리더십이 아니라 리더가 되어라!

이창준 박사님의 리더십 패스파인더 4주 온라인 과정을 듣고 나서

리더십 패스파인더 4주

산모퉁이를 돌아 논가 외딴 우물을 홀로 찾아가선 가만히 들여다봅니다. 우물 속에는 달이 밝고 구름이 흐르고 하늘이 펼치고 파아란 바람이 불고 가을이 있습니다. 그리고 한 사나이가 있습니다. 어쩐지 그 사나이가 미워져 돌아갑니다. 돌아가다 생각하니 그 사나이가 가엾어집니다. 도로 가 들여다보니 사나이는 그대로 있습니다. 다시 그 사나이가 미워져 돌아갑니다. 돌아가다 생각하니 그 사나이가 그리워집니다. 우물 속에는 달이 밝고 구름이 흐르고 하늘이 펼치고 파아란 바람이 불고 가을이 있고 추억처럼 사나이가 있습니다.

[자화상] - 윤동주

필자는 코칭을 오랫동안 배워왔지만, 이번 기회에 리더십을 제대로 배워보고 싶었다. 커리어코치협회 부회장으로 조직을 책임지면서 운영하고 있는데, 지금이 바로 리더십이 필요한 시기이기도 하다. 개인적으로는 아이들이 크고 있어서 가족의 장으로서 좀 더 리더의 모습을 보여주고 싶다. 필자가 생각하는 리더십은 오케스트라의 지휘자 같은 모습이다. 하나하나 구성원들이 하모니를 이끌어내고 싶은 욕구가 있나 보다.

남이 써준 대본이 아니라 자신의 대본을 써라!

마침 리더십 패스파인더 온라인 과정이 있어서 얼른 신청을 했다. 리더십 하면 떠오르는 사람이 바로 이창준 박사님이다. 페이스북 친구로 알게 되고 리멤버카드를 만들 때 흑백 아이디어와 용기를 낼 수 있도록 북돋아주었다. 그래서 리멤버카드가 나올 수 있었다. 특히 이창준 박사님의 리더십 이야기를 들으면 주마등처럼 "제 인생의 대본은 제대로 쓰고 있는가?" 성찰하게 되었다. 자신의 삶에서 걸러올린 이야기만이 구성원들에게 영향력을 줄 수 있다는 말씀 고이 간직하겠다. 남이 써준 대본이 아니라 자신의 대본이 있어야 한다는 말씀에서 울림이 크다. 리더가 되기 위해서 자기정체성을 창안한다.

나는 누구인가?

무엇을 구현하려고 하는가?

어떤 난관과 장애를 마주하고 있는가?

나는 이를 어떻게 극복하고자 하는가?

행동주의적 접근보다 존재론적 접근이 중요하다. 스킬이나 기법보다 자각, 선택, 성찰이 중심이 되어야 한다. 자신과 마주하기, 이상과 현실을 통합하기, 다르게 깊게 높게 생각하기 등 리더는 팔로우의 현실에서 넘어서 이상을 바라봐야 한다.

리더십이란 무엇인가?

리더십하면 흔히 카리스카를 떠올린다. 원래 카리스마(Charisma)는 다른 사람을 매료시키고 영향을 끼치는 능력을 가리킨다. 카리스마를 뜻하는 영어인 'Charisma'는 '재능', '신의 축복'을 뜻하는 그리스어의 'Kharisma'로부터 유래하였다. 어떤 이는 농담으로 "칼있으마!"라고도 하고, 어떤 이는 카리스마는 길러지는 것이 아니라 타고난 경우도 많다고 한다. 카리스마 리더십(Charismatic Leadership)은 자신의 특성에서 나오는 힘과 부하들이 리더와 동일시하려는 심리적 과정을 통해 영향력을 행사하며, 부하들에게 미래에 대한 비전을 제시하거나 공감할 수 있는 가치체계를 구축하여 리더십을 발휘한다. 리더의 자질 뿐만 아니라 상황적 맥락에 따라 영향을 받는 구성원의 인식과 반응에 의해 카리스마 리더가 출현한다. 카리스마는 “리더가 소유하고 있는 어떤 자질이 아니라 리더와 구성원 사이의 관계의 결과”이다. 이런 카리스마를 가진 리더들은 조직의 성공을 위해 조직원들에게 나를 따르라 강요하지 않을 때 동반성장을 위해 노력하게 된다. 때론 혼돈스러운 상황이나 위험을 느끼는 상황에서 카리스마를 가진 리더가 구성원에게 안정감과 의존하고 싶은 욕구를 채워준다.

