제27편 - 오픈이노베이션 성패 요인 - 스타트업측

오픈이노베이션 실무 매뉴얼

Jan 7. 2026

☕안녕하세요, Dr. Jin입니다.

지난 편들에서 오픈이노베이션의 개념부터 대기업의 추진 전략, 중개자의 역할까지 다뤄왔습니다. 하지만 이 게임에는 또 다른, 가장 중요한 주인공이 있죠. 바로 스타트업입니다.

2024년 조사에 따르면 대기업-스타트업 협업의 성공률은 (정의하기 나름이고 무척 주관적이겠지만) 고작 15%대에 불과합니다. 놀라운 건, 실패의 원인을 들여다보면 "서로 다른 문화 차이"라는 뻔한 이유보다 훨씬 구체적이고 다양하며, 그래서 잘 이해하면 해결 가능할 수 있는 문제들이 대부분이라는 겁니다.

오늘은 7년간 수백 건의 대기업-스타트업 매칭을 현장에서 지켜보고 얻은 인사이트를 바탕으로, 스타트업 관점에서의 오픈이노베이션 성공과 실패 요인을 단계별로 정리해보겠습니다. 그리고 현장에서 가장 많이 받는 질문들도 함께 다뤄볼게요.

< 지극히 주관적이라는 점은 감안하고 들어주시기 바랍니다. >

1. 사전 준비 단계: 기회를 잡을 준비가 되어 있는가?

성공 요인

1) 명확한 협업 목표 설정

많은 스타트업이 "일단 대기업과 협업하면 뭔가 좋겠지"라는 막연한 기대로 오픈이노베이션에 뛰어듭니다. 이건 마치 여행지도 정하지 않고 공항에 가는 것과 같습니다.

성공하는 스타트업들은 협업 전에 명확한 목표를 설정합니다:

레퍼런스 확보형: "대기업 납품 실적을 만들어 Series A 투자 유치에 활용하겠다"

기술 검증형: "우리 AI 모델을 실제 제조 현장에서 테스트하고 데이터를 축적하겠다"

시장 확대형: "대기업 유통망을 통해 B2C 시장으로 확장하겠다"

피봇 준비형: "현재 사업의 한계를 확인하고 새로운 방향을 모색하겠다"

2025년 Mind the Bridge 보고서에 따르면, 명확한 목표를 가진 스타트업은 그렇지 않은 경우보다 협업 성공률이 3배 이상 높았습니다.

2) 자사 기술의 적합성 사전 검증

오픈이노베이션은 스타트업의 "완제품 쇼케이스"가 아닙니다. 대기업의 실제 문제를 해결할 수 있는 솔루션이어야 하죠.

한 헬스케어 스타트업은 제약회사와의 협업을 준비하면서 6개월간 제약 산업의 규제 환경과 임상시험 프로세스를 공부했습니다. 그 결과 대기업이 정말 필요로 하는 부분이 자신들이 생각했던 것과 다르다는 걸 발견했고, 피칭 내용을 전면 수정했습니다. 그리고 선정됐죠.

3) 팀 내부 역량 점검과 리소스 확보

"우리 회사 총 인원이 5명인데 대기업 프로젝트 하나 따내면 3명이 투입돼야 해요. 기존 고객 서비스는 어떻게 하죠?"

실제로 자주 일어나는 일입니다. 오픈이노베이션은 생각보다 많은 리소스를 요구합니다. 대기업의 의사결정 프로세스에 맞춰 수없이 많은 미팅, 보고서, 검토 과정을 거쳐야 하니까요.

성공 사례들은 대체로 아래 충실하죠:

기존 비즈니스와 협업 프로젝트의 리소스 배분 계획 수립

신속한 결정을 위해 대표(대표급)가 주요 사항, 대기업측 협의에는 참여

협업 전담 인력을 최소 1명 이상 확보 - 이게 쉽진 않죠. 그래서 오픈이노베이션 포트폴리오도 일정 캐퍼 이상 늘리면 좋지 않습니다.

