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Feb 04. 2024
조직을 바꾸고 싶다면 '대화'부터 바꿔라.
3. 질의와 주장의 균형을 잡을 것
앞선 두 개의 글을 통해 팀의 신뢰를 구축하기 위한 여러 방법들을 소개했습니다. 이를 요약하면 다음과 같습니다.
'신뢰'란 정렬을 통해 상대방과 동의한 스토리를 늘려나가는 것이라는 것입니다. (크리스 아지리스의 '추론의 사다리')
소통의 문제는 입으로 말하는 내용(지지하는 이론)과 '정신 모델(실제 사용하는 이론)'의 격차 때문에 발생합니다.
이 격차를 없애려면 일반화 또는 비약을 통한 '암묵적인 가정'을 없애야 합니다. 이를 위해 우리는 '있는 그대로 관찰'하며 '순수한 질문'을 던져야 합니다.
또한 신뢰를 구축하기 위해선 '투명한 소통'이 필요합니다. 투명한 소통이라는 것은 표현되지 않은 내 감정과 생각을 상대방에게 공유하는 것입니다.
이번에는 앞서 소개한 여러 방법들을 적용해서 실제로 '대화'를 해나가는 스킬을 소개하고자 합니다.
'대화'부터 바꿔라
<애자일 컨버세이션>의 저자 더글라스 스퀴렐은 그의 책에서 진정 조직의 변화를 원하다면 프로세스가 아니라 대화에 집중하라고 말합니다. 이에 대해 저는 무척 공감하는 바입니다. 처음 조직의 불만을 느끼기 시작하면, 사람은 이를 해결할 수 있는 도구와 프로세스를 찾기 시작합니다. 좀 더 여기서 나아가면 조직의 시스템과 구조에 문제가 있다는 걸 깨닫게 됩니다. 하지만 그럼에도 변할 기미가 보이지 않는 조직을 보며 낙담하게 됩니다. 하지만 정작 가장 중요한 방법인 '대화'에 대해서는 크게 신경 쓰지 않습니다.
여러분이 건강한 신체를 만들고 싶습니다. 그래서 좋은 운동 기구도 사고, 헬스장 회원권도 끊었습니다. 근육을 키우기에 좋다는 음식과 보조제도 구비했습니다. 하지만 정작 당신이 운동하는 자세는 처참할 정도로 엉망입니다. 아무리 운동을 하더라도 몸은 좋아지지 않습니다. '올바른 자세'라는 가장 중요한 방법을 신경 쓰지 않았기 때문입니다.
우리는 여러 방면에서 다양한 수준에 있는 백여 개의 조직을 컨설팅했다. 놀랍게도 CEO나 주니어 개발자, 다국적 은행의 매니징 디렉터, 온라인 소매상의 운영 엔지니어, 프로덕트 오너, 프로젝트 매니저, 디자이너, 개발자 등은 그들의 직책과 관계없이 하나같이 이렇게 말했다. "왜 그는 더 잘하지 못할까요? 왜 그녀는 바뀌지 않을까요? 저는 그들을 바꿀 수 없습니다. 힘이 없으니까요."
뭔가를 바꾸지 못하는 무능함에 대해 직원들의 두려움과 절망은 조직 내 어디에나 존재한다. 같은 상황에 갇혀 있는 우리 역시 이에 공감한다.
그렇기에 즐거이 대안을 제시한다. 투명성과 호기심에 근거한 대화가 지닌 엄청난 힘을 이야기하는 것이다.
- 더글라스 스퀴렐, <애자일 컨버세이션>
마이클 게일(Michael Gale)은 그의 책 <The Digital Helix(Greenleaf,2017)>에서 디지털 트랜스포메이션 중 84%가 실패한다고 말했다. 나머지 16%가 성공하는 이유를 이해하는 과정에서 마이클은 '성공하려면 사람들이 상호 작용하는 방식, 즉 협력하고 협업하는 방식의 근본적 변화'가 필요하고 '사람들의 행동과 문화, 결정 방식을 바꾸는 데 시간을 투자하지 않는 한 모든 것은 실패한다'라는 사실을 찾아냈다.
이런 근본적 전환을 이룬 방식들은 인간이라면 누구나 지닌 능력, 즉 대화로 자연스럽게 귀결됐다. 강력하고 유연한 언어는 인류에게만 있다. 언어의 효용을 극대화하려면 대화의 기술을 습득하고 천성적인 편견(협업과 연결을 방해하는)을 극복하는 방법을 학습해야 한다. 대화의 방식을 바꾸면 문화가 바뀐다.
