Know/ Feel/ Do, 좋은 커뮤니케이션의 시작
회사를 다니다 보면 회사로부터 정말 많은 커뮤니케이션을 받게 된다.
사무실에 붙어있는 포스터,
사장님이나 부서장의 이메일,
사내 온라인 커뮤니티의 게시글 등.
사실 정말 흥미로운 내용이 아니라면 전사 메일은 대부분 휴지통으로 가기 마련이며, 사무실 벽의 포스터는 그냥 인테리어 소품의 일부로 다가와 감흥이 없어진다.
‘사내 커뮤니케이션을 강화하겠습니다! 조직 문화를 바꾸어 보겠습니다!’
이런 이야기를 하는 회사의 대부분은 과도한 커뮤니케이션을 계획하고 실행한다.
그리고 직원들은 넘쳐나는 커뮤니케이션에 압도(Overwhelmed)되며, 결국에는 모든 사내 커뮤니케이션을 무시하는 (Ignoring) 단계에 이르게 된다.
애초에 좋은 커뮤니케이션이란 무엇일까?
이러한 질문에 답변하기 위해서는 우선 ‘커뮤니케이션’이 영향을 미칠 수 있는 범위에 대해, 기대치가 명확해야 한다.
간단하게 말하자면 ‘커뮤니케이션’ 만으로는 회사의 성과를 달성할 수도, 조직의 문화를 변화시킬 수도 없다.
하지만 거꾸로 회사의 성과를 달성하기 위해서, 조직 문화를 변화시키기 위해서 커뮤니케이션은 필수적이다.
바꿔 말하자면 회사에서 ‘커뮤니케이션’의 역할은, 회사의 비즈니스 성과를 달성하거나 조직의 문화를 변화시키는데 보조적이지만 필수적이라고 할 수 있다.
‘당신의 삶은 바꾸는 생활 가전을 만듭니다’
정말 멋진 회사 비전 문구를 만들어 홍보를 한다고 해도, 회사에서 생산하고 판매하는 제품 자체가 삶을 바꿀 정도로 혁신적이지 않다면 회사의 비즈니스 성과를 달성하는 것은 불가능하다.
하지만 반대로 회사에서 세상을 바꿀 만한 제품을 만들어 판매해도 제대로 커뮤니케이션이 되지 않는다면 회사의 비즈니스 성과를 달성할 수 없을 것이다.
(물론 이 경우는 마케팅을 넓은 범위의 ‘커뮤니케이션’에 포함한 경우이다)
‘모두가 즐겁게 일할 수 있는 자유로운 조직문화’
이런 조직 문화를 만들기 위해 열심히 커뮤니케이션을 만든다 하더라도, 조직에서 의사결정 구조나 회의 방식이 극도로 권위주의적이라면 조직문화를 바꾸는 것은 불가능하다.
결국 커뮤니케이션은 실제 목표하는 비즈니스 성과를 달성하기 위한 계획이 수립되어 실행되거나, 변화하고자 하는 조직 문화의 방향성에 대한 실천에 대해 보조적이지만 필수적으로 수반되어야 하는 것이다.
다르게 이야기하자면, ‘커뮤니케이션 목표’는 단독으로 수립될 수 없다.
반드시 ‘비즈니스 목표’ 혹은 ‘조직문화의 방향성’이 뚜렷해야만 비로소 보조적인 커뮤니케이션 목표가 수립될 수 있는 것이다.
직원들과 이야기를 하고, 전사 메일을 보내고, 전사 캠페인이나 행사를 기획할 때, 과연 나는 어떤 메시지를 써야 하는가를 고민하기 전에,
‘나는 이 커뮤니케이션을 통해 어떤 목표를 이루는 것을 도우려고 하는가?’를 먼저 고민해야 한다.
커뮤니케이션의 목적이 명확하다면, 다음은 세부적으로 커뮤니케이션 목표를 설정한다.
세부적인 커뮤니케이션 목표는, 커뮤니케이션 대상자가 나의 커뮤니케이션을 받고 난 뒤에 ‘생각(Know)’, ‘감정(Feel)’ 그리고 ‘행동(Do)’에서 어떠한 변화가 있으면 좋을지를 생각해야 한다.
1. Know: 어떠한 생각의 변화가 있었으면 하는지? (예시: 새로운 정보 전달/ 기존에 잘 못된 정보의 수정 등)
2. Feel: 어떠한 감정의 변화가 있었으면 하는지? (예시: 회사에 대한 자부심/ 현재 회사 위기 상황에 대한 경각심/ 좋은 성과에 대해 축하하고 기쁜 마음 등)
3. Do: 어떠한 행동의 변화가 있었으면 하는지? (예시: 주변의 인재들을 회사 인재 채용 모집 프로그램에 지원하도록 추천/ 일상 개인 업무에 좀 더 몰입해서 수행/ 서로 노고를 격려하고 축하의 메시지 보내기 등)
이러한 Know/ Feel/ Do는 서로 연결이 되어 궁극적으로는 ‘Do’, 바로 행동 변화로 이어지게 된다.
그리하여 좋은 커뮤니케이션은 회사가 원하는 방향의 ‘행동변화’를 이끌어내는 것이라고 할 수 있겠다.
정리하자면 사람들의 행동을 변화시키는 커뮤니케이션이 바로 좋은 커뮤니케이션이라고 할 수 있겠다.