상황이 다르면 리더십도 달라야 한다. 카멜레온처럼 유연한 것과 정체성 없이 변신과 배신을 잘하는 것은 다르다. 리더는 대의(大義)와 조직의 보다 큰 성과를 위해서 변신하지만 자신만을 위하는 소인은 개인적인 이득을 위해서 변신한다. 상황적 리더십(Situational Leadership)은 리더십을 마인드셋보다는 스킬로 접근한다. 가끔은 리더에게서 발휘되는 카리스마가 조직 구성원들을 무력하게 만들기도 한다. 왜냐하면 자신도 모르게 카리스마 리더에게 의존하게 만드니까 말이다. 리더에게도 취약성을 드러내고 싶을 때도 그렇게 하지 못하게 이유가 되기도 한다. 구성원들이 리더들에게 희생을 요구하기도 한다. 리더는 팔로워들이 부여하는 권위가 리더십을 발휘할 수 있기에 근원적 상태에서 개인보다 조직의 유익을 위해 기꺼이 희생할 수 있어야 한다.

리더가 된다는 것은 일반적 상태(The normal)가 아니라 근원적 상태(The fundamental)로 전환을 해야 한다. 결국 일반적 상태는 비리더(non-leader)의 삶으로 손쉽게 현실과 타협하며 자신의 안위에 연연한다. 삶의 에너지가 늘 외부로 향해 있어서 자신의 내면에서 들려오는 목소리에 귀를 기울이지 못한다. 자신의 위선, 거짓, 모순을 들여다보지 못한다. 자신의 고유한 가치, 신념을 개발하지 못하고 만다. 자신의 파워를 키우고자 더 많은 자원을 획득하는데 열중할 뿐이다.

리더십은 용기 있는 여정이다.

조직에서 매니저가 되는 것은 선택이지만, 내 인생 속에서 리더가 되는 것은 피할 수 없는 결정이다. 단지 직책을 넘어서 구성원들이 일을 잘할 수 있도록 북돋아주고 아우르고 다독여야 한다. 리더는 내재화를 통해서 겸허히 자신을 통해서 스스로 성찰한다. 리더십은 누구를 위해서 하는 것이 아니다. 개인의 야심이나 성공을 위해 사용한다면 구성원을 성공을 위한 수단으로 보게 된다. 반대로 긍정적으로 사용한다면 조직의 성장과 모두의 성공을 위해 쓴다면 좋은 영향력을 발휘하게 된다.

1. 안전지향적인 상태에서 목적지향적인 삶을 선택한다. 안전지대는 편안하지만 자칫 무의미하고 무기력한 삶을 반복하는 것이다. 나는 누구를 위해서 무엇을 하려 하는가? 내가 이 일을 통해서 궁극적으로 이루고자 하는 것은 무엇인가? 이 일의 본질이 가르쳐주는 최종 목적지는 어디인가?라고 질문을 던지는 것이다.

2. 외부환경의 압력에 복종하기보다는 자기 내면의 목소리에 귀를 기울이는 것입니다. 자신의 과오, 위선을 벗어던지고 삶의 신념과 핵심가치를 확인하는 것입니다. 가장 중요한 생각하는 가치를 따를 때 온전함, 자기 확신, 진정성을 경험할 수 있다.

3. 삶의 초점을 사사로운 이기심에 둘 것이 아니라 타인과 조직에 둠으로써 자기 이익이 아니라 조직과 집단의 이익을 추구하는 것이다. 이기적인 나르시시즘은 결국 자기 고립을 자초하지만 이타적 태도는 신뢰와 유대를 낳는다.

4. 자기 방어의 변명이 아니라 기꺼이 새로운 것을 배우고 수용하려는 개방적인 태도를 보이는 것이다. 개방적 태도는 적응력을 높이고 개성 있는 사람이 되며, 다른 사람을 다시 개방적으로 만든다.

의미 있는 목적과 결과에 대한 깊은 관심, 공동체를 위해 기꺼이 자신의 능력과 재능을 헌신하고자 하는 의지, 다른 사람의 성장을 돕고 위험을 감수하고자 하는 의지, 다른 사람의 성장을 돕고 위험을 감수하고서라도 옳은 일을 하고자 하는 용기, 그리고 항상 배우고자 자신을 열어놓은 개방적 태도는 근원적 상태에서만 가능하다. 리더십 상태로 옮겨가고 더 오랜 시간을 리더십 상태로 머무르기 위해 노력한다면 사람들은 우리의 영향력 안으로 들어온다. 원하는 꿈을 함께 실현할 수 있다.

4주간의  리더십 패스파인더 과정을 마치고 다시 생각해보면 그동안 잘못 살아온 것 같다. 어떤 성과를 위해서 최선을 다하면 된다는 착각이 있었다. 주변도 돌아보고 구성원들과 어떻게 소통하고 어떻게 리더로서 존재할 것인지 성찰하는 계기가 된다. 이것을 깨달은 것만으로 이 과정이 많이 큰 도움이 되었다. 리더십을 배우러 왔다가 리더가 되어야겠다고 생각했다. 그리고 에니어그램의 여정과, 리더의 여정이 많이 비슷하다는 깨달음도 얻었다. 자신의 온전함, 고유함을 깨달아 가는 과정, 의식의 수준이 높아지고 자신의 그림자를 직면해야 한다는 점도 말이다. 하여간 배우는 과정은 늘 감사하다.