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계정을 잊어버리셨나요?

by 장영학 Jan 01. 2024

리더가 좋은 인재를 영입하려면

직장인에게도 퍼스널 브랜딩이 필요한 이유

리더는 항상 인재에 목마르다. 좋은 인재는 지금 우리 조직에 부족한 역량을 채워주고, 문제를 해결해 주며, 새로운 아이디어를 제공하고, 필요한 네트워크를 연결시켜 준다.

그런데 입장을 바꿔 생각해 보면 좋은 인재는 지금 직장에 그대로 남는 것을 포함해서 커리어 상에 여러 옵션이 있다. 좋은 인재를 찾는 것도 문제지만, 찾더라도 우리 회사에 왜 와야 하는지 설득하지 못하면 말짱 도루묵이다.

인사담당자들과 커뮤니티 모임을 하던 시절에는 EVP 주제로 여러 번 대화를 했었다. EVP는 Employee Value Proposition의 약자로, 직원 입장에서 왜 우리 회사를 다녀야 하는지 제시하는 가치를 의미한다. 채용 과정에서 일반적으로 협상하는 연봉, 성과급, 직급/직책 등 외에도 회사의 복리후생, 근무조건 및 형태, 성장 기회, 조직문화 등을 고려해서 (잠재적) 지원자에게 회사를 브랜딩 해야 한다는 관점이다.

출처: How has COVID-19 transformed employee value proposition? • Rippl

직관적으로 우리나라는 개발자들에게 무슨 장비를 지급하느냐(맥북 프로 vs. 윈도우 노트북, 모니터 몇 개 주는지, 기계식 키보드 등)가 처음 이슈가 되었던 것 같고, 대략 5년 전에 경쟁적으로 ‘우리 회사 사무실이 더 좋아요’ 뽐내던 시기가 있었다. 그러다 코로나 시기에는 ‘재택근무 일주일에 며칠 가능하냐’ 가지고 회사를 비교하는 사람들이 생겨났고, 한파가 불고 있는 요즘은 다시 어느 회사가 더 안정적일까 근본적인 질문으로 돌아간 듯하다.

EVP는 인사담당자들끼리 모여서 대화하기 좋은 주제이지만, 일반적인 조직의 중간관리자(= 리더) 입장에서는 막막한 이야기일 수 있다. 연봉, 복리후생, 사무실, 근무조건 모두 본인이 컨트롤하기 어려운 부분이 있기 때문이다.

경험상 인사팀이 아닌 중간관리자 입장에서 인재를 설득하여 영입하려면 다음 세 가지 포인트로 어필할 수 있다고 생각한다.

너 내 동료가 돼라

비전에 대한 몰입

어느 회사를 다닐지 고민하는 인재라면 가장 첫 번째로 고려해야 할 주제는 회사의 비전이라 생각한다. 메뚜기처럼 1~2년마다 이직할 것이 아니라면 어디로 가는 버스인지는 알고 타야 할 것이 아닌가. 좌석이 편안하다고, 중간에 맛있는 간식을 준다고 엉뚱한 목적지로 갈 수는 없는 노릇이다.

회사의 비전 자체는 중간관리자가 컨트롤할 수 없는 요소다. 여기서 말하고 싶은 것은 비전 문구가 얼마나 그럴듯하냐가 아니라, ‘리더가 비전에 공감하고 몰입되어 있으며, 조직의 비전과 개인의 성공을 얼라인 시키고 있느냐’이다. 홈페이지용 문구로만 비전이 존재하는 것이 아니라 ‘구성원이 정말 한 방향을 바라보고 있는 조직인가’가 인재 입장에서는 회사 선택에 중요한 기준이라는 뜻이다.

리더부터가 회사의 비전에 대해 설명을 할 수 없다면 그 팀 구성원들은 대부분 월급이나 받으려고 출근하는 사람들일 것이다. 좋은 인재는 일을 통해 얻는 경제적 보상도 중요하지만, 어떤 가치를 만들고 있는지, 세상에 어떻게 기여하고 있는지도 중요하게 생각한다. 리더가 좋은 팀원을 영입하고 싶다면 그 답을 제시해야 한다.

반대로, 회사의 비전을 내재화하고 자기 언어로 설명할 수 없는 리더는 인재를 찾으러 다니지 않는 게 맞다. 본인도 공감하지 못하는 회사에 왜 남까지 끌어들여 인생 망치려 하는가?

참고로 위에 인용한 가트너의 EVP 표를 보면 vision이 없다. Organization의 size, reputation, social responsibility 같은 것들이 있지만 vision 하고는 다른 이야기라 생각한다. Travel, informality, annual leave 같은 자잘한 것까지 나열해 놓고 왜 가장 큰 vision을 빼놓았는지 모르겠다.

