일 잘하는 사람들의 Task관리법_KARD
일 잘하는 사람은 항상 Task의 4가지 요소를 체크한다.
눈 앞에 보이는 대로 일하는 사람이 있고 과업을 체계적으로 파악한 다음에 일하는 사람이 있다. 그들은 업무를 시작하기 이전에 무엇을 해야 하는지 알고 있었다. 그들은 항상 Task(과업) 실행에 필요한 네 가지 요소부터 파악했다.
Task 관리법
모든 것의 기본, Task의 네 가지 요소 : KARD
만약 본인이 다음과 같은 항목에 해당된다면 이번 주제에 많이 공감할 것이다.
출근길에 오늘 할 업무 리스트를 정리한다.
하루에도 몇 번씩 현재 내가 맡은 업무 리스트와 현황을 수시로 점검한다.
책상 앞에 앉자마자 곧장 일부터 하는 게 아니라, 오늘의 일정에 맞게 업무 순서를 조정한다.
위의 공통점은 자기가 맡은 Task들을 관리하고 있다는 것이다. 일하고 있는 대부분의 사람들이 자신의 업무를 이런 식으로 관리한다. 일을 잘하는 사람도, 못하는 사람도 똑같이 말이다.
중요한 건 Task 관리의 퀄리티다. 일 잘하는 사람은 똑같은 일이라도 자기만의 체계에 따라 과업을 정의한다.
나는 운 좋게도 약 500명 이상의 사람들에게 과제를 부여하고, 이를 어떻게 수행하는지 지켜봐 왔다.
그 결과, 같은 시간 내에 더 많은 성과를 내는 사람들은 다음의 네 가지 요소를 절대 놓치지 않는다는 걸 알았다.
Task 관리법 네 가지 요소 (KARD)
Task를 관리할 때에는 다음과 같은 네 가지 요소가 적힌 카드(KARD)를 잘 적어보자.
1. KPI : 일의 결과물을 구체적으로 설정한다.
2. Action Item : 놓치는 일 없이 MECE하게 일한다.
3. R&R : 과업의 R&R을 배분한다.
4. Due date : 납기가 생명이다.
각각에 대해 자세히 풀어보겠다.
1. KPI (Key Performance Indicator)
: 일을 구체적으로 어느 정도 수준으로 해내야 하는지, 결과물의 목표치를 설정해야 한다.
- 결과물의 수준을 명확히 정해야 오해가 없다.
무엇이 효율적인 의사소통인지는 사람마다 의견이 다르다. 누군가는 생략과 은유를 잔뜩 활용하여 말의 수를 줄이는 게 효율적이라고 생각할 수 있다. 실제로 듣는 사람이 찰떡같이 알아듣고 말이 잘 통한다면 충분히 효율적일 수 있겠다. 하지만 간혹 커뮤니케이션 미스가 생겨, 의사 전달자와 이해하는 사람이 서로 다르게 생각하는 일이 발생했을 때엔 문제가 크다.
커뮤니케이션하는 데에는 단지 몇 초가 더 걸리지만 업무를 다시 처리하는 데에는 몇 시간, 며칠이 더 걸릴 수도 있기 때문이다. 그래서 우리는 항상 측정 가능하고, 구체적인 KPI를 설정해야 커뮤니케이션 미스를 줄일 수 있다. 그리고 아무리 작은 과업이라도 결과물이 무엇인지 명확해야 한다.
위의 예시에서처럼 Task를 주는 사람이나, 받는 사람이나 구체적인 달성 수준을 항상 확인해야 한다. 흔히 일을 줄 때 정량적인 지표나 구체적인 수준을 말 안 하는 경우가 많다. 그러고는 자기가 생각했던 결과물이 나오지 않으면 상대방에 대해 '일머리가 부족하네', '센스가 없네' 따위의 판단을 내려버리기 일수다. 일 받는 사람 입장에서는 자기가 '일 못한다'라는 평을 받고 싶지 않은 마음에, 더 질문하지 않고 그냥 '네 알겠습니다'하는 실수가 반복된다. Task의 정확한 KPI나 달성 수준을 이야기하지 않은 사람의 잘못도 있는데 말이다.
애초에 Task를 전달할 때 명확하게 이야기하는 게 가장 좋겠지만, 만약 그렇지 못했을 경우엔 전달받는 사람이 꼼꼼히 파악해야 두 번 일하지 않는다. 업무를 전달받을 때 정확한 성과 수준과 정량적 지표를 되물어보는 건 몇 초면 되지만, 다시 사무실을 들락날락 이동해야 하는 건 참 수고로운 일이다. 만약 모든 업무에서 위와 같은 일이 반복된다면 당사자는 영문도 모른 채 비효율의 늪에 빠져 밤새 사무실을 헤맬 것이다. 때문에 우리는 모든 Task를 대할 때 항상 KPI부터 확인해야 한다.
- KPI가 구체적일수록 질 높은 Action Item이 도출된다.
일할 때 KPI를 설정한다는 건, 내가 업무를 처리했을 때 어떤 결과물이 나오는지를 명확하게 정의한다는 뜻이다.
예를 들어 자료 조사를 할 때 그냥 '금요일까지 자료 좀 찾아봐야겠다'하는 사람이 있는 반면, 결과물이 실제로 어떻게 쓰일지 상상하고 '금요일까지 엑셀 시트별로 나눠서 조사한 내용 정리해놔야겠다'는 사람이 있다. 누구의 Task 결과물이 더 쓰임새 있을까?