- 더글라스 스퀴렐, <애자일 컨버세이션>
애자일 소프트웨어 개발, 린 소프트웨어 그리고 데브옵스는 소프트웨어 공장을 이와 유사하게 바꿔놓았다. 각각의 방법이 대상으로 하는 공장 요소는 다르지만 이들 모두 비인간화된 대량 제조 접근 방식을 부수는 것에서 시작했다. 이들은 노동력의 분산을 깨부수고 엄격한 프로세스로 둘러싸인 장소에 협업을 소개함으로써 문화를 바꿨다. (...)
문제는 애자일 개발 그리고 이후 린 소프트웨어와 데브옵스를 탐험하는 과정에서 후발 도입자들은 인간 상호작용의 중요성을 간과했다는 것이다. 리더들은 과거에 늘 해왔던 것과 똑같이 행동(공장 마인드셋을 유지)하면서 다른 사람들에게 변화하라고 명령하는 것만으로 충분하리라 생각했다. 그 결과 리더들은 관찰하기 훨씬 쉬운 피상적인 프로세스 변화(스탠드업, 진행 중 업무(WIP) 제한, 도구 도입 등)에만 집중했다.
인간이라는 요소와 올바른 대화가 없다면 이런 변화는 아무런 효과가 없다. 무수한 조직에서 실망한 경영진들과 공포에 사로잡힌 팀들이 애자일 개발(혹은 린 소프트웨어나 데브옵스)은 효과가 없다고 말하는 것을 계속해서 봐왔다.
- 더글라스 스퀴렐, <애자일 컨버세이션>
'질의'와 '주장'의 균형
먼저, 대화 시 우리가 사용하는 두 가지 기본 모드가 있다는 것을 이해할 필요가 있습니다. 하나는 '주장(옹호)' 모드로 '데이터, 가정 및/또는 행동을 공개적으로 공유하여 주제에 대해 자신이 믿는 바를 말합니다.' 다른 하나는 '질의(탐구)'모드로 '다른 사람들이 자신의 관점을 전달하고, 우려 사항을 공유하고, 차이점을 표면화하도록 격려하여 주제를 탐색합니다.'
주장(옹호): 데이터, 가정 및/또는 행동을 공개적으로 공유하여 주제에 대해 자신이 믿는 바를 말합니다.
질의(탐구): 다른 사람들이 자신의 관점을 전달하고, 우려 사항을 공유하고, 차이점을 표면화하도록 격려하여 주제를 탐색합니다.
문제는 우리가 대화를 할 때는 보통 주장(옹호) 모드, 즉 자신의 입장을 말하는 데 급급하다는 것입니다. 나와 상대방 모두 서로에 대한 관심은 없고, 각자의 주장을 펼치기만 합니다. 내가 격렬하게 주장할수록 상대방은 위협을 느낍니다. 이에 상대방 또한 필사적으로 자신의 주장을 내세웁니다. 강한 주장은 더욱 강한 주장을 낳습니다. 이를 해소하기 위해선 '질의'를 통한 상대방에 대한 '탐구'가 필요합니다.
질의와 균형 2x2 다이어그램, <One Point Lesson: Advocacy and Inquiry>행동과학자 크리스 아지리스는 '주장'과 '질의'의 균형을 찾을 것을 주문합니다. 이는 '자신의 생각을 솔직하게 표현하고, 이에 대해 다른 사람의 생각은 어떤지 진지하게 탐구하는 것'을 말합니다. 이를테면 “이것이 내 관점이고, 이러한 관점에 도달하게 된 경위는 이렇습니다. 당신이 듣기에 어떠신가요?”와 같이 대화를 진행하게 됩니다. 이러한 질의와 주장 그리고 옹호와 탐구의 균형이 이루어지게 되면 자신의 관점을 투명하게 상대에게 전달하게 되고, 거기에 상대방의 아이디어를 궁금해 함으로써 새로운 길을 모색할 수 있게 됩니다. 이를 통해 상호학습이 일어나고, 생산적인 충돌을 통해 새로운 창조적 변화를 이끌어낼 수 있습니다.