외부 컨설턴트나 파트타임 전문가는 국지적으로만 활용 (일정 비중을 넘어가면 품질 관리가 안 됩니다)

실패 요인

1) "묻지마 지원" 신드롬

"요즘 대기업들 다 오픈이노베이션 한다면서요? 우리도 한번 해볼까요?"

가장 흔한 실패 패턴입니다. CB인사이트에 따르면 스타트업 실패 원인 1위는 '시장 수요 부족(42%)'입니다. 오픈이노베이션도 마찬가지예요. 자사의 솔루션이 대기업의 실제 니즈와 맞는지 검증하지 않고 지원하는 경우 대부분 탈락하거나, 선정되더라도 PoC 이후 중단됩니다.

2) MVP 수준의 미완성 솔루션

"빠르게 실패하라(Fail Fast)"는 스타트업 세계의 금언이지만, 대기업 협업에서는 다릅니다.

실리콘밸리에서는 평균 6개월 만에 MVP를 만들어 시장에 내놓지만, 한국 스타트업은 평균 14개월이 걸린다는 조사가 있습니다. 그런데 대기업과의 협업에서는 오히려 "너무 빠른 출시"가 문제가 되기도 합니다.

한 IoT 스타트업은 제품이 80% 완성도인 상태에서 대기업 PoC를 시작했다가, 현장 테스트 중 치명적인 안정성 문제가 발견됐습니다. 결국 프로젝트는 중단됐고, 그 대기업과는 다시 협업 기회를 얻지 못했습니다.

물론 대기업의 오픈이노베이션 조직은 <OI는 실패할 수 있다>는 알고 있습니다. 하지만 악마는 디테일에 있죠. "절대 실패해서는 안 되는 포인트/그리고 순간"이 있습니다. - 대기업이 기대하는 문제 해결의 역치, 가설의 예상 결과에서 크게 벗어나면 어떤 이유가 따라붙더라도 실패입니다.

- 1대1밋업을 제안할 때 처음부터 성공과 실패의 영역(Boundary)을 넓게 정하고 제안해야 합니다. 즉, 실패하더라도 대기업의 입장에서 남길 의미가 있어야죠.

(예) 아래와 같은 구조지요.

- (목표 제안) 당사의 솔루션으로 효과적으로 최적화한다면, 귀사의 R&D 시간을 최소 50% 이상 줄일 수 있을 것입니다. Small Unit 테스트 PoC를 통해 2개월 내 이를 증명할 수 있습니다.

- (변수 제약) 다만 매번 변수는 최적화 과정에서 실제 R&D 실행 사이에 극복해야 하는 난제들이 있습니다. - (최소 목표) 아날로그 문서 작업이 있다면 최소 10% 이상은 절감 가능합니다.

- (후퇴 목표) 그리고 최소한 DB의 자동정제가 가능해지니 현행 체제에서 찾지 못하는 과거 유사 실험들 간의 공통 요인들을 시사점으로 뽑아낼 수 있지요. R&D 최적화 목표 대비 결과가 높지 않더라도 R&D의 품질을 정성적으로 높일 수 있습니다.

3) 과도한 기대와 비현실적 타임라인

"3개월 PoC 끝나면 바로 본계약으로 이어질 거예요. 내년 매출 100억 잡았어요!"

죄송하지만, 현실은 그렇게 호락호락하지 않습니다. 2024년 글로벌 조사에 따르면 PoC에서 본계약으로 전환되는 비율은 평균 34%에 불과합니다. 그리고 그 과정에는 보통 12-18개월이 소요됩니다.

2. 접촉 및 매칭 단계: 첫인상이 전부는 아니지만 대부분이다

성공 요인

1) 대기업의 진짜 Pain Point 파악

한 AI 스타트업의 사례를 소개합니다. 이들은 제조업 대기업과의 미팅을 앞두고 2주간 그 회사의 IR 자료, 뉴스 기사, 심지어 CEO 인터뷰까지 샅샅이 분석했습니다.

미팅 당일, 대기업 담당자가 "우리 AI 관련해서 뭐 할 수 있어요?"라고 물었을 때, 그들은 "귀사의 최근 3분기 보고서에서 불량률 개선이 핵심 과제로 언급됐는데, 저희 비전 AI가 정확히 이 문제를 해결할 수 있습니다"라고 답했습니다.

