오래다닌 직원의 말에서 그 조직의 리더를 본다.
조직문화의 시작, 리더
오래다닌 직원의 말에서 조직의 리더가 보인다.
현재 지금의 직장을 다니면서 발견한 점이 있다. 몇년 차의 연차를 가진 직원의 말투가 가장 총괄 매니저의 말투와 유사하다는 것이다. 표현방식이 흡사했다. 아무래도 일터에서 최소 몇년을 같이 일하다보면, 서로의 말투가 닮아간다. 그리고 보통의 한국사회에서의 리더들은.. '말이 많다.' 그러다보니 그 아래의 직원들은 계속 들을수밖에 없다. 그래서 영향력은 보통 위에서 아래로 흐른다는 것을 나는 느꼈다.
리더의 말의 영향력은 세다.
불평하고 직원들을 혼내고, 지적하고 나무라는 언행을 하는 리더들은 그 밑의 리더들도 점차 그렇게 변질되게 했다. 자기도 모르게 닮아가고, 위의 리더의 말을 자기도 모르게 따라한다.
그래서 이 조직에 들어온지 얼마되지 않은 신입사원들에게는 이런 부분이 도드라져서 보인다. 실무단 직원의 바로 위의 리더의 말에서 그 조직의 분위기를 알게된다. 그리고 발견한다. 그들의 말이 조직의 우두머리의 말과 유사하다는 것을.
조직의 말의 특성에서 리더의 특성이 보인다.
조직문화보다 더 중요한 것은 리더였다. 리더가 조직문화의 시작을 주도하기 때문이다. 물론 조직문화의 흐름은 직원들이 이끈다. 다수의 직원들의 힘이 문화로서 나타나기 때문이다.
어떠한 조직인지 알기 위해선, 그 조직의 우두머리 리더를 보면 답이 나오는 것 같다.
이것을 최근들어 나는 체감했다. 더 절실히 깨달았다.
리더가 반드시 회사의 대표만을 말하지 않는다. 현재 나의 팀장, 내 부서장, 내 파트장들도 똑같이 리더이기 때문이다. 리더가 이끄는 규모의 크기가 상이할 뿐, 그들이 리더라는 것은 변하지 않는다.
앞으로 내가 어떤 리더들을 만나게 될지는 우리의 인생의 운이다.
타이밍이고, 하늘에 맡길수밖에 없는 것이기도 하다.
그리고 훌륭한 리더를 만날수록, 그 직원에게는 축복이 따른다.
그리고 아쉬운 리더를 만나면, 반면교사를 삼을 수 있게된다.
이번일을 계기로 내가 직장을 다니며 만나온 리더들을 떠올려봤다.
타 부서의 리더가 아닌 나의 리더였던 분들을 말이다.
그러면서 정리되는 것은 '리더의 태도가 조직문화를 만든다는 것이다.'
1. 나이는 어려도 깡이 있었던 리더
저연차임에도 불구하고, 목표를 수립하고 그에 따른 계획을 세우는 것에 능한 리더였다.
그 리더는 틀을 좋아했으며, 규격화된 서비스기획, 상당히 사실적이고 레퍼런스로 이미 실행되었던 UX를 벤치마킹하는 것을 좋아했다.
이성적이고 논리적으로 사고하는 경향이 강했다. 그렇다고 말이 많은 편은 아니었다.
뚝심있고 핵심있는 말들만 필요한 때에 했다. 숲을 보는 경향이 있으며, 그러다보니 사소한 디테일에 대해서는 감각이 둔한 편도 있었다.
어떤 것이든 객관적인 데이터가 있어야만 대화가 가능했던 리더였다.
그만큼 숫자가 전부였고, 명확한 사실들을 좋아했다.
그리고 그녀는 들으려고 했다. 최대한 나의 이야기를 들어보려고 했다.
물론 그녀에게 그 근거들이 납득되지 않고 설득되지 않으면 수용하지 않았다.
그러기에 그녀에게는 뚜렷한 기준들이 있었다.
그리고 그 기준을 나도 확실하게 알기에, 오히려 대하기에는 쉬웠다.
내가 그 기준에만 충족하면 됐기 때문이다.
들으려고 하는 노력을 해주었다는 점이 나는 그녀를 높게 샀다.
그러면서 그녀도 분명히 개선되고 성장되어가는 것을 꿈꾸는 사람이었기에,
가능했다.
2. 관계를 중요시하는 열린 사고의 리더
2번째로 만난 리더분은 나이도, 연차도 높았지만, 굉장히 개방적으로 사고하시는 분이었다.
최대한 열린 마음으로 신문물을 수용하는 데에 탁월함을 가지고 있었다.
어쩔때 보면 MZ 스펀지 같기도 하다는 생각도 했다. MZ들의 생각을 늘 궁금해했고,
호기심쟁이셨다. 그리고 기본적으로 말하는 것을 좋아해서 팀원들과 타부서와 대화하는 시간을 즐겼다.
물론 그녀에게는 언제나 모든 행동에 분명한 목적이 있었다. 활발한 교류를 통한 정보수집, 회사의 흐름 파악, 관계 강화를 위한 업무의 서포트 등의 목적을 위해 그렇게 행동했다.
