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Oct 02. 2022
6.3. 상향식-하향식 조직의 4가지 결합
6.3. 상향식-하향식 조직의 4가지 결합
변환적 사고는 국가 간 관계 뿐 아니라 기업 내 조직 운영에서도 필요한 사고이다. 사실 기업은 새롭게 출시되는 제품이나 경쟁 기업들 때문에 어려움을 겪는다. 때로 그것은 10배의 효과를 발휘하는 기술 변화나 환경 변화 때문에 전략적 변곡점으로 발생하기도 한다.
1990년대 인텔 성공의 신화를 이룩했던 앤드루 그루브는 <편집광만이 살아남는다>(2021년)에서 ‘전략적 변곡점’이란 용어를 통해 시장의 힘을 송두리째 바꿔버리는 변화를 설명했다. 전략적 변곡점은 사업의 6가지 요소 가운데 어느 하나의 힘이 엄청난 변화를 일으키면서 생겨나는데 그루브는 이를 ‘10배 변화’라고 불렀다. 사업의 경쟁력을 결정하는 5가지 요소는 다음 6가지이다.
[1] 기존 경쟁자
[2] 공급자
[3] 고객
[4] 잠재 경쟁자
[5] 대체재
[6] 보완자
대체재의 힘이 10배 커졌을 때 가령, 기존 사업의 형태에서 대체재의 힘이 커지게 되면 감당해야 할 변화는 엄청날 것이다. 이런 엄청난 힘에 당면하면 사업은 통제하기가 힘들어진다. 기존에 해왔던 방식으로 더 이상 사업을 끌고 가기 어렵기 때문이다. 무엇인가 바뀌었다는 문구가 마침내 현실이 되고 만다는 것이다. 이런 전환은 점진적 과정이기 때문에 뚜렷하게 드러나지 않는다고 했다.
하나의 산업이 전략적 변곡점을 지나갈 때 어떻게 기업은 그 위기를 직면하고 새로운 정체성을 확립해야 하는가에 관해 인텔의 CEO는 자신의 경험에 비추어 여러 가지로 설명했다. 그 가운데 중간 관리자와 경영진과의 관계양상에 관한 이야기는 흥미로운 통찰을 준다.
1980년대 중반 인텔은 메모리 사업에서 일본에 역전을 당하였고 불어나는 적자를 놓고 메모리 사업 철수에 관한 논란이 거세게 일어났다고 했다. 메모리 사업을 접는다면 어디에 집중해야 하는가? 이 문제에 관해 이제 생산을 코앞에 둔 차세대 마이크로프로세서가 유력한 후보로 떠올랐다고 했다.
경영진들이 전략을 고민하는 동안, 조직의 더 낮은 자리에 있던 직원들은 자기들끼리 힘을 발휘하여 메모리 공장의 생산 자원들을 떠오르는 차세대인 마이크로프로세서 사업으로 옮기도록 할당시켜 놓았다. 이들의 결정 때문에 인텔은 메모리 철수 결정 당시에 손해를 크게 입지 않았으며 여기서 커다란 교훈을 얻었다고 했다.
위기 상황에서 중간관리자들은 경영진의 지시 없이도 그들끼리 의사결정을 내린 후 생산 자원 할당을 해왔다. 생산 계획자들과 재무 관리자들이 테이블에 옮겨 앉아 생산 자원의 분배에 대해 끊임없이 논의했다는 것이다. 그래서 경영진이 메모리 사업의 철수를 결정 내리던 시점에는 8개의 공장 가운데 1개 공장만이 메모리 생산을 하고 있었다는 것이다. 요컨대, 경영진이 제대로 시장상황에 대처하지 못할 때, 중간 관리자들은 절박한 변화를 알아차리고 객관적 입장에서 자원을 배분했다는 것이다.
Top-down과 Bottom-up의 변환적 진화
인텔의 사례에서 우리는 위기 상황을 대처하는 기업조직의 의사결정 방식을 볼 수 있다. 상향식(bottm-up) 행동과 하향식(top-down) 행동을 절묘하게 결합시켜야 기업이라는 항해를 성공적으로 수행할 수 있다는 것을 말이다. 상향식 행동은 중간관리자 급에서 이루어진다.
중간관리자는 직무 특성상 실무의 가장자리에 있으므로 상황 변화를 일찍 파악한다. 하지만 직무의 한계 때문에 이들은 부분적으로만 영향을 미친다. 이에 반해 경영진들은 상황 변화를 훨씬 늦게 파악한다. 하지만 그들이 새로운 방향을 정하기만 하면 조직 전체의 전략에 영향을 미친다.
