[내돈내책] 피터의 원리 4.
#4부 : 리더를 위한 피터의 처방
리더가 되진 않았으나 리더가 됐다는 생각으로 읽어 본다. 그러나 모든 책에서도 그러하듯, 리더든 아니든 '목적과 목표'는 매일매일 강조해도 부족하지 않는 막강한 용어이다. 성공하고 싶다면 목적과 목표를 향해 오늘 하루를 성공적으로 살았는가를 가늠해 보는 것이 제일 중요하다. (요즘 보는 모든 책에서 다 '목적과 목표'를 말하는데 실상 경영이나 HR관련 서적 중 이 용어를 다루지 않는 책은 없는 듯 하다. 그럼에도 왜, 우리는 늘 놓치는 걸까? ^^;;)
13장 : 목표를 정했는가
타인의 행위에 의식적으로 영향을 미친다면, 누구나 경영자이거나 리더이다. [하이아웃풋매니지먼트 책에서는 관리자의 정의를 다른 사람의 업무에 영향을 미치는 사람이라고 썼다.] 경영 스타일은 권위적인 경영과 참여적인 경영의 2가지가 있으나 영향을 미친다는 것은 같지만 힘의 근원은 다르다. 개인이 결정권을 쥐고 이슈를 만들고 독자적으로 지시를 내린다면 권위적인 경영자이다. 권위적인 경영자의 힘의 근원이 사회적 지위, 물리적인 힘, 경제적 능력이다. 민주적으로 구성된 조직의 책임자는 참여적인 경영이며 그 힘의 근원은, 기꺼이 그 힘을 받고자 하는 구성원을 통해 영향이 미친다. 따라서 리더가 구성원을 통해 원하는 결과를 얻고자 한다면 참여적 경영을 통해 목적지를 정해야 하며 목적지 없이 무언가를 달성했다면 그것은, 우연일 뿐이다.(우연히 얻어 걸린 결과이다. 다시 하면 그 결과가 나오지 않는다.) 조직이나 개인이나 목표가 명확하게 그려지지 않으면 올바른 방향으로 나갈 수가 없고, 제대로 가고 있는지 알 수 없다.
목표가 뚜렷하지 않다면, 사람들은 상승을 위한 상승, 자기를 파괴하더라도 방향만 보고 나아간다. 진정으로 얻고자 하는 결과가 없다면 쓸데 없는 일에 시간을 다 보낸다. 개인도 마찬가지다. 바삐 움직이며 많은 일을 하지만 정작 얻는 것은 아무것도 없다. 4부는 목표를 세우고 목표를 달성하는 과정에서의 처방을 알려준다. 책의 목표는 사람들이 모든것에서의 상승을 행복으로 착각하지 않고 양보단 질을 추구하며 무능의 단계에 도달하지 않고 행복한 삶을 사는 것이다. 그래서 (지향점이 있다는 가정하에) 목표(사업적 목표)를 정하고, 성공의 기준을 만들어 우리가 해야 할 일이 무엇인지 알아야 하며 그 과정에 같은 책임이 있는 구성원들이 함께 목표(실무, 직무상 목표)를 세우고 이해하고 받아들여야 한다. 또한 리더는 구성원에게 지속적으로 목표를 상기시켜야 한다. (목표마다 수준이 모두 다르기 때문에) 목표를 세울 때는 현재의 위치(산업 내 회사의 현실적인 위치)와 니즈(고객/직원의 니즈)를 파악하고 가능성과 합리성을 혼동하지 않는 목표(사업적인 목표, 팀/개인의 목표가 모두 섞여 있음)여야 한다. 그리고 보상은 목표를 향해 달려가는 사람에게 주어져야 한다.
14장 : 이성적으로 결정하라
책에서, 지성이란 새로운 상황에 부딪혔을 때에, 맹목적이거나 본능적 방법에 의하지 아니하고 지적인 사고에 근거하여 그 상황에 적응하고 과제를 해결하는 성질이라고 한다. 이성은 개념적으로 사유하는 능력을 감각적 능력에 상대하여 이르는 말, 진위(眞僞), 선악(善惡)을 식별하여 바르게 판단하는 능력이다.
그래서 의사결정은 현실감각을 무시할 수 없으며 축적된 감각으로 이성적인 결정을 내리는 것이다. 지성을 사용함으로서 우리는 믿고 싶은 것을 실제라고 하는 착각에 빠지지 않게 된다. 이성적인 결정을 내리는 것은 훈련, 경험, 실천을 통해 몸에 익힐 수 있고 이성적인 의사결정 과정은 생각을 명확히 정리하는 법을 배울 수 있다.
