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계정을 잊어버리셨나요?

by 큰 호랑이 Dec 31. 2023

8년차 사회 일꾼의 좋은 팀에 관한 몇 가지 기록

큰 호랑이입니다.

살아가며 마주하는 질문과 그때 답이라 생각한 것들을 적고 있습니다. 비록 나중에 틀릴지라도요.

도대체 좋은 팀은 어떻게 만들어야 하는 걸까...?

8년차 사회 일꾼이 끄적이는 기록.

이번 생은 틀렸어.

이게 내 결론.

《 이상편 》 : 관리의 입장에서 좋은 팀을 이끌기 위한 생각거리들

1. 우리 회사는 어떤 회사인지 우리는 무슨 철학을 갖고 있는지 인지시켜준다.

2. 회사의 비전은 명확해야 한다. 우리가 어떤 가치를 위해 일하고 있는지 모르는 직원들이 수두룩하다. 그러나 항상 강조하기 보다 비전을 이루기 위해 지금 당장 우리가 해야 할 일을 가이드라인으로 만드는 것이 필요하다.

3. 일을 잘 시키기 위해서는 외적 동기를 자극하지 말고 내적 동기를 자극, 개인의 꿈과 목표를 회사의 비전에 부합시키면서 의미를 인식시키는 것. 그러나 외적 동기가 제대로 갖춰지지 않고 내적 동기를 불러일으키는 건 환상이다.

4. 직원들만의 꿈과 목표를 회사의 일에 잘 녹여 개인적인 목표를 주는 방향으로 성장을 도와야 한다. 일로써 성장이 가능하게 만들어줘야 몰입이 가능하다.

5. 실수에 대해 관대하고 수용적이어야 직원들은 스스로 움직인다. 서로에게 친밀감을 느끼고 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 만드는 것이 가장 우선이다.

6. 실수는 대부분 시스템 문제다. 실수한 사람을 나무라기보다 실수할 수밖에 없는 시스템은 없었나 살펴보고 개선해야 한다. 일을 잘할 수 있는 시스템과 매뉴얼을 만드는 게 중요하다. 물론 개인의 탓이 아예 없다는 것은 아님.

7. 리더나 일을 주도하는 사람은 특히나 더 주목받는다. 그게 모두 그 사람의 성과가 아니다. 묵묵히 뒤에서 주인공들이 빛날 수 있도록 서포터 해주는 이들의 노력과 열정을 당연하게 생각하지 말아야 한다.

8. 조직의 변화를 일으키려면 구성원의 5%를 먼저 설득시키고 내 편으로 만들어야 한다. 그러면 남은 95%는 저절로 따라오게 된다.

9. 협업을 할 때는 서로 얼굴을 모르는 상태에서 일하는 것보다 다 같이 인사하고 편안한 분위기를 만들어 주고 일을 함께 하는 게 훨씬 효과적이다.

10. 좋은 분위기는 좋은 아이디어를 쏟아내지만 스스로 굉장히 편안한 상태에서는 변화는 없다. 리더는 편안한 분위기 속에서 일거리를 던져주고 위임하는 법을 알아야 한다.

11. 수평적인 조직 문화는 개인 성과 실력이 모두 뛰어날 때 빛을 발휘할 수 있다. 어설프게 수평적으로 할 바에야 차라리 제대로 수직적으로 하는 게 나을 때도 있다. 가장 좋은 건 업무 지시는 수직적으로 커뮤니케이션은 수평적으로. 물론 잘 안된다.

12. 마이크로매니징은 금지! 단 완전히 일을 모르는 상태에서의 마이크로매니징은 유효하나 그 이후에는 역할을 주고 책임과 권한을 분명히 해야 한다.

13. 성과의 압력이 높을수록 굉장히 합리적이고 상식선으로만 의견을 낸다. 실패에 대한 책임을 질 수 있기 때문이다. 그래서 그 이상도 그 이하도 하지 않으려고 한다. 발전이 없다.

14. 완전히 능동적으로 일을 할 수는 없다. 하지만 주도권 없이 의미를 못 느끼고 조직의 생리상 어쩔 수 없이 수동적으로 해야 하는 일만 하게 되면 그 직원은 무조건 떠난다.