결과는? 즉석에서 PoC 일정을 잡았습니다.

2) 맞춤형 피칭: One Size Does NOT Fit All

같은 기술이라도 대기업마다, 담당자마다 다르게 포장해야 합니다.

CTO/기술팀: 기술적 우위성, 특허, 성능 지표 강조

사업부장: ROI, 비용 절감, 매출 증대 효과

혁신담당 임원: 시장 트렌드, 디지털 전환, 경쟁사 벤치마킹

실제로 한 스타트업은 같은 기술을 가지고 3개 버전의 피칭 자료를 만들어 상황에 맞게 활용했고, 그 결과 대기업 3곳과 동시에 협업을 시작했습니다.

3) 챔피언(Champion) 확보 전략

Founders Factory의 조사에 따르면, 성공적인 대기업-스타트업 협업의 핵심은 "내부 챔피언"을 확보하는 것입니다.

챔피언은 두 종류가 필요합니다:

Senior Champion: 임원급, 큰 그림에서 의사결정과 리소스 배분

Day-to-Day Executor: 실무 담당자, 실제 프로젝트 진행과 조율

한 핀테크 스타트업은 첫 미팅에서 임원을 만났지만, 그 후 3개월간 실무 담당자와의 주간 미팅을 통해 신뢰를 쌓았습니다. 그리고 프로젝트 진행 중 문제가 생겼을 때, 그 실무자가 내부에서 적극적으로 옹호해줘서 위기를 넘겼습니다.

4) 작게 시작하기: Quick Win 전략

Oxwash라는 영국 스타트업 사례가 인상적입니다. 이들은 Reckitt(리켓벤키저)과의 협업을 원했지만, 처음부터 큰 프로젝트를 요구하지 않았습니다.

대신 "우리가 지속가능성 관련 소비자 인사이트 데이터를 무료로 제공하면서 시작하면 어떨까요?"라고 제안했습니다. Reckitt은 부담 없이 수락했고, 6개월 후 본격적인 상업 파트너십으로 발전했습니다.

실패 요인

1) 일방적 기술 자랑: "We're the Best" 신드롬

"저희는 최고의 AI 기술을 보유하고 있습니다!" "저희 팀은 카이스트 박사 3명입니다!" "저희는 특허가 7개나 있습니다!"

솔직히 말씀드리면, 대기업 입장에서는... 별로 관심 없습니다.

대기업이 듣고 싶은 건:

"귀사의 이 문제를 저희가 이렇게 해결할 수 있습니다"

"6개월 안에 이런 성과를 낼 수 있습니다"

"귀사의 기존 시스템과 이렇게 통합됩니다"

2) 대기업 내부 정치 무시

대기업은 복잡한 조직입니다. 혁신팀이 스타트업을 선정했다고 해서 끝이 아닙니다.

구매팀: "왜 검증되지 않은 스타트업과 계약해야 하죠?"

IT팀: "우리 보안 정책 통과할 수 있어요?"

법무팀: "계약서 검토만 2달 걸립니다"

사업부: "우리 업무에 방해되는데요?"

성공하는 스타트업은 이 모든 이해관계자를 파악하고 각각에게 맞는 메시지를 준비합니다.

3) 네트워킹 기회 낭비

데모데이에서 발표하고 끝. 1대1 미팅하고 명함 교환하고 끝. 이러면 안 됩니다.

2018년 G사 데모데이에서 발표한 한 스타트업은 행사 후에도 G사 담당자와 꾸준히 연락하며 진행상황을 공유했습니다. 그리고 2년 후, G그룹 계열사로부터 투자를 유치했습니다.

네트워킹은 "장기전"입니다. 단기간에 성과가 나지 않더라도, 관계를 유지하는 것이 중요합니다.

3. 협업 실행 단계: 악마는 디테일에 있다

성공 요인

1) 대기업 프로세스 이해와 적응

"스타트업은 빠르고, 대기업은 느리다"는 클리셰가 있지만, 실제로는 "스타트업은 유연하고, 대기업은 체계적이다"에 가깝습니다.

