3-2. 스웨덴의 일하는 방식
2) 권한과 자율성, 그리고 책임감의 공존.
3-2. 스웨덴의 일하는 방식 2탄
스웨덴에서 주재원이자 매니저로 근무를 하였을 때도, 그리고 한국에서 팀원으로 근무하였을 때도 사실 그 업무의 최대의 전문가는 나였다. 하지만 그런 생각이 많이 들었다. 내가 이 일의 가장 전문가인데 내 의견이 묵살되고 결국 누군가의 마음대로 업무 방향이 결정된다면 내가 이 곳에 왜 있는 거지?
② 권한과 자율성, 그리고 책임감의 공존.
- 핵심 Point : 실무자에게 최대한의 권한과 자율성을 부여한다. 그에 따른 책임감 역시.
내가 마케팅 매니저인데, 내가 이 일의 가장 전문가인데, 내 최선의 계획이 아무것도 아니라고 한다면, 회사는 왜 날 채용한 것인가요?
- 에피소드 : 마케팅 매니저 'N'는 다양한 업계에서 마케팅 전문가로 일해왔기에 항상 새로운 아이디어가 넘친다. 그녀의 그녀가 가진 권한과 자율성 내에서 최대한의 퍼포먼스를 내기 위해 최선을 다하고 있다. 그런 그녀가 새로운 시즌 캠페인을 제안했다. 비용 및 일부 어떠한 부분에서는 조금 과한 면이 없지 않아 있지만, 전체적으로 그녀가 한정된 예산 내에서 최선의 캠페인을 제안했다고 판단이 들었다.
광고 예산 하나도 본부와 본사의 승인을 받아야 했기에 이를 잘 설명하여 제안을 올렸으나 역시 이번에도 Reject 이다.
본부와 본사의 첨언은 이해가 되는 부분이 많다. 하지만 이해가 되지 않은 부분도, 우리의 제안서를 꼼꼼히 읽어보지 않았기에 할 수 있는 말들도 많다.
문제는 첨언이 첨언에서 끝나는 것이 아니라 이 캠페인의 진행 여부가 우리 법인에 달려 있는 것이 아니라 본부와 본사의 최종 결정에 달려 있다는 것이다.
이러한 문제가 발생할 때마다 'N'은 나에게 하소연을 하였다. '내가 마케팅 매니저인데, 내가 이 일의 가장 전문가인데, 내가 3개월간 만든 최선의 제안이 아무것도 아니라고 폄하한다면, 회사가 왜 날 채용한 것인가요?'
나도 그녀의 말에 적극 공감한다. 결국 'N'은 그녀의 계획과는 한참 다른 본부와 본사의 첨언을 담은 수정된 계획을 수립하였다. 이를 위해 그녀와 그녀의 마케팅 팀은 사용하지 않아도 될 업무 시간을 투여해야 했으며, 그 일로 인해 다른 마케팅 업무 하나가 중단되었다. 그녀의 최초 캠페인 제안에 지지를 보냈던 세일즈맨들도 현지 사정에 맞지 않는 수정된 캠페인에 실망을 하였다.
'N'은 언제까지나 본부나 본사 탓을 할 수 없다. 그녀의 그녀의 일에 대해서, 그녀 자신의 능력에 대해서 회의감을 갖게 되고, 자존감이 떨어져 간다.
- 스웨덴에서 얻은 교훈
ⓐ 진정한 의미의 권한과 자율성의 부여
팀원과 매니저의 역할은 명확하게 구분되어 있다. 팀원은 실무자로서 자신의 업무에 최대한의 전문성을 가지고 매니저가 자신의 위치에서 최선의 결정을 할 수 있도록 지원해야 한다. 이를 위해서는 매니저가 정확한 가이드라인을 제공하고, 이에 맞춰 실무자인 팀원은 그의 권한 내에서 최대한의 자율성을 가지고 최선의 결과물을 내야 한다.
팀원이 만들어온 결과물과 제안에 대해 매니저는 직급에 맞춰 더 많은 권한과 자율성이 있으리라. 자신의 권한과 자율성에 맞춰, 팀원이 자신의 권한과 자율성을 이용하여 최대한의 성과를 낼 수 있도록 지원해야 한다.
이 때에 권한과 자율성이라는 말의 진정한 의미는 믿음에서 시작된다. 자신의 팀원을 믿고, 팀원이 어떠한 결과물을 가지고 오더라도 그의 대한 믿음으로 그의 결과물을 토대로 발전시켜야 한다.
나 역시도 사원, 대리, 과장, 주재원 시절에 거쳐 무수하게 많은 거짓 권한과 거짓 자율성을 가지고 일을 해 왔다. 권한과 자율성 대신 책임감만 가득하던 시절, 나에게는 일이 즐겁지가 않았다.
일이 즐겁고, 최대한의 성과를 내기 위해서는 나를 믿어주는 상사와 함께 진정한 의미의 권한과 자율성이 필요하다.
스웨덴에서 일하는 모든 이들은 이러한 진정한 의미와 권한과 자율성이 부여된 환경을 기본적으로 생각한다.
ⓑ 책임감과 긍정적인 방향성
권한과 자율성을 가진 개인은 이에 맞춰 스스로가 책임감을 가져야 한다. 본인이 어떠한 책임감을 가져야 하는지는 상사인 매니저가 안내하고 지도할 책임이 있다. 사실 업무역량 보다 어려운 것이 본인의 일에 책임감을 갖는 것이다. 이야 말로 상사(매니저)의 역할이 중요하다. 매니저부가 실무자들이 만들어온 결과물에 대한 책임감을 가질 때에 팀원들 역시 자신의 일에 주체적으로 변할 수 있다.
한 때 최악의 매니저로 소문이 많았던 분의 일화는 유명하다. 그는 팀원들에게 전혀 가이드라인도 제공하지 않고 자신의 기분에 따라 팀원들의 결과물을 판단하고, 그대로 임원들에 보고 후 문제가 발생 시 모든 탓을 팀원들에게 돌렸다. 물론 현재 그는 더 이상 회사에 있지 않다.
매니저가 책임감과 긍정적인 방향성을 가지고, 결과가 좋을 때이던 좋지 않을 때이던 우리의 팀이 이번의 실패라는 경험을 통해 긍정적인 방향으로 나아가고 있으며, 두 번째에는 새로운 면에서 개선과 발전을 이뤄서 결국 성공할 수 있으리라는 믿음이다.
실제 스웨덴의 경우에도 매니저들이 훨씬 많은 권한과 책임을 갖고 있지만, 항상 훌륭한 보스로 평가받는 이들의 공통적인 특징은, 긍정적인 방향성으로 팀원들을 인도한다는 점이다.
