류랑도 지음 『일을 했으면 성과를 내라』
□ 일하는 방식-일의 본질을 파악하라
일을 대하는 관점 :
-‘시간적’으로 중장기적 목표를 염두에 두고 일한다.
-‘공간적’으로 자신의 목표에만 몰입하지 않고 회사와 상사의 목표를 염두에 두고 일한다.
-‘관점’이 고객의 입맛에 맞게 일한다.(내부고객인 상사와 외부고객인 최종수용자)
□ 오늘 당신이 가야 할 곳은 어디인가?
성과 목표를 구체화하는 과정은 10점짜리 과녁을 조준하는 것과 같다.
이것저것 하다 보면 목표가 달성되겠지 라는 ‘will be' 사고방식이 아니라, 목표를 달성하기 위해 이것만큼은 꼭 공략해야 한다. 라고 생각하는 ’must be' 방식이 중요하다.
□ 조직은 실패하는 사람은 품어도 도전하지 않는 사람은 살려두지 않는다. 실패를 두려워하지 마라. 실패를 경험해봐야 성공의 단맛을 제대로 알 수 있다.
□ 삼다수 수눌음 워크숍(96p)
제주개발공사의 워크숍은 목적 자체가 품앗이에 있다. 전사적 목표 및 팀의 성과 목표를 달성하기 위해서 팀과 개인이 주체적으로 성과 목표를 쪼개고, 서로에게 도움을 줄 수 있거나 요청할 사안들은 요청과제로 공개하고 도움으로써 목표를 달성하자는 취지다.
제주개발공사의 직원들은 매월 첫 번째 토요일이면 ‘공헌과제 요청서’와 도시락을 가지고 모두 한자리에 모인다. 공헌과제는 말 그대로 ‘힘을 써 이바지하는’ 과제로서, 혼자 힘으로는 도저히 하기 힘들어 도움을 받아야 하는 일을 뜻한다. 그들은 도시락을 나눠 먹으며 공헌과제를 서로 공유하고 월간 단위로 서로의 일을 돕는다. 이 독특한 워크숍은 팀이나 개인의 성과 목표 달성을 위해 지원이 필요할 때 상하좌우 조직이 달려들어 돕는 탁월한 성과 중심의 공헌 시스템이라 할 수 있다.
□ 건달, 한의사, 상사에게는 공통점이 있다.
'한 방‘이 바로 그것이다. 건달에게는 주먹 한 방, 한의사에게는 침 한 방, 상사에게는 성과를 내는 한 방이 있다.
나이 든 상사를 보며 ‘난 젊고 더 많은 것들을 알고 있다.’라고 자만하지 마라. 당신의 최신식 기술을 가지고 있을지언정 그 기술이 적절한 곳에서 제대로 쓰이도록 안배하는 능력, 눈에 보이지 않는 현상 이면의 것을 꿰뚫어 보는 통찰력이나 직관력, 의사 결정력은 상사를 따라가기에는 아직 멀었다. 여전히 배워야 할 것이 많은 당신이라면, 상사에게 한 수 가르침을 받는 자세로 늘 겸손하게 대하여야 한다.
□ 목표에 대해 백일몽을 꾸지 마라.
1909년 미국의 로버트 피어리가 북극을 정복했다. 그러자 그때까지 미지의 땅으로 남아 있던 남극은 누가 정복할 것인지에 대해 사람들의 궁금증은 높아졌다. 당시 세계는 두 명의 탐험가를 주목했다. 노르웨이의 로널드 아문센과 영국의 팰콘 스콧 경이 그들이다.
1911년 아문센과 스콧은 남극 정복이라는 동일한 목표를 가지고 야심차게 길을 떠났다. 그러나 두 팀은 너무나 상반된 결과를 가져왔다. 스콧은 탐험에 나선 72명 전원이 사망한 반면, 아문센의 탐험대는 대원 한 명이 썩은 이 하나를 뽑은 것 말고는 큰 부상 없이 남극을 정복하고 전원 무사 귀환 한 것이다. 역사에 남겨진 이름 또한 아문센이었다. 같은 시기에 같은 목표를 향해 출발했고, 조건은 영국 정부의 지원을 받은 스콧 탐험대가 월등히 좋았다. 그런데 성과의 차이는 어디서 나온 것일까?