한 스타트업 대표의 말이 인상적이었습니다: "처음엔 승인 절차가 10단계나 되는 게 답답했어요. 하지만 나중에 보니, 그 과정 하나하나가 프로젝트 리스크를 줄이는 안전장치더라고요. 우리도 배워서 내부 프로세스를 개선했습니다."

성공하는 스타트업의 특징:

대기업의 회계연도, 예산 사이클 이해

보고 양식, 승인 프로세스 준수

대기업 용어와 KPI 체계 학습

"빨리빨리" 대신 "정확하게" 마인드 전환

2) 투명한 커뮤니케이션과 문제 조기 보고

Bundl Venture Club의 라운드테이블에서 나온 대기업 담당자들의 공통 의견: "스타트업이 문제를 숨기다가 나중에 터뜨리는 게 제일 싫어요. 문제는 빨리 말해주면 함께 해결할 수 있는데..."

한 스타트업은 PoC 중 기술적 난관에 부딪혔습니다. 고민 끝에 솔직하게 대기업 담당자에게 말했더니, 대기업 연구소의 박사급 인력을 지원받아 문제를 해결했습니다.

투명성은 신뢰를 만듭니다. 신뢰는 장기 파트너십의 기반입니다.

3) 유연한 대응과 빠른 pivot

"대기업과 일하면서 우리 제품의 방향을 3번 바꿨어요. 하지만 그 덕분에 진짜 시장이 원하는 제품을 만들 수 있었습니다."

성공한 협업의 85%는 초기 계획에서 최소 한 번 이상 큰 변경이 있었습니다.

대기업 협업은 스타트업에게 "무료 시장 조사"입니다. 현장의 피드백을 적극 수용하고 빠르게 반영하는 능력이 핵심입니다.

4) 정기적 진행상황 공유와 Quick Win 시연

"우리 PoC는 6개월 프로젝트예요. 그런데 3개월 차에 대기업 내부에서 '이 프로젝트 어떻게 되가는 거야?' 이런 얘기가 나오더라고요."

해결책? 월간 진행 리포트와 분기별 중간 성과 발표입니다.

한 스타트업은 6개월 프로젝트를 6개의 마일스톤으로 나누고, 매달 작은 성과를 시연했습니다. 결과적으로 내부 회의론자들을 하나씩 설득할 수 있었습니다.

실패 요인

1) "스타트업 Way를 고집하기"

"우리는 애자일로 일해요. 2주마다 스프린트 돌리고요. 대기업도 이 PoC를 성공시키려면 우리 방식으로 맞춰줘야 합니다."

안타깝지만, 이건 오만입니다. 협업은 양방향입니다.

어느 스타트업은 수요기업의 "보고서와 행정적 점검 사항 요구"를 "관료주의"라며 막바로 PoC로 진행하기를 요구했습니다. 결국 이견을 좁히지 못해 프로젝트는 3개월 간 협의 끝에 성과 없이 종료됐습니다.

2) 과도한 IP 집착과 비현실적 밸류에이션

"우리 핵심 알고리즘은 절대 공개 못 합니다." "우리 밸류에이션이 500억인데, 이 프로젝트를 천만원 받고 진행하는 것이 말이 되나요?"

IP 보호는 중요합니다. 하지만 과도한 집착은 협업 자체를 불가능하게 만듭니다.

현명한 스타트업은 "핵심 IP"와 "협업용 IP"를 구분합니다. 그리고 NDA를 적절히 활용하죠.

3) 단기 성과에 집착하기

"PoC 끝나자마자 억대 계약 나올 줄 알았는데... 왜 안 나와요?"

대기업의 의사결정은 느립니다. 하지만 그 대신 한번 결정되면 안정적입니다.

Mind the Bridge 보고서에 따르면, PoC부터 본계약까지 평균 12-18개월이 소요됩니다. 그 과정에서:

추가 검증 요구

예산 승인 대기

법무/구매 검토

내부 정치적 조율

모두 정상입니다. 인내심을 가지세요.

