예측할 수 없는 사고는 없다.
모든 회사마다 개인과 조직의 목표 달성에 대한 기여도가 높은 요소에 대해 성과를 측정하는 지표를 가지고 있다. 이를 핵심 성과지표 KPI(Key Performance Indicator)라고 한다.
각 사업장마다 사고예방을 위해 관리하는 안전목표가 있다.
현재 내가 근무하고 있는 사업장에서 관리하고 있는 안전목표는 크게 아래 5가지이다.
1) LTI(Lost Time Injury): 사고 발생 후 치료를 위해 1일 이상의 근로손실일 수가 발생한 건
2) MTI(Medical Treatment Injury): 사고 발생 후 병원에서 치료 후 작업장에 복귀한 건
3) FAC(First Aid Case): 사고 발생 후 사업장 내에서 응급처치 후 작업장에 복귀한 건
4) NM(Near Miss): 아차 사고, 작업자의 부주의나 현장 설비 결함 등으로 사고가 일어날 뻔하였으나 직접적인 사고로 이어지지 않은 상황 및 사건
5) SUSA(Safe Unsafe Act & Condition): 작업장 내 안전하거나 불안전한 상태 및 작업자의 안전하거나 불안전한 행동
매년 초에 정량적인 방법으로 목표를 세우고 사고예방을 위해 계획에 따라 안전 관리를 하고 있다.
모르는 사람이 없겠지만, 위험요인을 많이 발굴해서 개선해 내가면 사고를 미연에 방지할 수 있다.
이것은 하인리히, 버드의 법칙과 같은 이론적인 내용에 따라 적용하고 있다.
*하인리히의 법칙(1:29:300)
1920년대에 미국 한 여행 보험 회사의 관리자였던 허버트 W. 하인리히(Herbert W. Heinrich)는 7만 5,000건의 산업재해를 분석한 결과 아주 흥미로운 법칙 하나를 발견했다. 그는 조사 결과를 토대로 1931년 《산업재해예방(Industrial Accident Prevention)》이라는 책을 발간하면서 산업 안전에 대한 1 : 29 : 300 법칙을 주장했다.
이 법칙은 산업재해 중에서도 큰 재해가 발생했다면 그전에 같은 원인으로 29번의 작은 재해가 발생했고, 또 운 좋게 재난은 피했지만 같은 원인으로 부상을 당할 뻔한 사건이 300번 있었을 것이라는 사실을 밝혀냈다.
하인리히 법칙은 어떤 상황에서든 문제 되는 현상이나 오류를 초기에 신속히 발견해 대처해야 한다는 것을 의미함과 동시에 초기에 신속히 대처하지 못할 경우 큰 문제로 번질 수 있다는 것을 경고한다.
이러한 하인리히 법칙을 정리하자면 ‘첫째, 사소한 것이 큰 사고를 야기한다’, ‘둘째, 작은 사고 하나는 거기에 그치지 않고 연쇄적인 사고로 이어진다’로 추릴 수 있다.
결국에는 예측할 수 없는 재앙은 없다.
[네이버 지식백과] 하인리히 법칙 (시장의 흐름이 보이는 경제 법칙 101, 2011. 2. 28., 김민주)
모든 비즈니스가 그렇겠지만 이론적인 내용을 실질적으로 현실에 적용하는 게 쉬운 일이 아니다.
안전환경 팀장으로서, 모든 직원에게 사고예방을 위해 가장 강조하는 내용이 바로 적극적인 아차 사고(NM) 보고이다.
불안전한 상태 및 행동(SUSA)은 접근하기가 쉬워서 발굴 및 개선하기가 쉽다.
하지만 아차 사고(NM) 건수는 본인이 사고가 일어날뻔했지만 직접적으로 다치지 않은 상황 및 사건으로 경험을 한 사람의 자발적인 보고가 있어야 발굴할 수 있고 개선할 수 있다.
간단히 예로 들면, A라는 직원이 계단을 내려오다가 미끄러져서 넘어질 뻔했으나 다행히 핸드레일을 잡아서 다치지 않았다.
미끄러진 이유를 보니 어디선가 누유가 되어 계단 위에 오일이 있어서였다. A라는 직원은 다치지 않았으니깐 대수롭지 않게 지나간다. 하디만 B라는 직원이 똑같은 계단을 내려오다가 계단 위에 누유된 오일을 밟아 미끄러져 크게 다치게 된다.
만약, A라는 직원이 아차 사고를 겪은 후 계단 위 오일을 바로 닦았다면 B라는 직원이 다치는 사고가 발생되었을까? 다른 위험 요인에 의해 발생될 수 있겠지만, 가능성은 희박하다.
아차 사고 발생으로 본인은 다치지 않았지만 내 옆의 동료가 다치지 않도록 보고 및 개선하는 안전행동을 이끌어내야 한다.
안전 문화라는 말이 되게 거창할 거 같지만 이런 모습이 안전 문화가 아닐까 생각한다.
미 해군은 다수의 항공모함을 보유하고 있다. 항공모함은 위험한 직장이라고 할 수 있는데 비행기가 북적거리는 비행갑판에 폭탄을 가득 실은 제트기가 돌진해 오기 때문이다. 또 작업자는 그 바로 옆에서 분주하게 움직이며 일한다. 이러한 환경에서는 정상에서 조금이라도 일탈하면 바로 대형사고가 벌어진다.
일례로 칼빈 슨 함에서는 갑판에서 공구 하나가 없어지면 바로 상사에게 보고하라고 한다. 그리고 이 보고는 바로 함장에게까지 올라간다. 기껏해야 공구 하나에 야단이라고 할지 모르지만, 그것이 제트기 엔진 속으로 빨려 들어가면 순식간에 대폭발을 일으킬 수 있다. 이 때문에 함장은 비행 중인 비행기에 안전을 위해 지상기지나 다른 항공모함으로 대피하라고 지시를 내린다. 이렇게까지 하면 분명히 안전을 지킬 수 있다.
그러나 이러한 매뉴얼의 실현은 상당히 어려운 일이다. 일반적인 직장에서 실수를 한 작업자가 곧바로 자기 실수를 고백하는 일은 너무 이상적이고 비현실적인 이야기로 드릴 수 있다. 하물며 항공모함은 일일 유지 경비도 막대한 곳이다. 자신의 실수 때문에 비행이 중지되고 엄청난 비용이 낭비된다고 생각하면 좀처럼 보고할 용기가 나지 않을 것이다. 보고를 하면 심한 꾸중을 듣지 않을까, 보고하지 않는다고 꼭 사고가 일어날까 사고가 일어나도 내 탓임이 발각되지 않을 수도 있을 텐데. 이런 여러 생각이 스쳐 지나가고 결국엔 조용히 넘어가는 경우가 일반적일 것이다. 또 보통은 실수를 보고받는 측도 화를 내며 호통을 칠 것이다. 그러나 이런 실수를 보고 하지 않으면 언젠가는 사고가 일어난다. 그래서 보통의 경우나 일반적인 경우에는 위험을 안고 가게 된다.
이와 같이 칼 빈슨 함은 보고를 장려하는데 관리의 역점을 두고 있었다. 자신의 실수를 보고한 사람에게 화를 내지 않고 오히려 칭찬을 한다. 문제가 진정된 후에 실수를 고백한 작업자를 공식적인 자리에서 표창하는 것이다.
우리들의 사업장을 뒤돌아보자.
혹시 직원들이 실수를 보고했는데 오히려 왜 그렇게 행동해서 위험한 상황을 만들었는지 나무라지는 않았는지. 무안하게 만들지는 않았는지.
