아부는 조직을 분열시키고 병들게 한다
직장인은 함께 일하는 동료의 영향을 많이 받는다. 후배나 동료보다는 선배나 상사로부터 받는 영향이 더 커 상사로부터 받는 영향에 따라 승승장구하기도 하지만 직장을 그만두는 일도 있다. 이처럼 상사가 자신의 진로에 많은 영향을 미치기 때문에 직장인은 상사와의 관계를 자신에게 유리하게 만들기 위해 다양한 방법을 사용하게 된다.
이럴 때 모든 조직원이 피해야 하는 건강하지 못한 방법이 영화나 드라마에서 간신이 주로 사용하는 ‘아부’이다. 아부는 상사의 눈과 귀를 멀게 만들어 상사의 판단력을 흐리게 만든다. 상사가 부하의 아부에 취하게 되면 이성적인 판단을 하지 못하게 되면서 조직의 분열을 초래할 가능성이 크다.
아부에 취한 상사는 자신과 다른 의견을 내거나 아부꾼에게 적대적인 사람을 압박하거나 조직에서 추방하려고 노력하게 된다. 이런 행동들은 상사 자신에게 치명적인 영향을 미치게 된다. 상사가 아부에 취할수록 상사의 주변에는 아부꾼들로 가득하게 되면서 조직을 위해 일할 수 있는 사람은 사라지게 된다. 이렇게 되면 조직의 경쟁력은 떨어지게 되고, 아부꾼을 옆에 둔 상사가 그 책임을 감당해야 한다.
아부꾼의 아부는 설탕과 같은 역할을 한다. 설탕은 음식 맛을 달콤하게 만들어 먹는 사람에게 일시적으로 즐거움을 주기도 하지만 달콤함에 취해 많은 양을 지속해서 섭취하게 되면 건강에 부정적인 영향을 미친다. 설탕과 마찬가지로 조직원의 아부는 다른 조직원의 건강뿐 아니라 조직의 건강도 해치는 역할을 하게 된다.
아부꾼들은 자신만의 이익을 챙기는 사람들이다. 말로는 ‘의리’를 찾지만, 자신의 이익에 도움이 되지 않는다고 판단되면 자신의 이익을 좇아 미련 없이 다른 사람에게로 간다. 아부꾼의 이런 모습을 보면서 ‘배신’이라고 생각하는 사람도 있지만, 아부꾼을 탓하기보다는 이런 사람을 선택한 상사 자신의 안목을 반성해야 한다.
상사가 뒤늦게 정신을 차리더라도 조직을 추스르기에는 너무 늦었고, 상사 스스로 정상적으로 조직을 되돌릴 수 없는 일도 있다. 조직을 정상화하기 위해서는 주변의 아부꾼들을 전부 해고하거나 다른 부서로 보내야 하는데 다른 부서장들이 이런 문제 인력들과 함께 일하는 것을 원하지 않기 때문에 인력 조정도 쉽지 않아 그 후유증은 상사가 고스란히 감당해야 한다.
상사는 자신의 주변에 아부꾼들이 모일 수 없도록 만들기 위해 다음과 같은 노력이 필요하다. 첫째, 공과 사의 구별이 분명해야 한다. 설사 자기 가족이라도 부족한 것은 부족하다고 인정할 수 있어야 한다. 둘째, 조직원의 역량에 적합한 과제를 부여할 필요가 있다. 리더는 조직원의 역량에 대한 상세한 정보가 필요하다. 이를 위해 리더는 수시로 조직원과 소통하며 조직원의 역량에 관한 다양한 정보를 수집해야 한다. 셋째, 공과 사를 구별할 필요가 있다. 리더가 자신과의 친소관계에 따라 평가를 달리한다면 조직원의 신뢰를 얻을 수 없다. 따라서 리더는 수시로 조직원과 소통하며 조직원의 역량에 대한 다양한 정보를 수집해야 한다.
소통은 양이 아니라 질이 중요하다. 리더의 많은 말은 또 다른 부작용을 낳게 된다. 말을 하다 보면 자기 의사와는 다르게 상대가 이해하는 경우가 있다. 사람들은 제 생각을 상대에게 완벽하게 전달하기가 어렵다. 말과 관련해 문제가 된 사건은 말을 전달하는 과정에서 만들어지기 때문에 상대에게 하는 말에는 자신을 다치게 할 수 있는 가시가 들어있다고 생각할 필요가 있다.