15. 어떤 업무가 떨어지면 왜 하는지 반드시 공유해 줘야 한다. 일을 하러 온 사람들에게 일을 자꾸 시키기만 해선 안된다. 이 단어의 차이를 모르는 팀 리더들은 무조건 실패한다.

16. 내 일처럼 하게 하려면 책임이 있어야 가능하다. 책임은 곧 권한에서 나오고 권한은 내가 일을 얼마나 주도할 수 있느냐로 결정된다. 내가 주도할 수 없다면 절대 내 일처럼 할 수 없다. 14번과 마찬가지로 무조건 내 일처럼 할 수 있는 일은 없다. 그 사이에 밸런스를 조율하는 게 리더의 몫.

17. 대표나 경영진만 결정하면 결국 불만이 생긴다. 내가 함께 참여하고 있음을 느끼도록 만들어야 함께 움직인다. 팀 내 분위기가 경직되어 있으면 결국 일은 수동적으로 흘러갈 수밖에 없다. - 냉정하게 관리 차원에서도 실제적인 권한이 없더라도 참여를 느끼게 만드는 게 훨씬 능동성이 오른다.

18. 작은 권한을 줄 수 있는 일을 계속해서 만들어 하게 만들어야 한다. 리더는 주어진 일을 제일 많이 하는 사람이 아니라 가장 효과적으로 배치하고 분배해야 하는 사람이다.

19. 기대를 해라, 기대를 하면 그 직원은 더욱 잘한다. (피그말리온 효과)

20. 목표는 목표 범위를 정확하게 지정해 주고, 책임과 권한은 누구에게 있는지 확실히 명시하며, 현실적인 달성 가능성이 있어야 한다. 달성 가능성은 70-80%, 이전 성과에 120% 정도가 도전적이라 할 수 있다. 또한 기한은 꼭 정해져있어야 한다.

21. 어떤 목표를 주고 동기부여를 하려면 처음엔 이 이후의 나의 성장된 모습을 떠올리게 하고 중간에는 이 상상이 효과가 없다. 남은 업무를 최대한 쪼개어 지속시킬 수 있도록 해야 한다.

22. 살을 빼겠다로는 살을 뺄 수 없다. 하루에 1시간 달린다 같이 과정 자체를 목표로 삼아야 달성 확률이 높다.

23. 의지가 확고하면 앞으로 얼마 안 남았다는 것을 강조하고 의지가 약하다면 지금까지 달성된 부분을 강조해서 달성률을 높인다.

24. 업무 신입에게는 칭찬과 긍정적인 피드백을 많이 주고 경험자에겐 건설적이면서 부정적으로 주어야 몰입이 뛰어나다.

25. 시간에 쫓기면 시야가 좁아져서 좋은 의사결정을 못 한다.

26. 보편적인 문제는 집단지성을 이용한다.

27. 의사결정은 WRAP 방식을 활용한다.

- 범위한정 성향 - 선택안은 정말 충분한가? 어떻게 늘릴 수 있을까를 고민.

- 확증편향 - 검증의 과정은 거쳤는가? 어떻게 해야 확증편향에서 벗어나 신뢰할 만한 정보를 수집할 수 있을까를 고민.

- 단기감정 - 충분한 심리적 거리는 확보했는가? 어떻게 단기 감정을 극복하고 최선의 결정을 내릴 수 있을까를 고민.

- 자기과신 - 실패의 비용은 준비했는가? 어떻게 해야 미래의 불확실성에 대처하고 성공 가능성을 극대화할까를 고민.

28. 연봉만을 보상으로 삼는다고 직원들이 더 나아지는 건 아니다. 외적 동기가 아닌 내적 동기(즐거움, 의미, 성장)를 건드려야 더 나은 성과가 나온다.

29. 연봉을 보상 체계로 성과를 높이는 것도 효과가 없는 건 아니다 다만 성과에 대해 압박을 느끼지 않도록 만드는 것이 먼저다. 그리고 직원들의 일의 의미를 찾을 수 있도록 하는 게 필요하다.

