어떤 부하(部下), 팀원을 원하는가?
Team Member
부하(部下) 직원보다는 팀원, 동료라는 단어가 권위적으로 받아들여지지 않아 많이 사용되고 있다. 시대의 변화, 가치의 변화를 보여 준다고 할 수 있다. 여하튼 조직 생활을 하면서 때가 되면 누구든 부하직원하고 같이 일을 하게 된다. 부하직원 즉, 팀원과 팀플레이를 해야 성과를 낼 수 있다. 하지만 그 부하직원은 내가 뽑을 수도 있지만 많은 경우는 나의 의지와는 상관없이 결정되니 성과 창출을 위한 최상의 팀이 구성되었다고 하기 어려울 수도 있는데, 이는 우리나라 기업 특성 중에 하나라고 할 수 있다. 지금까지 빠르게 성장하는 조직의 인적 자원을 공급하기 위해 대규모 공채를 실시해 왔고, 이를 통해서 각 조직의 필요 인원을 공급하는 시스템을 갖춘데 기인한다. 기업들의 경영 환경이 변화하면서 지금은 팀장(상사)이 필요한 부하(팀원) 직원을 직접 채용하는 시스템으로 변화 중이다. 시장에서의 성과 창출 환경 변화에 대응하기 위해서 채용 방식이 변화하고 있는 것이다. 채용방식의 변화에 맞추어 상사는 어떤 유형의 부하(팀원) 직원을 원할지 그 부하(팀원) 직원의 유형을 살펴보자.
첫 번째 유형은 실무 지식이 뛰어난 직원이다. 담당 분야의 전문 지식, 실력이 뛰어나다. 그래서, 실무적으로는 어떤 직원과 비교해서도 뛰어나고, 일에서 일정한 부분은 본인이 알아서 판단하고 처리한다. 일의 완성도가 높은 편이다. 그래서, 본인의 실력을 믿고 자신감이 강하며 상사(팀장)와 업무 협의 시 상사가 실무 지식이 부족하면 종종 무시하기도 한다.
두 번째 유형은 상사(팀장)의 지시라면 무조건 '예스'하는 직원이다. 업무 지시와 관련해서 상사의 지시에 별다른 질문이나 의견이 없다. 상사(팀장)가 지시한 데로만 일을 수행하기 때문에 업무 지시를 할 때 일의 범위, 내용, 기한 등을 구체적으로 알려 주어야 한다. 어떤 경우는 부하직원에게 일을 설명하기 위한 시간이 상사가 직접 일을 하는 것보다 더 걸리는 경우도 있다.
세 번째 유형은 지시된 일의 중간 진행 상황에 대한 보고가 없는 직원이다. 일의 진척 상황을 상사가 파악하고 있어야 하는데, 일의 진척도를 단계별로 상사에게 보고를 안 한다. 상사가 꼭 물어봐야 보고를 한다. 상사가 일의 진척도를 물어보는 경우 대부분 일이 milestone에 따라 진행되지 않는 경우가 많다. 일의 문제점이 해결이 안 되고 쌓여 있다. 왜 보고를 안 했느냐고 하면, 곧 해결할 것이기 때문에 해결 후에 보고하려고 했다고 답변하는 경우가 대부분이다.
네 번째 유형은 벌리기를 좋아하고, 뒷수습이 잘 안 되는 직원이다. 여러 가지 일을 벌이는 것을 좋아한다. 아이디어도 많고, 항상 자신감에 차 있다. 그 직원에게 일을 맡기려면 일을 지시한 다음 중간중간 진행상황을 직접 꼼꼼히 챙겨야 한다. 그렇지 않으면 예기치 못한 상황에 부딪힐 수 있기 때문이다. 예산 집행 내역이 정리가 안돼서 낭패를 본다거나, 외부 협력 업체와의 업무 Scope가 제안서대로 진행이 안되거나, 타 부서와 협력 시 과다하거나 과소하게 협력하여 실제 진행 시 문제가 발생하기도 한다. 대부분 본인 생각과 본인의 판단으로만 일을 진행하고 처리하여 이러한 문제가 발생한다고 볼 수 있다.
다섯 번째 유형은 일의 목적과 기한만 설명하면 스스로 알아서 일하는 직원이다. 일의 진척도도 중간중간 상사에게 보고하여 공유하고, 관련부서와 협조 시 상사(팀장)의 역할이 필요하면 적기에 상사에게 보고하고 관련부서의 협조를 받는다. 일의 완성도가 중요한지, 일의 기한이 중요한지를 잘 판단해서 일을 한다. 기한이 중요한 일은 완성도가 좀 떨어지더라도 기한 내 상사에게 보고를 하는 것이 중요하기 때문이다. 일을 맡기면 별로 걱정할 게 없다. 대인관계와 팀플레이도 원활한 편이다.
여섯 번째 유형은 일의 성과가 잘 나지 않는 직원이다. 일을 지시하면 이해도가 떨어져 일을 믿고 맡기기가 어렵다고 생각된다. 현재하고 있는 일에 적합한 인물이라고 생각하기 어렵고 가능하면 다른 일을 찾아 주는 게 좋겠다고 생각이 드는데, 본인은 현재하고 있는 일에 만족하고 있다. 결국 일의 성과는 만족스럽지 못하다.
여섯 가지 부하(팀원) 직원의 유형에 대해서 살펴보았다. 여섯 가지 유형 말고도 다양한 유형의 부하(팀원) 직원이 있을 것이다. 여기서 살펴본 여섯 가지 부하(팀원) 직원의 유형은 상사 입장에서 살펴본 것이다. 상사 입장에서 내가 알지 못하는 부하(팀원) 직원의 다른 사정이 있는지, 어려움이 있는지 잘 모를 수도 있다. 부하(팀원) 직원 입장을 겪었지만, 상사가 되면 부하(팀원) 직원 입장을 잘 모르게 된다. 자연의 이치랄까? 상사의 유형 평가와 마찬가지로 부하(팀원) 직원 여섯 가지 유형에 대한 평가도 여기에 없다. 각각 장단점이 있고, 조직 문화에 따라서 평가가 달라질 수 있기 때문이다. 여섯 가지 부하(팀원) 직원의 유형에 대한 평가는 각자의 몫으로 남긴다. 누구든지 완벽할 수는 없다. 부족한 점이 있다.
상사, 선배는 후배, 부하(팀원) 직원을 지도할 의무가 있다. 이것이 사회 발전의 원동력이다. 세계적인 산악인 '엄홍길'씨는 등반을 시작할 때 빼놓지 않는 의식이 있다. 등산화를 꼼꼼히 챙기는 것이다. 등산화 안에 있는 모래 한 톨이 위대한 등반을 망칠 수 있기 때문이다. 이렇듯이 하찮다고 생각할 수 있는 작은 일에서 큰일이 벌어지는 경우가 대부분이다. 조직에서 큰 성과를 이루기 위해 작은 실수가 일어나지 않게 하는 것은 상사와, 선배의 책임이자 의무이다. 부하(팀원) 직원의 유형을 떠나 부하(팀원) 직원에게 가르침을 주는 것이 우선이다.
'어떤 부하(팀원) 직원을 원하는가?' 이 질문이 유능한 부하(팀원) 직원을 만들고, 유능한 미래의 상사를 길러내는 것이다.
