마도 '어라? 이건 커뮤니케이션 이야기가 아닌데?' 하고 느꼈을 것이다. 맞다. 여기까지는 커뮤니케이션을 잊고 철저히 회사의 목표에 대한 이야기다. 다시 말하면, 회사의 목표가 명확하지 않다면
커뮤니케이션은 필요 없다. 커뮤니케이션은 회사의 목표를 이루기 위해서만 필요하기 때문이다.
다음 글에서는 이러한 회사의 목표가 명확히 수립된 후 커뮤니케이션 계획이 어떻게 수립되어야 하는지에 대해서 이어나가도록 하겠다.