30. 비금전적인 보상의 효과도 때론 크다. 회사가 나를 배려하고 있고 존중하고 있다고 느끼도록 만드는 것이 중요하다.

31. 보상이 위험한 이유는 그 기준에 따라 행동하고자 하는 것이다. 보상의 많고 적음에 따라 자신의 노동력을 얼마나 제공할지를 가늠한다.

32. 성과금은 개인별로 주는 것보다 팀별로 그룹별로 주는 게 훨씬 더 효과적.

《 현실편 》 : 관리의 분명한 한계와 직원으로의 고뇌

33. 정말 주도적인 친구들은 대체로 자신이 나가서 창업을 하거나 더 높은 지위를 얻기 위해 다른 곳으로 간다.

34. 오픈 멤버들은 실제로 오래 가지 못하는 경우가 많다. 처음에야 으쌰으쌰가 가능하지만 시간이 지날수록 역할이나 책임에 대한 진지한 고민이 없이 포괄적으로 일을 해왔기 때문에 나중에 한계가 생긴다.

35. 오픈 멤버가 체계와 시스템을 망치는 경우도 있다. 시작을 했던 사람들이라 체계를 무시할 수도 있다. 그럴 때는 냉정하게 잘라야 한다. 방법은 없다.

35. 뛰어난 경영자에게는 항상 그에 못지않은 2인자가 반드시 있다. 그 뛰어난 2인자가 실무의 대부분을 담당한다. 제대로 된 2인자를 찾거나 만들거나. 둘 중 하나다.

36. 모든 팀이 완벽할 수는 없다. 주도적인 사람이 있는가 하면 묵묵하게 따르는 사람이 있고, 생각보다 별 도움이 안 되는 사람도 있다. 팀이 완벽해지기 위해서는 비율이 중요한 것이지 한 기질만 있는 사람으로만 팀을 만드는 건 실패의 지름길.

37. 모든 경영 도구와 관리 프로세스는 완벽하지 않다. 결국 빈 공백은 사람이 채운다.

38. 채용의 기준을 두고 보면, 주니어는 실력보다는 태도를 봐야 하고, 시니어는 태도의 비중을 줄이고 실력과 매니지먼트 경험을 중점으로 봐야 한다.

39. 리더가 자신이 이전에 경험했던 기업 문화만을 현재 회사의 기업문화 기준으로 삼을 때, 정말 좋은 기업 문화에서 일을 한 리더였다면 지금 구성원들은 더할 나위 없이 축복이다. 하지만 하위 레벨의 기업문화만 겪은 사람이 키를 쥐고 있을 때는 구성원들이 정말 아찔해진다.

40. 근로계약서로 맺어진 관계이긴 하지만 일을 하다 보면 계약서에 존재하지 않는 일들이 무수히 많이 일어나고 또 생긴다. 그럴 때 불평불만 없이 움직일 수 있는 가장 큰 동기 역시 우리가 함께 성과를 만들어나가고 있다는 신뢰를 기반으로 한다. 그러나 회사에서 일방적으로 통보되는 업무 지시나 유리할 때만 계약서를 들먹이고 불리할 때는 마땅히 해야 하는 의무로 둔갑한 희생만 강조한다면 그 누구도 애사심이 생기지 않는다. 직원들이 역시 더더욱이나 근로계약된 조건에만 맞추어 일을 하게 된다.

41. 직원들이 바보 같은 행동을 할 때는 그 사람을 비난하기 전에 지시한 사람이 충분한 맥락을 제공했는지 생각해 보라.

42. 말은 한마디로 3초면 끝나지만 모두에게 전달하는 데는 3일이 걸리고 다 같이 인지하는 데는 7일이 걸린다. 가시화하고 시스템화하는 데는 15일이 걸리고 그걸 습관화하는 데는 30일이 걸린다. 인원이 많으면 많아질수록 걸리는 시간은 배가 된다.

43. 최악의 고객 한 명을 막기 위해 고객 전부에게 최악의 서비스를 할 필요는 없다. 마찬가지로 질 나쁜 직원 한 명 때문에 모든 직원에게 감시와 통제는 옳지 않다. 전체를 파괴시키는 행위이다.

