PM이 일을 잘한다는 기준은 무엇일까?
제품의 성장을 책임지는 PM에게 북극성 지표가 있다면 무엇일까
잘하고 있는 걸까? 잘하려면 어떻게 해야 할까?
운영관리, 서비스 기획, 그리고 프로젝트 매니저를 거쳐 '프로덕트 매니저'로 직무와 역할을 전환한 지 어언 5개월째. 그러나 때때로 나 스스로도 내가 업무와 역할에 100% 적응하지 못했음을 자각한다.
문제정의가 분명하지 않을 때, 고객관점에서 생각하지 않았을 때, 분석이 잘못되었을 때, 가설을 검증하기 위한 최소 단위 설계가 온전하지 않을 때, MVP 이후의 그로스~스케일업에 대한 장치를 고려하지 못했을 때, 고객의 문제 해결 관점이 부족했을 때, 조직과 제품의 비전을 잠시 놓쳤을 때 등등....
적어놓고 보니 결국 모든 순간에 부족하거나 실수한다는 의미 같은데, 그만큼 프로덕트 매니저로써 하는 일의 범위가 넓다는 의미이자, 그러므로 주니어로써는 당연히 늘 어디선가 부족한 부분이 나타나기 마련이라며 스스로를 위안하기도 한다.
그리고 이런 고민을 하던 얼마 전, 아래와 같은 질문을 받았다. "PM이 일을 잘한다는 건 무엇으로 증명할 수 있을 것 같아요? 제품의 북극성 지표 말고, PM으로써의 북극성 지표가 있다면 그건 뭐일 것 같아요?"
PM으로써의 북극성 지표가 있다면 그건 뭘까?
제품의 북극성 지표가 아닌, PM 스스로의 북극성 지표. 한 번도 생각해보지 못한 질문이었다.
"글쎄요 PM이라면 문제 정의가 분명해야 하고, 팀이 퍼포먼스를 낼 수 있도록..."
"제 생각엔, PM의 북극성 지표는 팀이 단위 기간 내에 진행한 고객 학습의 수라고 생각해요."
PM의 북극성 지표는 팀이 단위 기간 내에 진행한
고객 학습의 수라고 생각해요
그리고 이어진 설명은 아래와 같다.
1. 제품과 서비스는 고객의 문제를 해결하는 수단이자, 동시에 제품/서비스를 담당하는 팀이 고객에 대해 학습하는 수단이다.
2. 제품팀이 하는 일은 고객에 대해 학습하고, 고객의 문제를 해결하기 위한 제품과 서비스를 만드는 일이다.
3. 다시 말해 제품팀의 목적은 고객에 대해 학습하며 고객의 문제를 해결하는 것이고
4. 제품팀의 퍼포먼스란 한정된 기간, 단위 기간 내에 고객에 대해 얼마나 많이, 빠르게 학습하여 이를 제품에 녹여낼 수 있는가? 와 직결된다.
5. 이때 고객에 대해 학습하는 수단에는 1) 설문과 인터뷰 2) 각종 실험과 테스트 3) MVP 출시 등이고
6. 이를 통해 학습한 결과물이 유저가 보인 각종 반응과 지표다.
7. 다만 이 과정에서 팀의 자원은 1) 문제를 정의하고 기획하는 데 걸리는 시간 2) 기획, 가설을 실험 또는 제품으로 설계, 제작하는 시간 3) 운영 및 고객의 반응을 기다리는 시간 4) 분석하는 시간에 소요되는데,
8. 그래서 이 과정을 효율적으로 하고자 보통 PM에게 요구하는 역량이 1) 문제정의 능력 2) 제품 설계 능력 (UX/UI, IA, 정책 등) 3) 제품 출시~운영 경험 4) 데이터 리터러시 및 분석 툴 이해도다. 그러나 이는 어디까지나 결과적으로 요구하는 역량 내지는 툴 tool이며, PM의 성과를 알 수 있는 요소는 아니다.
고객에 대해 학습하는 PM으로 쌓아가야 할 것은..
서비스 기획을 처음 배운 뒤, 프로젝트 매니저를 거쳐 프로덕트 매니저가 된 뒤로도 나의 자기 계발 커리큘럼에는 UX/UI, 타사 서비스 레퍼런스 스터디, 개발 관련 용어 등이 뒤섞여 있었다. 대부분의 회사에서 프로덕트 매니저에게 요구되는 역할 및 역량은 서비스 기획자와 다를 바 없었고, 이들에게 요구되는 역량과 툴은 다양했으니까.
그런데, 위의 피드백을 듣고 난 뒤로, 생각이 다소 분명해졌다.
결국 PM의 주요 역할은 프로덕트를 통해 팀과 함께 고객에 대해 학습해나가는 것. 고객에 대해 학습하고자 설문과 인터뷰, 실험과 MVP 출시를 담당하는 것. 더 많이, 더 빠르게, 더 깊게 학습하고자 가설을 더욱 명확히 하고, 제품의 출시 및 운영 과정을 서포트하는 것. 즉, 그간 필요하다고 생각하여 자기 계발 커리큘럼에 넣어두었던 것들 중 대부분은 PM으로써는 표면적이거나 부차적인 요소였다.
다만 얼마나 많이 고객에 대해 학습할 수 있는가? 가 정말로 속도, 개수의 문제는 아닐 거라고 생각한다. 제대로 된 가설 정의와 설계가 없다면 실험과 제품은 애먼 곳을 향할 테니까. 검증을 위해 무엇을 어떻게 분석해야 하는지도 모호해지니까.
고객 학습의 수가 PM의 성과 지표라면, 그럼에도 여전히 PM으로써 늘 키워가고 점검해야 할 능력은 명확한 가설 설정과 문제 정의라고 생각한다.