4) 대기업 문화 무시: "우리가 더 잘 안다" 태도

한 스타트업이 대기업 사무실에서 회의 중 이런 말을 했습니다: "귀사의 접근도 관점도 너무 보수적입니다. 혁신을 추진하는데 있어 보다 과감하게 접근해야 합니다"

대기업 담당자의 속마음: "그럼 니네끼리 해..."

대기업의 보수성에는 이유가 있습니다. 리스크 관리, 이해관계자 보호, 브랜드 명성 등등. 이를 존중하면서도 혁신을 제안하는 균형감각이 필요합니다.

4. 성과 및 확장 단계: PoC를 넘어서

성공 요인

1) PoC 성과의 정량적 측정과 문서화

"우리 솔루션으로 생산성이 많이 올라갔어요!"

얼마나? 증거는?

성공하는 스타트업은 철저히 데이터로 말합니다:

"불량률 15% → 8%로 감소"

"처리 시간 평균 37분 → 12분으로 단축"

"연간 운영비 약 3억 절감 효과"

그리고 이를 케이스 스터디로 문서화합니다. 이 문서는 다음 고객을 설득하는 강력한 무기가 됩니다.

2) 확장 가능한 비즈니스 모델 제시

"PoC에서 잘 됐네요. 그런데 이걸 전사로 확대하려면?"

여기서 스타트업의 BM이든 솔루션이든 확장이 막히면 PoC는 질식합니다.

개발 리소스 부족

확장성 없는 기술 스택

불안정한 공급망

고객 지원 체계 미비

한 스타트업은 PoC 성공 후 이를 레퍼런스로 투자 유치를 준비하며 6개월간 개발인력 확충 등 확장 준비 기간을 가졌습니다.

그리고 수요기업내 수요 확대에 성공했죠.

3) 추가 협업 기회 발굴과 Cross-selling

한 프로젝트가 성공하면, 그 안에서 다음 기회를 찾으세요.

실제 사례:

A사업부 PoC 성공 → B사업부 도입 제안

국내 법인 성공 → 해외 법인 진출

핵심 제품 판매 → 부가 서비스 제안

단순 공급 → 공동 개발 파트너십

어느 스타트업은 최초 계약이 4천만원이었지만, 3년간 같은 대기업 내에서 PoC를 거듭해 누적 거래액을 꾸준히 수십억대로 키웠습니다.

4) 레퍼런스의 전략적 활용

대기업과의 협업 성과는 단순한 매출이 아닙니다. 이건 금융자산입니다.

활용 방안:

후속 투자 유치 시 핵심 자료

다른 대기업 영업 시 신뢰도 제고

언론 홍보 및 브랜드 구축

인재 채용 시 어필 포인트

단, NDA와 기밀 유지는 철저히. 대기업의 허락 없이 레퍼런스를 공개했다가 관계가 틀어진 사례도 있습니다.

실패 요인

1) PoC 성공에 안주하기

"드디어 대기업과 PoC 성공했다! 이제 됐어!"

절대 안 됩니다. PoC 성공은 시작일 뿐입니다.

통계가 잔인합니다: PoC 성공 후 본계약으로 이어지는 비율 34%. 그리고 그마저도 12-18개월이 걸립니다.

성공한 스타트업들은 PoC 끝나기 전부터 다음 단계를 준비합니다:

본계약 제안서 작성

확장 계획 수립

리소스 확보

예산 확보 일정 파악

2) 대기업 의존도 과다

"우리 매출의 80%가 A대기업이에요!"

위험합니다. 매우.

2024년 벤처 불황기에 많은 스타트업이 특정 대기업 프로젝트 중단으로 직격탄을 맞았습니다.

리스크 분산 전략:

단일 고객 매출 비중 50% 이하 유지

다양한 산업군으로 확장

SMB 시장 병행 개척

자체 SaaS 수익원 확보

3) 기술 종속과 협상력 상실

"대기업 요구대로 커스터마이징 하다 보니, 우리 제품이 오직 그 회사에서만 쓸 수 있게 됐어요..."