산업 X 직무 조합에서 나오는 유니크한 기회

조직마다 ‘그 시점에 그 팀에서만 경험할 수 있는 업무‘가 있다고 생각한다. 예를 들어, 채용공고를 보면 이런 문구들이 있다.

온라인투자연계금융업 등록 기업의 리스크 관리 체계 수립

MAU 50만 명 이상의 헬스케어 데이터 트래픽을 다루는 backend engineer

해외송금 서비스 복수의 파트너들의 송금 대사 자동화 시스템을 기획하고 관리/운영합니다.

해외(글로벌) 시장 조사 및 해당 국가에 적합한 신제품 기획/제안 및 수반되는 업무 진행

심지어 회사의 실적이 좋지 않을 때에도 그렇기 때문에 할 수 있는 경험이 있다. 예를 들어 ‘신용등급 하락 방어’는 실적이 떨어지고 있는 회사의 재무팀만이 할 수 있다. ‘구조조정’은 상황이 좀 더 심각한 회사의 인사팀만 할 수 있다. 물론 즐겁고 행복한 업무가 아닐 수 있으나, 이런 경험을 해본 사람은 드물고, 시장에서 항상 니즈가 있기 마련이다.

리더는 자기 조직에서 바로 지금만 경험할 수 있는 업무가 무엇인지, 그것이 구성원들의 성장에 어떻게 도움이 되는지 설명할 수 있어야 한다. 위 표를 기준으로는 industry, market position과 future career, development opps의 조합이다. 중간관리자가 회사가 속한 산업까지는 바꾸기 어려울 수 있다. 하지만 업무에 의미를 부여하는 것은 충분히 가능하다고 본다. 인사팀이 대신해 주기 어려운, 그 일에 직접 관여하고 있는 리더만 할 수 있는 영역이다.

개인의 매력

‘나랑 일할 수 있다’로 어필하는 것이다. 위 표에서는 People의 manager quality나 senior management에 해당하는 영역이다. 개인의 매력이 통하려면 리더 자체가 어느 정도 알려져 있어야 한다. 그래서 이 글의 부제가 ‘직장인에게도 퍼스널 브랜딩이 필요한 이유’이다.

직장인은 퍼스널 브랜딩을 어떻게 해야 할까? 인스타에 사진을 열심히 올려야 할까? 아니면 유튜브 채널을 만들어야 할까? 나처럼 글을 쓰고 책을 내야 할까?

개인의 매력으로 인재를 영입하려면 중요한 전제가 있다. 바로 본캐가 브랜딩 되어야 한다는 것이다. 예를 들어 회사에서는 회계를 맡고 있는데 부캐가 뷰티 블로거라고 하자. 그 사람의 화장품 리뷰를 아무리 자주 본다고 해도 그 사람과 일하고 싶어 회계팀에 들어가지는 않을 것이다. 부캐는 개인이 유명해지고, 커리어의 다음 단계에서 다른 옵션을 모색하는데 도움이 될 수는 있지만, 본캐가 인재를 영입하는 데에는 도움이 되지 않는다.

본캐가 브랜딩 되려면 우선 성과를 내야 한다. 마케터를 예로 들자면 업계 내에서 어느 회사가 요즘 마케팅을 잘한다더라 소문이 나야 하고, 나중에 알고 보니 마케팅 팀장이 누구였더라 알려져야 한다는 것이다. 적어도 영입하고 싶은 인재를 만났을 때 ‘A, B를 제가 했어요’하면 상대방의 눈빛이 변해야 본캐가 브랜딩 되었다고 볼 수 있다. 실력이 있으면서 성과가 알려지는 것이 브랜딩이지, 속은 비었으면서 얼굴만 알려지는 게 브랜딩이 아니다.

내 성과를 좀 더 많은 사람이 알게 하는 데에는 SNS의 도움이 필요할 수 있다. 요즘 ‘머니그라피‘ 유튜브 채널의 ‘B주류경제학’을 즐겨보고 있다. 여기엔 본캐가 브랜딩 된 사람이 많이 나온다. 고정 패널로 출연하는 이재용 회계사를 비롯해서 게스트로 더현대 이희석 부장, 민음사 조아란 부장, 롬앤 김새롬 디렉터 등이 나왔는데, 나와는 일로 마주칠 일이 없던 분들이지만 이런 계기를 통해 저 업계에서는 저분이 유명하구나 알게 된다. 또 롱블랙을 읽다 보면 인터뷰이로 등장하는 분들도 유명한 분들이지만 가끔 인터뷰어 역할을 맡은 사람에게도 눈길이 간다. 특히 차승희 신라호텔 F&B 플래닝 인차지는 하도 이름을 자주 봐서 전혀 다른 업계에 있는 나도 궁금할 정도니, 같은 업계라면 ‘저 분과 한번 같이 일해보고 싶다’ 생각하는 사람이 분명히 있을 것 같다.