물론 그것을 좋아하는 본래의 성격 덕에 더 가능했던 것도 사실이었다. ^^;
그렇게 목적 중심의 사고는 업무의 우선순위를 설정하고, 업무의 가지를 칠 때에 진가를 발휘했다.
그리고 그러한 참 리더의 역할은 실무자인 내가 업무를 하기에 편하게 만들어주었다.
실무자의 니즈와 고충을 알기에, 하나의 프로젝트의 가이드도 구체적이고 명확하게 주려고 그녀는 노력했다.
무엇보다 업무의 현타가 오지 않도록, 이 업무를 하는 이유와 배경, 목적을 항상 설명해주었다.
나는 이러한 그녀의 모습이 인상깊었다.
함께 끌고가야하는 팀원을 어떻게 해야 함께 갈수있는지를 이미 알고있는 현인이었다.
그녀는 진취적이었고, 긍정적이었다. 그러기에 그녀가 있는 곳은 그러한 기운으로 넘쳐났다.
그 기운은 순식간에 퍼졌고, 함께 협업하는 팀에도 좋은 영향을 끼쳤다.
이러한 리더를 만났었다는 것이 나는 참 축복이라는 생각이 든다.
정말 감사한 리더였다.
3. 겉과 속이 달라보이는 리더
처음에는 정말 괜찮은 리더인 줄 알았다.
신입으로 들어온 사람들에게 대화를 시도하며, 편하게 해주려는 노력을 하는 리더였다.
그런데 그 리더의 아이러니는 그의 언행에서 나타났다.
언제나 자기 바로 밑의 리더를 혼내고 나무라는 것을 나는 수도없이 봐왔다.
그 어린 리더들은 그것이 너무나 익숙한지, 내가 듣기에는 분명한 가스라이팅으로 보여도,
그 리더들은 표정의 동요없이 그저 듣고 있었다.
나는 그 모습을 보며, 그 어린 리더가 실무직원들에게 하는 언행이 그 리더로부터 나왔을을 알게됐다.
그 어린 리더들은 자신들이 무의식적으로 배워온 그 행동들을 실무직원들에게 똑같이 하고있었기 때문이다.
그 실무직원들 중 한 사람이었던 나는, 그런 생각이 들곤 했다.
'이게 이렇게까지 해야할 말인가?'
'이게 그렇게 중요한가?'
'이것을 이렇게까지 나무라며 알려줘야하는건가?'
그들의 습관은 업무에서의 실수나 맞지 않는 흔적이 보이면, 항상 누가 했는지를 먼저 따지곤 했다.
물론 그것이 원인이기에 원인을 잘 찾아야 해결할수있다고 생각할수있다.
그런데 그러기 전에 그 발생한 당시에는 그것을 당장 최대한 빠르게 수습하고 해결하는 것이 난 더 중요해보였다. 그런데 그들의 태도는 그러하지 않았다.
그 사람을 찾아내서, 지적하고 핀잔을 늘 주었다.
그들은 왜 이렇게 했는지 꼬치꼬치 묻는 스타일들이었다.
'하지마세요'라는 말을 하기 위해서 그렇게까지 했다.
나에게는 그것이 몹시 피곤해보였고, 일단 수습하고 실수한 부분들에 대해서는 "이럴 때는 이렇게 해주세요." 라고만 말하면 끝날 일처럼 보였다.
아무튼 난 이 리더들을 보면서 큰 교훈을 느꼈다.
이러한 리더의 특성에서는 절대 '하나의 원팀으로 단합되는 조직'이 되기 어렵다는 점이다.
그들의 말하는 것을 보면, 본인들은 마치 완벽한 존재인 것처럼 보이게 했다.
자신들은 실수를 안하는 냥 말이다.
그런데 그들이라고 그렇지 않았다. 실제로 실수도 했고, 그 실수한 상황에 대해서 멎쩍어했다.
그것을 알면서 아래 사람들에게는 그렇게 행동했다.
결국에 단합되는 훌륭한 조직이 이뤄지려면, 공동의 전제가 필요했다.
너도 나도 실수할수있다는 점. 우리는 그렇게 서로가 완벽하지 않다는 점.
우리는 서로가 부족한 존재라는 것을 인정하는 공동의 전제가 필요했다.
그 리더의 실체를 알고나니, 나는 그의 다정하고 챙겨주려는 모든 모습들이 가식으로 보였다.
진정성이 닿지 않았으며, 진심으로 느껴지지 않게 했다.
내가 봐온 그의 행동과 말을 나는 듣고 봐왔기 때문이다.
'아이가 엄마 아빠의 말을 가장 빨리 따라한다.'
그 이유는 가장 자주 많이 듣는 목소리이기 때문이다.
많이 들어야 따라할수있게되는 우리의 자연스러운 쉐도이의 과정이 그러하다.
조직문화의 시작은
리더의 태도에서 시작됐다.
역량보다 태도.
조직문화는 리더의 태도에서 방향성이 잡힌다.
그리고 생산성 높은 조직과 긍정적인 성과의 선순환이
조직문화에서 시작된다.
방향이 뚜렷하게 잡힌 조직에서의 직원들이
변질되지 않는 조직문화를 이끌어간다.
그렇게 내가 조직문화와 리더의 중요성을 깨달은 날.