이것도 흔한 함정입니다.

대기업의 요구사항을 수용하되, 핵심 기술과 범용성은 유지해야 합니다.

한 스타트업의 해결책:

공통 플랫폼 + 고객별 모듈 구조

커스터마이징은 설정으로 해결

핵심 IP는 별도 관리

4) 후속 투자 유치 실패

PoC 성공했다고 투자가 저절로 오지 않습니다.

투자자들이 보고 싶은 것:

"PoC 성공" ✗

"PoC 성공 → 본계약 진행 중 → 연간 매출 XX억 확정" ✓

그리고:

명확한 확장 계획

추가 고객 파이프라인

유닛 이코노믹스 개선 증거

5. 스타트업 담당자 FAQ: 현장의 진짜 질문들

7년간 수백 명의 스타트업 대표들을 만나며 받은 질문 중 가장 많이 나온 것들을 정리했습니다.

Q1. 대기업 오픈이노베이션에 언제 지원하는 게 좋을까요?

A: 다음 조건을 만족할 때입니다.

PMF(Product-Market Fit) 확인: 최소 5-10개 고객 확보

기술적 안정성: 베타 버전 이상의 완성도

팀 구성: 최소 3-5명 이상 (전담 인력 배치 가능)

현금 흐름: 최소 6-12개월 Runway 확보

시간 여유: 협업에 집중할 수 있는 리소스

너무 일찍 지원하면 역효과입니다. "아직 준비 안 된 스타트업"이라는 인상을 주면 다시 기회를 얻기 어렵습니다.

Q2. 대기업이 우리 기술이나 아이디어를 베껴가면 어떡하죠?

A: 제일 많이 나올 질문이죠. 현실적으로, 요즘 대기업들은 그럴 시간과 여유가 없습니다.

하지만 불안하다면:

NDA 철저히 체결 (양방향으로)

핵심 IP는 블랙박스로 제공

특허 출원 (공개 전에)

협업 범위를 명확히 계약서에 명시

단계별 접근 (한번에 다 공개하지 않기)

실제로 7년간 수백 건을 봤지만, 혁신중개 과정에서 IP 도용 사례는 거의 못 봤습니다. 오히려 스타트업끼리 베끼는 경우가 더 많더군요.

Q3. PoC 이후 계약 협상에서 불리하지 않을까요?

A: 협상력은 "대안의 수"에서 나옵니다.

PoC 기간 동안 해야 할 것:

다른 잠재 고객 발굴 병행

투자자 미팅 지속

제품 차별화 요소 강화

정량적 성과 데이터 확보

"이 대기업이 아니면 안 된다"는 순간, 협상에서 집니다.

Q4. 대기업 담당자가 자주 바뀌는데 어떡하죠?

A: 한국 대기업의 고질병입니다. 평균 2-3년마다 인사이동.

대응 전략:

다층 관계 구축 (담당자, 팀장, 임원 모두)

인수인계 프로세스 적극 참여

모든 합의사항 문서화

내부 시스템에 정보 축적 (이메일, 공유 문서 등)

프로젝트 가치를 조직적으로 각인

담당자가 바뀔 때마다 처음부터 설명하기 싫다면, 잘 정리된 프로젝트 히스토리 문서를 만들어두세요.

Q5. PoC 비용은 누가 부담하나요?

A: 경우에 따라 다릅니다.

Type 1: 대기업 전액 부담 : 규모가 큰 프로젝트, 대기업의 니즈가 명확한 경우

Type 2: 스타트업 무상 제공 : 레퍼런스가 필요한 초기 스타트업

Type 3: 비용 분담 : 공동 개발 성격

Type 4: 정부 지원금 활용 : 창경센터, 중기부 OI/PoC 지원 프로그램 등

처음부터 비용 얘기를 꺼내기 어렵다면, 중개 기관을 통하는 것도 방법입니다.

Q6. 대기업과 스타트업의 속도 차이를 어떻게 극복하나요?

A: 솔직히, 극복하는 게 아니라 "적응"하는 겁니다.