물론 SNS 활동을 누구나 할 수 있는 건 아니다. 특히 대기업은 더 보수적인 경우가 많다. 위에 언급한 사람들이 예외적인 케이스이고, 자기 주관적인 관점이라도 회사가 속한 업계에 대해 외부에 의견을 내는 것이 어려울 수도 있다. 회사가 중간관리자의 대외 활동에 보수적일 수밖에 없는 이유는 우선 리스크 때문이다. 회사의 전략이나 영업비밀이 유출될 수 있는 것은 물론이고, 개인의 정치적 견해가 담겼거나 성인지 감수성에 어긋난 SNS 글들이 회사의 피해로 돌아온다.

게다가 대외활동이 SNS에 글을 올리는데 그치지 않고 돈을 버는 수단이 되면 겸업 문제가 생긴다. 예를 들어 과학 커뮤니케이터로 주가를 올리고 있는 ‘궤도’나, 최근 뉴스에 난 ‘8급 공무원 패션모델’ 모두 겸업금지로 이슈가 되었다. 한쪽은 본캐, 한쪽은 부캐의 차이는 있지만 대외활동으로 돈을 버는 순간 어느 쪽이든 문제가 된다.

채용 문제로 좁혀서 보아도 개인의 매력은 양날의 검이 되기도 한다. 가장 대표적인 것이 로열티에 대한 의심이다. 개인의 매력으로 외부 인재를 여러 명 영입한 A 팀장이 있다고 하자. 곧 ‘저 팀 사람들은 A 팀장이 이직하면 같이 회사를 떠날 것’이란 소문이 돌 것이다. 회사를 보고 입사한 것이 아니라 사람을 보고 입사했다는 인식이 생기면 리더에게도, 입사한 인재에게도 좋지 않다. 리더는 자기 사조직을 만든다고 견제를 받고, 입사한 팀원도 평가와 승진 등에서 알게 모르게 불이익이 생긴다.

그래서 개인의 매력으로 누군가를 영입할 때는 채용 과정에서 ‘나와 일하는 것’이 아니라 ‘우리 회사에 입사하는 것’ 임을 명확히 해야 한다. ‘회사의 비전, 조직문화, 각종 제도와 체계는 모르겠고 나는 그냥 당신과 같이 한번 일해보고 싶어요’라면 입사하고 나서도 서로 곤란한 문제가 생긴다.

쓰다 보니 부정적인 이야기만 적은 듯한데, SNS를 하지 말라는 게 포인트가 아니다. 선을 넘지 않고 본캐를 지혜롭게 브랜딩 할 방법을 고민해야 한다는 뜻이다. 아무 브랜딩을 하지 않으면 인사팀에 인재 영입을 의존할 수밖에 없다. 외부 세미나에서 발표를 한다든지, 매체에 기고를 한다든지, SNS에 꾸준히 글을 올린다든지 하는 건 모두 방법론이고, 개인이 처한 상황과 조직마다 정답은 다를 수 있다. 다만 아무 브랜딩을 하지 않으면서 ‘좋은 인재를 어떻게 데려올 수 있을까요?’ 같은 하소연만 하는 리더는 몇 년이 지나도 똑같은 고민을 할 가능성이 높지 않을까?

인재 영입 이슈는 아니지만 본캐의 브랜딩과 조직의 이해관계가 잘 맞아떨어진 사례가 충주시 홍보를 맡고 있는 김선태 주무관이다. 나는 동생이 충주에 살고 있지만 충주에 대해 아무것도 모른다. 그럼에도 충주시 유튜브는 본다. 충주시 유튜브는 구독자가 53만 명으로 지자체 1위고(서울시 유튜브 20만 명), 외부 홍보대행사에 맡겼으면 수십억을 들였어야 할 성과를 내고 있다. 충주시 유튜브와 김선태 주무관이 얼마나 유명하냐면 ‘유퀴즈’, ‘차이나는 클라스’ 등에 출연했을 뿐만 아니라 최근 9급→6급 승진을 7년 만에 한 것이 뉴스에 나와 화제가 되었다. 물론 마케터라는 업무 특성이 있고, 충주시장이 자율권을 주고 파격적인 시도를 할 수 있게 해 준 배경도 있다. 하지만 ‘저 사람은 이래서 할 수 있고, 나는 이래서 못해’ 같은 핑계만 계속 나열한다면 앞으로도 좋은 인재와 함께하기 어려울 것이다.

세 요소는 연결되어 있다

리더가 좋은 인재를 영입하려면 ‘비전에 대한 몰입’, ‘산업 X 직무 조합에서 나오는 유니크한 기회’, 그리고 ‘개인의 매력’이 중요하다고 이야기했다. 그런데 이 셋은 어느 정도 연결되어 있다.