44. 팀과 함께 한다는 건 숱하게 상처를 받는 일일지도 모른다. 대부분 이상을 바라지만 현실에 베인다. 그 중간을 지킬 기준을 스스로 세우는 게 좋다.

45. 냉정하게 내 밑에 좋은 직원들이 없다는 뜻은 내 리더십이 정말 최악이라는 뜻이고 내 위에 좋은 상사가 없다는 뜻은 내 커리어나 실력이 정말 별로라는 뜻일 수도 있다.

46. 기회라고 하는 건 항상 내 윗 사람에게서 온다. 인정받으면 윗사람의 위치에서 주어지는 다양한 기회들이 나에게 가장 먼저 올 수밖에 없다. 그러니까 다니기로 결정했으면 마이웨이만 고집하지 말고 인정받기 위해 노력하는 게 잘 하는 거다. 내 윗 사람에 잘 할 자신이 없으면 계속 미움을 받는 것보다 얼른 떠나는 게 맞다.

47. 회사가 나에게 맞추길 바라지 말라는 것. 내가 회사에 맞춰야 한다. 내가 일을 해주고 있는 게 아니라 마땅한 대가를 받고 일을 하는 것이기 때문이다. 이 차이를 이해하지 못하면 불평불만만 쏟게 된다. 내가 뭔데 회사가 맞추겠는가.

48. '비효율의 숙달화'란 표현이 있는데 엄청 비효율적이어도 익숙해지면 요령이 생기고 숙달이 된다. 그러면 이 방식이 비효율적이라는 걸 잊어버린다. 혹시 우리 팀도 그런 건 아닌지 체크를 해야 한다.

49. 우리 팀이 엉망이라는 생각이 들면 대부분 커뮤니케이션 문제다. 간소화를 잘하고 정리만 잘해줘도 기본은 간다. 누군가 그걸 하지 않기 때문에 더 엉망이 된다. 그 누군가는 바로 리더다.

50. 회의가 진전이 없는 이유? 우선은 무엇을 협의해야 하는지, 무엇을 결정해야 하는지 이야기하지 않고 결정하고 실행해야 할 일의 범위가 지정되지도 않으며 최종적으로 결정권자의 부재. 또한 부재 시 그 업무를 대신할 사람이 없으며 나의 일 안에 포함하지 않으니 점점 산으로 간다. 대부분 회의를 주최하는 리더 잘못이다.

51. 회의가 진전이 없는 이유? 두 번째. 말을 하는 사람은 많지만 일을 진행하는 사람이 없다는 게 결정적인 문제. 실행을 위해서는 무엇이 필요할까. 일이 진행이 되려면 그 일을 할 수 있는 시간이 필요하고, 단계가 필요하고, 기한이 필요하고, 담당이 필요하다. 또한 회의 내용을 정리해서 가이드 라인을 만들어 업무로 전달하고 피드백을 해 줄 권한을 가진 관리자가 필요하다. 일정을 조율해 줄 사람, 권한을 가진 사람이 없으면 일은 진행되지 않는다. 이 또한 리더의 몫.

52. 회의가 진전이 없는 이유? 마지막. 회의할 때 의견을 내보자 하면 못 낸다. 그전에 이미 회의할 내용을 정해서 각자 의견을 생각해오라 말하고 회의할 때는 생각해 온 의견을 토대로 회의를 하는 것. 의견 내라 해서 그 자리에서 바로 낼 수 있는 조직 분위기를 가진 곳이 과연 몇이나 될까. 이것도 리더가 다 컨트롤해야 하는 문제.

53. 업무 지시를 할 때는 하는 목적과 '그냥 해오라'가 아니라 일의 순서를 번호로 나눠서 전달해 주면 훨씬 명료하고 깔끔하다. 하는 목적을 알려주지 않으면 애매한 지점이 생길 때마다 두 번, 세 번 물어보게 되고 순서를 안 알려주면 리더가 원하는 방향의 결과물을 가져올 확률이 현저히 줄어든다.

54. 완벽한 사람은 없다. 리더는 외로운 자리다. 아끼고 사랑하라!

55. 솔루션 없는 불만이 생길 때가 바로 그 회사를 떠나야 할 때.