마인드셋 전환:

✗ "대기업이 느려서 답답해"

✓ "대기업의 체계를 배우는 기회"

실용적 팁:

대기업 캘린더에 맞추기 (회계연도, 예산 사이클)

병렬 업무로 대기 시간 활용

단계별 마일스톤 설정

정기적 진행상황 공유로 신뢰 구축

Q7. 오픈이노베이션 프로그램이 너무 많은데 어디에 지원해야 하죠?

A: 2024년 기준 국내 대기업 76개사 중 42개사(55%)가 오픈이노베이션 프로그램을 운영 중입니다.

선택 기준:

우리 기술과의 Fit: 산업, 사업 분야 일치도

프로그램 실적: 과거 성공 사례, 본계약 전환율

지원 내용: 단순 PoC vs 투자 포함 vs 보육 프로그램

네트워크 가치: 후속 연결 가능성

타이밍: 우리의 준비도와 프로그램 일정

무작정 많이 지원하는 것보다, 3-5개 타겟을 정해 집중하는 게 효과적입니다.

Q8. 대기업 내부 정치에 휘말리면 어떡하죠?

A: 중립을 지키세요.

절대 하지 말아야 할 것:

특정 부서 편들기

내부 갈등에 개입

정치적 발언

해야 할 것:

모든 이해관계자 동등하게 대우

팩트 중심 커뮤니케이션

문제 발생 시 상위 레벨에 에스컬레이션

사업부 간 갈등에 휘말렸다가 양쪽 모두에게 미움받아 프로젝에 차질이 생긴 사례도 있습니다.

Q9. 대기업 협업과 VC 투자, 무엇을 먼저 해야 하나요?

A: 가능하면 병행하세요.

이상적인 시퀀스:

Seed 투자로 PMF 확보

PMF 기반 대기업 PoC 진행

PoC 성과로 Series A 투자 유치

Series A 자금으로 본계약 대응

본계약 실적으로 Series B 유치

하지만 현실은 이렇게 깔끔하지 않습니다. 기회가 오면 잡으세요. 순서는 유연하게.

Q10. 실패하면 다시 기회가 있나요?

A: 실패의 종류에 따라 다릅니다.

재기 가능한 실패:

기술적 한계로 PoC 목표 미달성

시장 상황 변화로 프로젝트 중단

양사 전략 변경으로 방향 수정

재기 어려운 실패:

약속 불이행 (납기, 성능 등)

데이터 유출, 보안 사고

과도한 요구, 비협조적 태도

실패했을 때 가장 중요한 것: 솔직하게 인정하고, 배운 점을 공유하고, 개선 의지를 보이는 것.

마무리: 오픈이노베이션은 마라톤

오픈이노베이션 성공률 15%라는 냉혹한 통계로 이 글을 시작했습니다. 하지만 포기하라는 얘기가 아닙니다.

오히려 반대입니다. 85%가 실패하는 이유를 알고 준비한다면, 여러분은 그 15%에 들 수 있습니다.

제가 7년간 현장에서 목격한 성공하는 스타트업들의 공통점:

명확한 목표와 현실적인 기대치

대기업에 대한 깊은 이해와 존중

투명한 소통과 신뢰 구축

단기 성과와 장기 비전의 균형

실패를 배움으로 전환하는 능력

오픈이노베이션은 단거리 달리기가 아닙니다. 마라톤입니다.

첫 1km에서 숨이 차도 괜찮습니다. 중간에 옆구리가 아파도 괜찮습니다. 중요한 것은 자기 페이스를 찾고, 꾸준히 앞으로 나아가는 것입니다.

그리고 잊지 마세요. 대기업도 여러분이 필요합니다.

2025년 오픈이노베이션 전망 보고서에 따르면, 벤처 혹한기임에도 불구하고 대기업들의 혁신 의지는 더욱 강화되고 있습니다. 특히 AI, 지속가능성, 디지털 전환 분야에서 스타트업과의 협업은 선택이 아닌 필수가 되었습니다.저는 그 현장을 수없이 목격했고, 앞으로도 계속 목격할 것입니다. 여러분의 성공을 응원합니다.