‘같이 일하고 싶은 리더’가 무엇일까? 외모만 보고 첫눈에 반하는 연애 관계가 아닌 이상 직장에서 한 팀으로 일하고 싶다는 건 결국 이런 뜻이라 생각한다.

그 사람이 추구하는 가치에 공감한다 = 비전

회사에서 연말에 애슐리 대표님의 강의를 들을 기회가 있었다. 참고로 애슐리는 주말에는 두 시간 대기해야 할 정도로 올해 정말 놀라운 수준의 성과를 냈다. 애슐리의 노력과 혁신도 배울 점이 많았지만, 강의 마지막에 본인의 비전에 대해 말씀하신 부분이 특히 와닿았다.

“가난한 자와 부한 자, 남녀노소 누구나 배불리 한 끼를 먹을 수 있는 애슐리를 만들겠다”

이 문장이 대표 한 명의 희망사항에 그치지 않고 애슐리 직원들이 카톡방에서 같이 이야기하며, 모두가 함께 꾸는 꿈이 되었다. 그 과정을 겪으면서 ‘비전이 없는 리더는 죽은 리더’라고 스스로 정의를 내렸다는 대표님 이야기를 들으며 애슐리에서 일하는 직원들은 훌륭한 리더와 일해서 참 행복하겠다는 마음이 들었다.

비전에 대한 진정성을 가진 사람을 만난 적 있는가? 그런 사람은 자연스럽게 다른 사람을 끌어당긴다. 앞에서 본캐와 부캐 이야기를 했지만, 조직의 비전과 상관없이 개인의 매력만으로 호감을 얻는 리더는 그다지 바람직하지 않다. 모두가 싫어하는 리더보다야 낫겠지만, 사람의 마음을 모아 조직을 성장시키는 것이 아니라 리더 개인이 인기를 얻는데 그칠 수 있기 때문이다. 비전으로 사람을 모으는 사람은 세상을 변화시킨다. 마틴 루터 킹 같은 역사책의 위인이든, 일론 머스크 같은 기업가든, 세상에 임팩트를 주는 사람은 비전이 삶에 녹아있는 사람이다. 그런 리더에게는 비전에 공감하는 추종자가 자연스레 합류하기 마련이다.

그 사람한테서 배울 점이 있다 = 유니크한 경험과 지식

배울 점이 하나도 없는 상사와 일하고 싶은 사람은 없을 것이다. 직장에서 배울 점은 단순히 학교에서 배운 지식, 책 속에 있는 내용을 뜻하는 것이 아니다. 내가 겪어보지 못한 경험, 해보지 않은 업무를 해봤다는 뜻이다. 그런 리더를 만나면 같이 일하고 싶어 진다. 빠르게 성장할 수 있기 때문이다.

따라서 인재를 영입하고 싶은 리더라면 본인이 어떤 경험이 있는지, 거기서 무엇을 배웠는지 잠재적 지원자에게 설명할 수 있어야 한다. 더 나아가 우리 조직에 합류한다면 어떤 경험을 하게 될지, 리더는 어떤 도움을 줄 것인지 알려줘야 한다. 그래야 상대방도 리더에게 신뢰가 생기고 매력을 느끼게 된다.

반대의 케이스를 생각해 보자. 인사팀이 시장에 어떤 인재가 있는지 서치 하다 괜찮은 후보를 찾았다. 우리 회사에 대해 소개해 주겠다고 가벼운 티타임을 제안한다. 상대방은 이직에 대해서 아직 생각해보지 않았고, 당연히 우리 회사에 지원도 하지 않았다. 그런데 티타임에 따라 나온 팀장이 자기소개도 제대로 하지 않고 면접 보듯 질문을 계속 날린다. 이직 제안을 많이 받아본 인재라면 한 번쯤 이런 경험이 있을 것이다. 그 회사, 적어도 그 팀으로는 절대 안 가야지 생각이 들지 않았나?

정리하자면, ‘개인의 매력’은 연예인처럼 끼가 많고, 남의 호감을 잘 산다는 뜻이 아니다. 조직의 비전이 체화되어 있고, 남들이 해보지 못한 경험이 있어 사람들이 그를 따른다는 뜻이다. 그래서 부캐가 아니라 본캐가 브랜딩 되어야 하고, 그러려면 조직에서 낸 성과가 전제되어야 한다. 늘 그렇다고 말할 수는 없지만, 한 영역을 통째로 맡길 중간관리자를 뽑을 때는 비전이 좀 더 중요한 것 같고, 리더와 계속 붙어서 일할 실무진을 찾고 있다면 리더의 경험과 지식이 더 중요하게 작용한다고 본다.

인재 채용으로 시작한 이야기가 퍼스널 브랜딩까지 흘러왔지만, 결론은 심플하다.