너의 이름을 불러 주지 않아도
롱테일 법칙 - 역 파레토의 법칙 - B-Player 활용
전 세계 식물 종의 수는 37만 종이라 합니다. 어마어마합니다. 그러면 우리나라에 자생하는 식물은 모두 몇 종이나 될는지요? 국립 생물자원관에서 발간한『2020 국가생물종목록』에는 5천577종이 등재되어 있습니다. 그중 나무는 약 1000여 종이니, 풀의 종류가 압도적으로 많지요. 알려진 모든 식물은 세계 공통으로 사용 ‘학명’이라는 고유한 이름을 가지고 있습니다. 스웨덴 생물학자 린네가 1753년『식물의 종(Species Plantarum)』에서 처음 채용했습니다.
학명은 속(屬 genus)과 종(種 species), 두 개의 이름으로 구성된 이명법(二名法)을 사용합니다. 마지막에는 이름 붙인 사람을 표기하지요. 예를 들면 아까시나무의 학명은 ‘Robinia pseudoacacia L.’입니다. 아까시나무 속(Robinia)의 아카시아와 유사한(pseudo-acacia) 나무로 린네가 이름을 붙였다는 뜻입니다. 그런데 아까시나무와 아카시아가 섞였습니다. 한 때 ‘아카시아 껌’이 유행했습니다만, 아까시나무가 맞습니다. 북아메리카가 원산지인 ‘아카시아’와 잎의 형태가 비슷해 착오한 거지요. 그래서 영어권에서는 아까시나무를 ‘가짜 아카시아(false acacia)'라고 부릅니다.
아까시나무 (왼쪽)과 미모사라 불리는 아카시아(오른쪽) / Pixabay
특정 지역에서만 부르는 향명(鄕名 common name)이 있습니다. 꽃과 꽃잎이 서로 만나지 못하는 상사화, 나뭇가지를 자르면 생강 냄새를 풍기는 생강나무, 물에 담그으면 물이 파랗게 변하는 물푸레나무 등 우리가 그들을 부르는 이름이지요. 식물의 이름은 전설, 자생지, 진짜와 가짜, 색깔 등을 접두어로 사용하거나, 모양이나 특징에 착안해 짓기도 합니다. 그렇지만 이름조차 가지지 못한 나무와 풀도 셀 수없이 많습니다.
이름을 알고 있는 나무와 풀은 얼마나 되시는지요? 전문가가 아니면 기껏 30종, 많아야 50종을 넘기기 어렵습니다. 제가 <모야모> 앱을 통해 물어본 식물의 수를 세어보니, 약 400종이 되더군요.『길에서 만나는 나무 123』, 『우리가 정말 알아야 할 우리 꽃 백 가지』와 같은 책을 봐도 태반은 만날 기회가 없습니다. 특히 초본식물이 그렇지요. 그래도 풀은 풀이고, 이름이 없다고 쓸모마저 없지는 않습니다. 생태계는 늘 순환하고, 소통하며 관계 사슬을 맺고 있으니까요.
조직에서는 이름은 어떤 모습으로 다가올까요? 홍 사원, 김 사원 하면, “아하, 그 친구! 일 잘하지.”하며 바로 머리에 떠오르는 에이스 혹은 A-Player 직원이 있는가 하면, 고개를 갸웃거리게 하는 투명인간 같은 직원들도 적지 않습니다. 우리 뇌는 특별한 사람만 기억하도록 회로화 되어 있기 때문이지요. 그래서 자신을 각인시키기 위한 공작새 직원들이 곳곳에서 출현하는 법입니다.
20%가 80%의 성과를 올린다는 ‘파레토의 법칙’ 혹은 ‘20 대 80의 법칙’은 잘 아실 겁니다. 그런데 ‘역 파레토의 법칙’도 존재합니다. 주목받지 못하는 다수가 핵심적인 소수보다 더 많은 가치를 창출하는 현상을 말합니다. 아마존 서점에서 비인기 도서의 매출 비중이 전체 매출의 절반 이상을 차지한다는 점을 상기해 보세요. '롱테일 법칙'이라고도 하는데, 그래프를 그려보면 하위 80%에 해당하는 다수의 비인기 상품이 늘어선 모습을 공룡의 긴 꼬리에 비유한 용어입니다.
역 파레토 법칙은 조직 생리에도 적용됩니다. 성과가 좋은 20%의 인재만 챙기고, 나머지 80% 직원을 버려두는 조직이 제대로 유지될까요? 그렇지 않습니다. 직원 모두가 에이스(A-Player)로 구성된 조직은 존재할 수 없고, 만들어지더라도 금방 무너져 버립니다. 최근 묵묵히 일하는 다수의 B급 직원(B-Player)에 관한 관심이 떠오르고 있습니다. 이들은 에이스처럼 드러나진 않지만, 오랫동안 성실하게 일하면서 성과를 지원해 왔습니다. 특히 조직 충성도가 높아 위기가 닥쳤을 때 이들의 협조는 필연적입니다.
언젠가 팀장 한 분이 상담하러 왔습니다. 팀원이 10명이지만, 서너 명만 제대로 일하고 있으니 인원을 줄였으면 좋겠다고 하더군요. 오히려 요구사항은 많고 관리하기만 힘들다고요. 물론 저도 한때 인재 제일주의를 신봉하긴 했습니다만, 역 파레토 법칙과 B급 직원의 효용성을 들어 설득했습니다. 그리고 중요하고 시급한 일과 덜 중요하고 천천히 해도 되는 일을 구분해서, 역량과 성향에 따라 적절히 분담하라 조언했지요.
아이러니는 에이스 직원들도 탁월하고 평판 좋은 직원과 같이 일하기를 꺼린다는 점입니다. 얼마 못 가 그 조직에서도 20%와 80%로 나뉠 운명을 알아차린 거지요. 리더는 모든 직원의 역량을 제대로 파악하고 끌고 나가야 할 책임이 있습니다. 요즘과 같이 재택근무와 디지털 근무가 확대되는 근무환경에서는 줌(Zoom) 네모 상자를 통해 일하고 평가해야 할 때는 더더욱 그렇습니다. 먼저 손을 내밀어 보는 것은 어떨까요? 중요하지 않은 직원은 없습니다. 로버트 블라이는 짧은 <사랑의 시(Love Poem)>에서 이렇게 노래합니다.
사랑하게 되면 / 우리는 하찮은 풀도 사랑하게 된다 / 그리고 헛간도 가로등도 / 그리고 밤새 발길 끊긴 작은 중심가도
When we are in love, we love the grass / And the barns, and the light poles, / And the small main streets abandoned all night