[예시]
"줄어든 매출을 맞추려면 채용 예산을 삭감해야 할 것 같습니다. (주장) / 당신 생각은 어떻습니까? 예를 들어 예산을 삭감할 다른 영역이 있든지, 아니면 예산 삭감이 잘못된 대응 방법일까요? (질의)"
"이 제품을 얼마나 다양한 방식으로 제공할 수 있을지 궁금합니다. 두 가지 방법을 생각해 봤는데, 한 가지는 홈 스크린에 두는 방법이고 다른 한 가지는 체크아웃 시의 부가 기능으로 두는 방법입니다. (주장) / 다른 아이디어가 있을까요? (질의)"
"몇몇 고객이 구현이 일정보다 늦어졌다고 말하는 것을 들었습니다. 일부 기능이 지연돼야 하는지 궁금합니다. (주장) / 당신은 딜리버리 팀과 밀접하게 일하고 있으니까요. 이 상황을 어떻게 보십니까? 어떤 해결책을 제안해 주실 수 있을까요? (질의)"
이때 중요한 것은, 단순히 주장과 질의를 반복하는 것이 아니라 두 가지 원칙을 함께 명심해야 합니다. 첫 번째는 '자신의 답이 틀릴 수도 있으며 유일한 답이 아니라 하나의 가능성이라고 생각하는 것'이며, 두 번째는 '상대의 견해를 주의 깊게 경청하고 다른 견해가 있으면 질문을 해서 정확히 이해하는 것'입니다.
이를 위해 앞선 글들에서 소개했던 여러 가지 대화 스킬들이 필요합니다. 이 질의와 주장의 균형에 대해서는 여러 책에서 다양한 문장으로 소개하고 있습니다. 이를 살펴보면 '있는 그대로 관찰하기', '순수한 질문하기', '취약해지기', '표현되지 않는 감정과 생각 공유하기'와 같은 대화 스킬들이 어떤 식으로 적용되는지 이해할 수 있습니다.
하나는 '옹호' 모드로, 우리가 아주 익숙하게 사용한다. 이 모드에서는 "내 의견이 맞으니까 다른 사람들이 내 의견을 받아들여야 한다. 그들이 나에게 동의하지 않는 이유는 이것에 대해 잘 모르거나 나쁜 의도를 가지고 있기 때문이다."라고 생각한다. 그래서 자신의 입장을 말하는 데만 온통 사로잡혀 상대의 입장이 무엇인지도 잘 듣지도 않고, 듣는다고 해도 결함을 찾는 데 집중한다.
- 이태복, 최수연, <임팩트 질문법>
우리는 선천적으로 일방적인 통제와 격렬한 지지를 하는 경향을 띤다. 즉 우리 관점이 어떤지 다른 사람에게 말하기만 하면 그들은 우리의 논리와 멋진 미사여구로 우리에게 동의할 것(왜냐면 우리가 옳으니까 말이다)으로 생각한다. 우리는 진실을 가진 유일한 존재가 아니다. 순수한 질문을 함으로써 다른 이들이 상황을 바라보는 방법을 이해할 수 있으며, 이를 통해 함께 새로운 해결책을 만들어 낼 수 있게 된다.
- 더글라스 스퀴렐, <애자일 컨버세이션>
보통은 관리자가 주장과 질의 기술을 결합시켰을 경우, 가장 생산적인 학습이 일어난다. 달리 표현하자면 ‘상호 질의’라고 할 수 있겠다. 모든 참가자가 자신의 생각을 명확히 밝히고 공개적인 검토를 받는다는 의미다. 진정으로 방어에 취약한 상황을 만들어낸다는 의미이기도 하다. 어느 누구도 자신의 견해 뒤의 증거나 추론을 감추지 않으며, 정밀 검토를 받겠다는 열린 마음으로 의견을 제시한다.
- 피터 센게, <학습하는 조직>
실제 대화 적용 예시
이는 앞선 글에서도 잠깐 보여드린 예문으로 <애자일 컨버세이션>에 있는 대화 예문을 가지고 왔습니다. 오른쪽이 실제 둘 간의 대화이고, 왼쪽은 노버트 자신의 생각과 느낌입니다. 이제 그동안 설명했던 대화의 방법론들을 인지했다면 어떤 문제들이 있는지를 금방 찾아볼 수 있습니다.
수정 전 대화
수정 후 개선된 대화"KVM을 사용하는 게 좋겠어요. KVM이 가장 유연하고 우리 요구 사항에 맞아요." (수정 전)
"이번에 우리는 KVM을 사용해야 한다고 생각해요. KVM이 아주 유연하기 때문이죠. 어떻게 생각하세요?" (수정 후)
수정 전 대화에서 노버트는 '주장 모드'만을 사용하고 있습니다. 또한 자신의 '관점'은 밝히지 않은 채 '입장'만 이야기하고 있습니다. 반대로 수정된 대화에서는 KVM을 사용해야 되는 이유에 대한 자신의 관점을 밝히고 있고, "어떻게 생각하세요?"라고 되물으면서 주장과 질의의 균형을 유지하고 있습니다.