이성적인 의사결정 과정의 핵심은, 나의 현 위치를 알고(As-Is), 어디로 가고 싶은지 목표를(To-Be)를 정하며 가고 싶은 곳에 가기 위해 어떻게 해야 하는지(Gap 줄이기) 이 세가지만으로 실질적인 해결책을 얻을 수 있다. 늘 과정에서 시간, 돈, 노력이 얼마나 들지 예측하며 현실을 고려한 대안과 내가 가진 자원에 맞춰 수정 또는 삭제가 가능해야 한다(목표는 바뀌거나 수정할 수 있다. 고정적이지 않다). 간혹 우리의 바람직한 결정을 막는 감정이 있는데, 가장 큰 장벽이 두려움과 조바심이다. 그래서 어떤 일을 결정할 때, 문제를 해결할 때 시간을 적절히 할애해야 하며, 목표를 성취할 가장 쉬운 방법(쉽다는 건 상대적인 것이기 때문에 쉬움에 매몰되면 안됨)을 선택하도록 해라. [The Goal에서는 제약이론을 통해 목표를 달성하는 장애를 제거하는 것만으로도 목표 달성에 가까워 진다고 했다.] 또한 문제 해결에 가장 큰 걸림돌은 인간관계인데 인정에 끌리지 않고 사람들의 편견을 극복하는 것이 불가능하다면 인정하고 대비하는게 최선이다. (로봇보다 사람이 하는 일이 가장 변수가 많으며, 사람이 하는 일을 바꿔야지 사람을 바꿀 수는 없다. 일부터 바뀌고 그 일을 하는 사람이 바뀌길 기대할 수 밖에 없음. 그렇지 않으면 내가 바뀌어야 할 수도 있음)
15장 : 사람 보는 눈을 길러라
비이성적인 방법으로는 미래를 예측할 수 없다. 과학은 인과관계를 중시하며 진정한 과학은 객관적인 현실을 있는 그대로 볼 줄 아는 눈에서 출발한다. 사람의 행동을 객관적으로 관찰하는 것은 그 사람의 미래를 예측하는 좋은 방법이 된다. 늘 오늘의 결정이 내 미래에 어떤 영향을 미칠지, 올바른 결정을 내리기 위해 어떻게 해야 하는지 생각하자. 또한 결정하지 않는 것도 결정이다. 주관에 끌리지 않고 옳은 결정을 할 수 있는 확률을 높이는 수 밖에 없다. 무능에 빠지지 않기 위한 처방으로 승진후보자에게 할 일을 명확하게 알려주며, 임시로 테스트를 해보며 일을 맡겨 보는 것을 제안한다. 그래도 안된다면 새로운 승진 후보자를 찾으라고 한다. 관리자란, 자기에게 주어진 업무만 완벽하게 하는 것으로 회사에 기여할 수 없다. 동료나 부하직원을 데리고 함께 공통의 목표를 향해 나아가야 하며 그래서 승진후보자에게 관리자의 자질과 태도가 무엇인 함께 논의해야 한다. 왜냐하면 인간의 행위는 예측이 어렵고, 리더라는 위치는 사람의 운명도 바꿀 수 있는 중요한 위치이다. 리더가 무능하면 그 여파는 상당하기 때문에 무능의 단계에 도달하지 않고 미래를 맞이할 수 있는 결과를 만들어 내야 한다.
16장 : 보상의 기술을 사용하라
사랑을 받으며 자라난 아이들은, 부모와의 신체적 접촉, 엄마의 미소, 칭찬, 딸랑이를 손에 잡는 순간들을 통해 사회적 승인, 만족에 반응하는 법을 배운다. 또한 그런 아이들이 아동기 이후에도 사회와 성공적으로 소통하는 경험을 통해 자신의 행동을 강화하며 동기를 부여받는다. 또한 자기평가를 통해 스스로의 행위를 강화하며, 스스로 옳다고 생각하는 행동을 유지하려한다. 그래서 자기평가는 최고 수준의 강화 수단이다. 그럼, 개인이 성장해서 함께 일하는 조직에서는 어떨까? 직원들에게 동기를 부여하는 일은 관리자가 할 수 있는 영역도 있고 할수 없는 영역도 있다. 그러나 직원의 사기를 올릴 수 있는 가장 큰 영향력을 가진 사람은 관리자 이며, 보상을 하거나 보상을 지연시키는 방법을 통해 업무 동기를 자극한다. (보상하기 위해 평가하는 건 오히려 남는게 없다. 결국 줄 세우기이다. 그래서 보상을 받기 위해 일을 하고 보상이 없는 일은 상대적으로 하지 ㅇ낳게 되면서 일의 균형이 무너진다)
동기부여는 3가지 단계의 욕구를 가지고 있는데, 1단계는 기본적인 생존에 대한 욕구, 2단계 사회적 욕구, 3단계 자아 실현의 욕구가 있다. 이 욕구들은, 위계가 있으며 1단계가 충족이 되지 않는다면 다음 단계의 욕구는 의미없다. 그래서 책에서는 직원에 대한 동기부여는 손에 닿을 듯 가까이 보여야 하고, 능력에 비례하며, 적절한 때에 주어져야 한다고 강조한다.
차별 없는 보상체계는 능력을 강화하는 동기부여 수단이 되지 못한다. 그러나 이런 동기부여 수단인 보상이 오히려 무능의 단계로 가는 촉발제가 아닐까?
[원점에서다의 책에서, "무수히 많은 업무 중 구성원이 하는 일이 한결같이 목적과 목표를 수행되고 있는가 하면 그렇지 않다. 각자의 목적이 확고하지 않거나 목적을 생각하지 않거나 또는 착각하고 있는 경우가 많기 때문에 여러 가지 낭비가 생긴다. 그래서 우리는 절대 유능해 질 수 없다. 오히려 이런 위계조직은 이런 무능을 인정하고 눈감아 주는 시스템이며 그것이 곧 진짜일이라고 착각하기도 한다. 그래서 무능력의 원인은 목적 없이 관성처럼 따르는 일을 그냥 하던대로만, 요구한 만큼만 하는 것이다.”]
그럼 결국, 이러한 무능을 리더가 만드는 것일 수도 있다.