상대와 소통하는 과정에서 알게 모르게 상대에게 영향을 미치게 된다. 아주 당연한 것으로 긍정적인 말은 긍정적인 영향을, 부정적인 말은 부정적인 영향을 미치는데 이 사실을 망각하는 경우가 많다. 문제는 부정적인 말이 긍정적인 말보다 더 큰 영향을 미치고, 관계가 먼 사람보다 가까운 관계에 있는 사람의 영향이 더 크다는 사실이다.
‘바보야’라는 말을 들었다고 하자. 자신과 별 상관이 없는 사람이 그런 말을 했다면 가볍게 생각할 수도 있지만, 부모님이나 선생님과 같이 자신이 믿고 의지하는 사람이 말을 했다고 하면 ‘정말 바보가 틀림없다’라고 생각하게 된다. 여기에서 더 나아가 ‘공부를 못하는 이유도 바보이기 때문이다’라고 여기게 되면서 이를 극복하기 위한 노력을 포기하게 된다.
부정적인 말은 말한 사람의 의도와는 상관없이 듣는 사람의 마음에 상처를 낼 수도 있다. 바보라고 말 한 사람은 더 나은 결과를 얻기 위해 상대를 자극하려는 의도로 말했지만 듣는 사람은 말한 사람의 의도와는 다르게 받아들인다. 특히 평소 스스로 자신감이 없다고 생각하는 사람이나 다른 사람으로부터 질책을 자주 받았던 사람일수록 부정적인 말에 대해 민감하게 반응한다.
부정적인 말은 상대를 자극해 스트레스 상황으로 몰게 된다. 사람은 자신의 아픈 곳을 건드리는 사람을 ‘적’으로 인식하게 된다. 마치 몸속에 들어온 이물질을 백혈구가 공격하는 것처럼 상대를 바이러스와 같이 취급하게 된다.
부정적인 말은 사람을 서서히 무너뜨리는 역할을 한다. 망치로 바위를 두드리면 처음에는 아무런 흔적도 남지 않지만 계속 두드리면 어느 순간 바위가 쪼개진다. 상대를 공격하기 위한 부정적인 말은 망치와 같은 역할을 한다. 부정적인 말을 듣는 사람의 마음에는 부정적인 에너지가 쌓이게 되는데, 상대로부터 받은 분노의 에너지는 어떤 형태로든 밖으로 배출해야 하는데 보통 두 가지 방향으로 진행된다.
첫 번째는 상대를 공격하는 경우이다. 상대의 지속적인 압박은 상대를 적으로 인식하게 만들어 공격의 빌미가 된다. 자신을 지키기 위해서는 적을 물리쳐야 하므로 상대에게 상처를 입히거나 심한 경우 상대의 목숨까지도 빼앗게 되는 상황이 된다.
두 번째는 자신을 공격하는 경우이다. 자신의 눈앞에 공격 대상이 없거나, 더 이상 상대를 어쩔 수 없다고 생각하는 순간 자신을 해치는 것으로 분노의 에너지를 사용하게 된다. 자해하거나 자살하는 경우가 이에 해당한다. 첫 번째나 두 번째 방법 모두 절대로 피해야 할 방법이다.
‘미운 자식 떡 한 개 더 준다’라는 속담이 있다. 업무 능력이 떨어지는 사람에게 ‘너는 왜 그렇게 일도 못 해!’라고 질책한다고 그 사람이 일을 잘하게 되는 때는 없다. 오히려 상대의 반발을 불러일으키거나 더 큰 좌절을 시킬 뿐이다. 업무 역량이 떨어지는 사람에게 필요한 것은 질책이 아니라 업무를 잘할 수 있도록 도와주는 것이다. 물론 이것이 쉽지 않다는 것은 누구나 알고 있다. 하지만 쉽지 않기 때문이라도 도전이 필요하다.
사람은 본능적으로 자신의 에너지를 아끼고 싶어 한다. 많은 사람이 자신과 대화가 잘 통하는 사람을 좋아하는 이유도 상대적으로 그 사람을 설득하기 위한 에너지 소모가 적기 때문이다. 일을 잘하는 사람과 업무를 함께 할 때는 업무 수행 능력이 떨어지는 사람보다 에너지가 덜 소모된다. 세일즈맨도 자신의 제품을 쉽게 구매하는 사람을 좋아하는 이유도 자신의 에너지를 덜 소모하게 하기 때문이다.
상사가 화를 내는 것은 자신의 에너지를 가치 없게 만드는 가장 쉬운 방법이다. 화를 낸다고 해결될 문제라면 화를 내지 않아도 해결될 수 있다. 문제는 화를 낼 때 가장 많은 에너지가 소모될 뿐만 아니라 그 후유증이 예상보다 오래간다. 화를 낼 때면 몸 안에 있는 모든 에너지를 모았다가 짧은 시간에 밖으로 분출하게 된다. 자기 몸 안에 있던 에너지가 없어지면 몸에서 맥이 풀리는 것을 느끼는 이유가 여기에 있다.