"맞아요. 하지만 버그 수정 등을 할 때 몇 주씩 기다려야 하는 게 정말 끔찍해요. 문제를 즉각 해결할 수도 있도록 우리가 직접 통제하는 게 더 낫지 않을까요?" (수정 전)
"좋아요. 아니, 사실은 좋지 않아요. Virt App은 우리 요청에 응답하는데 비효율적이거든요. 요청한 후 응답을 기다리는 데 시간이 너무 오래 걸린다는 게 불만이에요. 벤더에 대한 의존성도 걱정이고요. 어떻게 생각하세요?" (수정 후)
수정 전 대화에서 노버트는 자신의 생각과 느낌을 솔직하게 공유하지 않았습니다. 또한 순수하지 않은 질문을 함으로써 상대방의 답변을 유도했습니다. 반대로 수정 후 대화에서는 솔직하게 자신의 생각과 느낌을 표현하고 있고, 질의와 주장의 균형 또한 유지하고 있습니다. 또한 이어진 상대방인 퀸의 답변에 대해서도 상대방의 생각을 단정하고 있는 것이 아니라 '있는 그대로 관찰'하고 있습니다.
"팀원들에게 물어보는 게 어떨까요? 팀원들이 스스로 학습할 수 있을 것 같은데요." (수정 전)
"사실 팀원 대부분이 KVM을 사용할 줄 알아요. 제가 팀원들과 한 번 더 확인해 볼게요. 다음 단계로 진행해도 될까요?" (수정 후)
마찬가지로 수정 전 대화에서는 자신의 생각을 공유하지 않고 순수하지 않은 질문으로 응답하고 있습니다. 상대방의 의견을 궁금해하지 않고, 자신이 생각하는 원하는 답변을 받기 위한 의도로 질문을 던지고 있습니다.
"좋아요. 하지만 제가 보기엔 팀장님이 진짜 기회를 놓치고 있는 것 같네요." (수정 전)
"아시죠, 그게 제게 맞지 않아요. 저는 팀에 더 많은 자율성이 필요하다고 생각하기 때문이죠. 결정을 어떤 방식으로 내릴지 좀 더 이야기를 나눌 수 있을까요?" (수정 후)
수정 전 대화에서는 자신의 감정과 생각을 솔직하게 전달하지 못하고 있습니다. 자신의 욕구에 대해선 정확히 인지하지 못하고 상대방에게 책임을 전가하고 있습니다. 이는 앞선 퀸의 답변에 대해 '있는 그대로 관찰'한 것이 아니라 퀸에 대한 평가가 섞인 관찰을 하고 있기 때문입니다. 반대로 수정된 대화에서는 자신의 욕구를 분명하게 전달하고 있고, 질의와 주장의 균형을 잘 유지하고 있습니다.
2열 대화 분석(좌측란)
위의 예시 대화문은 일명 '2열 대화 분석'이라고 해서 크리스 아지리스가 제안하고 있는 성찰 방법 중 하나입니다. 우리가 제대로 성찰을 하기 위해선 대화를 '마음의 눈'으로만 생각할 것이 아니라 직접 기록해야 한다고 말합니다. 대화를 기록하게 되면 우리의 뇌가 다른 사람의 대화인 것처럼 거리를 두고 생각할 수 있기 때문입니다. 기록하는 과정은 다음과 같습니다.
우선은 자신이 보기에 특정인 혹은 다수 인물과의 대화가 왠지 매끄럽지 못하다고 느꼈던 구체적인 상황을 선택한다.
오른쪽 열에는 대화 참여자가 한 말을 적는다. 모든 말을 정확하게 적지 않아도 좋다. 목표는 대화 참여자가 한 말을 하나하나 정확하게 기술하는 게 아니라 분위기와 느낌을 잡아내는 것이다. 이때 대화를 너무 각색하거나 뭔가를 추가하지 않도록 해야 한다.
왼쪽 열로 가서 그 말을 했을 때 들었던 생각을 적는다. 이 부분에서 지체하지 말라. 마음을 지나는 것을 모두 포함해야 한다. 그게 부당하거나 불공정하더라도 말이다.
이때 긴 대화의 내용을 전부 기록할 필요는 없다. 대화의 시작이 아니라 핵심 부분이 담긴 중간부터 기록하면 된다. 이를 위해 종이 한 장 혹은 반 장 분량 정도가 적합하다.