아문센은 에스키모들의 여행법과 남극지역을 여행한 사람들이 경험담을 철저히 분석해서 탐험 장비와 루트를 연구했다. 그 결과, 모든 장비와 물품들은 에스키모개가 끄는 썰매로 운반해야 한다는 것을 알았다. 그들은 개 썰매를 모는 전문가들과 숙달된 스키어들을 모집했다. 또 짐을 끌고 온 개들은 식량으로도 요긴하게 활용했다. 아문센은 아주 세세한 부분까지도 사전에 철저히 준비한 다음 목적지를 향해 출발하였다.
그러나 스콧은 사전에 전혀 답사하지 않았다. 열심히 최선의 준비를 다해서 실행하면 반드시 좋은 결과가 있을 것이라고 막연히 낙관했을 뿐이다. 그들은 영국 정부의 지원을 받아 최상의 장비를 준비하는 데 만 집중했다. 개 썰매가 아닌 모터 엔진으로 끄는 썰매와 망아지들이 짐을 지게 하였는데, 길 떠난 지 닷새 만에 모터 엔진은 다 얼어붙어 못 쓰게 되었고 망아지들도 동상에 걸려 죽어버렸다. 지친 대원들을 죽음으로 몰아넣는 원인이 되고 결국 베이스캠프에서 150마일 떨어진 지점에서 최후의 생존자 스콧마저 숨을 거두었다.
이 두 탐험대의 이야기는 아무리 위대한 목표라 하더라도 철저한 분석과 준비, 진행 상황에 대한 모니터링 없이는 실현 가능성이 ‘제로’라는 것을 잘 말해주고 있다.
□ 아부할 시간에 일의 본질을 캐물어라.
회사는 사교장이 아니다. 적당히 친해져서 적당히 일하려는 생각은 버려라. 출세하기 위해 아부, 아첨하지 말라. 그 시간에 인격과 성과를 쌓아라. 상사와의 관계에서 ‘성과’는 기본이다. 성과가 있고 인간관계도 있는 것이지, 인간관계가 있고 성과가 있는 것이 아니다.
□ 일의 본질을 깨닫기 위해 3단계 질문을 던져보자.
질문에는 순서가 중요하다.
먼저 왜(why) 그다음에 무엇(what) 어떻게(how)를 차례로 물어라.
‘왜’는 당위성에 대한 고민이다. 이 일의 목적은 무엇인가 등에 대해서 고민해야 한다.
‘무엇을’은 전략에; 대한 고민이다. 주어진 시간에 목표를 달성하기 위해 어떤 것을 구체적으로 실행할 것인가를 고민하자.
‘어떻게’는 효율성 및 창의성에 대한 고민이다.
□ 내가 인정받아야 성과도 인정받는다.
먼저 인사하라. 먼저 배려하라. 항상 성실하라. 일만 잘하는 사람이 아닌, 일도 잘하는 사람이 되어라.
□ 매주 월요일에는 당신이 하고있는 일을 주위에 홍보하라.
다들 각자의 업무에 파묻혀 있다 보면 옆의 동료가 무슨 일을 하고 있는지 잘 모르는 경우가 많다. 당신이 하고있는 일이 무엇이며, 그 일이 우리 팀을 위해 얼마나 중요한지, 어떤 긍정적인 파급효과를 불러오는지를 동료들에게 적극적으로 어필할 필요가 있다.
□ 회사에 있는 동안은 내 시간이 아니다.
근무 시간이라는 것은 내가 업무를 부여받고 완수해야 하는 최소한의 시간으로서, 회사가 나에게 연봉을 주고 사들인 시간이다. 업무시간을 내 시간이라고 생각하며 소홀히 대해서는 안 된다.
우리는 그 시간에 대한 책임과 의무를 다해야 한다. 보수를 받은 만큼 그에 합당한 대가를 치러야 한다. 혼신의힘을 다해서 주어진 시간 내에 요청받은 성과 목표를 달성하는데 몰입하라.
관료 조직의 비효율성을 풍자한 파킨슨은 이렇게 말했다. “일은 투여할 수 있는 시간만큼 팽창한다.”
□ 잔꾀로 성과를 만들려 하지 마라. 그렇게 만든 성과에 기뻐하지도 마라. 어디까지나 기본으로 승부하라. 공든 탑은 절대로 무너지지 않는다.
책 소개
일을 했으면 성과를 내라, 류랑도 지음, (주) 샘앤 파커스.