상사로부터 비난의 화살을 받은 사람은 마음에 상처가 남게 된다. 이때 가까운 거리에서 쏜 화살을 맞은 사람의 상처가 먼 곳에서 날아온 화살을 맞은 사람보다 더 큰 것은 당연하다. 그렇기 때문에 가까운 사람으로부터 받는 상처는 더 크고 더 깊다. 마음속에 남겨진 이 상처는 시간이 지나도 환전하게 치유되지 않고, 남아 있다가 어느 순간 상대나 자신을 해치게 된다.
이 세상에 완벽한 사람은 아무도 없다. 업무 능력은 뛰어나지만, 대인관계 능력이 부족하거나 대인관계 능력은 뛰어나지만, 업무 수행 능력이 뒤처지는 등 정도의 차이일 뿐 누구에게나 부족한 면은 있다. 상대의 부족한 부분을 자극하는 것은 상처 난 곳에 소금을 뿌리는 것과 같기 때문에 이런 자극은 결코 바람직한 것이 아니다.
상사의 역할은 부하를 돌보는 것이다. 아이가 부모의 사랑을 먹고 자라는 것처럼 부하는 상사의 사랑이 필요하다. 물론 직장에서 상대에게 주는 사람의 목적은 업무성과이다. 선배가 후배의 의사와 관계없이 일방적인 사랑을 하거나 업무성과와는 관계없는 사적으로 얽힌 사랑은 문제가 될 수 있다.
상사가 부하를 아낄 때 가장 큰 수혜자는 상사 자신이다. 비난의 화살은 화살을 받는 사람뿐 아니라 화살을 날리는 사람의 마음에도 상처를 남긴다. 비난과 달리 사랑은 서로의 마음에 상처를 남기는 것을 막아준다. 상사가 부하를 사랑하면 상사는 마음의 평화를 얻을 수 있다.
상사의 사랑이 필요한 또 하나의 이유는 부하의 성장이다. 부하는 긴장된 상태에서 자신의 능력을 제대로 발휘할 수 없다. 상사가 부하를 편안하게 일할 수 있는 분위기를 만들어주면 부하는 자신의 강점을 살려 효과적으로 업무를 수행할 수 있게 된다. 또한 서로의 마음속에 있는 아이디어의 교환이 가능해져 보다 나은 방법으로 업무를 수행하기에 성과 또한 높아지게 된다.
상사의 변화를 끌어내기 위해서는 부하의 변화도 필요하다. 많은 상사가 리더십 교육을 받고 난 다음 현장에서 교육 내용을 실천하려고 노력한다. 부하는 상사의 이런 모습을 보면서 “갑자기 왜 이러세요?”라는 반응을 보이거나 ‘편하게 업무를 할 수 있겠다’라는 바람직하지 못한 생각도 하게 된다. 상사는 부하의 이런 모습을 보면서 ‘역시 하던 대로 해야 해’라는 생각을 하게 되면서 다시 과거의 방식으로 돌아가게 된다. 상사의 모습을 본 부하는 ‘그럼 그렇지’라고 상사의 변화 의지를 폄하하게 되는 악순환을 경험하게 된다. 결국 상사의 변화를 위해서는 부하의 적극적인 도움이 필요하다.
이런 긍정적인 효과를 얻기 위해서는 조직구성원 모두의 노력이 필요하다. 먼저, 상사는 ‘부하에 대한 질책과 성과는 비례한다’라는 생각을 버려야 한다. 이 논리가 맞는다면 성장하지 못하는 기업이나 망하는 기업은 없어야 하지만 현실은 그렇지 않다는 사실을 누구나 알고 있다.
지나친 질책은 역효과만 가져온다는 사실을 알고도 실천하지 못하는 것은 두려움 때문이다. 지금까지 하던 방식대로 하면 최소한 현상 유지는 가능하지만, 방법을 변경하면 결과에 대한 확신이 없기 때문에 기존 방식을 버리지 못하고 계속 유지되게 된다.
새로운 것을 얻기 위해서는 변화에 따른 위험 감수가 필요하다. 출산할 때의 고통이 두려워 출산을 포기하는 사람은 없는 것처럼 그 고통을 감수할 때 새로운 생명과 함께 할 수 있다. 모든 조직원은 자신이 변화가 조직에 새로운 생명을 불어넣는다는 사실을 이해하고 지금부터라도 자신이 할 수 있는 변화를 과감하게 선택하기를 바란다.