일 잘하는 사람은 항상 업무가 진행될 때, 완료되었을 때의 상황을 머릿속으로 그려본다. 앞선 예시에서 교보재를 가지고 내려오라는 업무 요청을 받았을 때, 실제로 현장에 도착해서 내가 가져간 교보재가 어떻게 쓰일지 상상해봤다면 몇 개의 교보재가 필요한지 파악해야 한다는 걸 알아차렸을 것이다. 또한 위의 자료 조사 예시에서처럼 내가 조사한 자료들이 어디서 어떻게 쓰일지 상상해봤다면, 조금 더 유용하게 쓰이고 다른 팀원들이 활용할 수 있도록 파일을 정리했을 것이다.
이렇듯 KPI를 명확하게 설정하면 내가 무엇을 해야 하는지 알 수 있다. 단순히 '자료 조사 좀 해놔야겠다'라고 생각하는 사람은 시간 날 때 인터넷이나 찾아보겠지만, 자료 조사의 결과물을 구체적으로 설정한 사람은 보다 구체적인 계획을 세울 것이다. 이를 테면 정리할 양식을 먼저 짜고 카테고리를 분류해서, 자료를 몇 개 정도 모아야 유의미한지 생각해보고, 시간을 분배해서 필요한 양만큼 자료를 찾아낼 것이다. 또한 자료를 정리해야 하므로 일단 로우 데이터(raw data)를 수집하여 초안을 만드는 타임라인을 설정한 뒤, 공유가 가능한 버전으로 가공하는 작업까지 계획하리라. 이 모든 과정이 Task를 수행하기 이전에 자신의 업무 일정과 계획을 짤 때부터 이루어진다.
즉 KPI가 얼마나 구체적이냐에 따라서 Task의 세부적인 Action Item들도 체계적으로 도출된다.
- 수시로 보고해야 업무 결과물 수준을 합치시킬 수 있다
일을 주는 사람이 아무리 구체적으로 이야기해도 그가 생각하는 업무 결과물 수준을 완벽하게 전달하기는 어렵다. 그래서 결국 열심히 작업했지만 다시 갈아엎는 문제가 발생하곤 한다. 일을 주는 사람 입장에서는 ‘이렇게까지 하나하나 알려줘도 제대로 못하냐?’라고 생각하게 되고, 일을 받는 사람 입장에서는 ‘처음부터 그렇게 말해주던가’라던가, 혹은 ‘어차피 자기 마음대로 다 바꿔버릴 거면 자기가 하지, 왜 나를 시키냐?’라고 생각하게 된다. 직장에서 하루가 멀게 일어나는 문제다.
이럴 때 많은 사람들이 ‘저 사람은 무능하다’, ‘저 사람은 자기 멋대로다’라고 생각한다. 하지만 잘못된 문제 정의다. 애초에 인간은 다른 인간의 머릿속에 있는 생각을 똑같이 상상해내기 어렵다. 아무리 쉽게 설명해도 그렇다. 그러니까 사람의 문제가 아니라 ‘업무 방식’의 문제다.
업무를 수시로 보고해야 한다. 중간 결과물을 빠르게 만들어서 상대방의 KPI 수준에 맞는지 중간 점검을 반복하면 문제가 어느 정도 해소된다. 팀장이나 관리자들은 보고를 자주 받는 게 비효율적이라고 생각하는 경우가 많은데, 실무자가 주니어거나 업무가 복잡한 업무라면 보고를 자주 받는 게 오히려 효율적이다. 일주일 동안 열심히 작업했는데 전부 갈아엎어서 일주일을 다시 작업하는 것보다 업무 보고 10분씩 받는 게 낫지 않겠는가.
업무 수시 보고 예시
- 업무를 앞으로 어떻게 진행할 것인지 일정과 방법을 보고한다.
- 업무 결과물을 손그림으로 그리거나, 이미지/레퍼런스 자료 등을 참고해서 이런 식으로 작업하면 되는지 확인 받는다.
- 업무의 일부분만 떼어내서 완성해보고, 이런 식으로 결과물을 만들면 되는 건지 확인 받는다.
- 일이 중간 정도 작업되었을 때 피드백을 받는다.
※KPI는 핵심 성과 지표라는 뜻으로 경영에서 사용되는 본래 뉘앙스와 본문에서 사용한 맥락이 다소 다를 수 있다. Task관리법을 네 가지로 기억하기 쉽게 표현하고자 KPI라는 단어를 사용했다. 정량적인 지표로 측정 가능해야 하고, 목표 달성 여부를 파악할 수 있어야 한다는 KPI의 특징을 살리고 싶었다.
2. Action Item
: Task의 목표에 맞는 세부 Action Item들을 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)하게 설정한다.
- 그래서 해야 하는 일이 무엇인지 파악하라.
회의 시간이 1시간, 2시간 길어지며 서로 아이디어와 의견이 난무한다. 결과적으로 'A가 문제인 것 같아요'라는 의견에 대부분 동의한다. 의견이 좁혀진 듯 하자 누군가 '여기까지 할까요'를 선언하고 그제야 다들 웃음을 되찾는다. 피곤한 만큼 뭔가 했다는 뿌듯함을 가지고 자리로 돌아가 회의 전에 하던 업무를 반복한다. 달라진 건 아무것도 없다.
일을 좋아하고 잘하는 사람들은 성과지향적이어서 기왕 하는 일이면 반드시 결과물을 만들어내고자 한다. 그래서 그들은 결과물을 만들어내기 위해 자신이 지금 무슨 일부터 해야 하는지부터 생각한다.
사실 많은 사람들이 '안정적인 상황'에서는 이렇게 적극적으로 일할 것이다. 하지만 과중한 업무량에 치이고, 아이디어를 꺼낸 사람이 업무 독박을 쓴다거나, 노력한 만큼 보상이 이루어지지 않는 등의 '문제 상황'에서는 달라진다. 모두가 무엇이 문제인지 알고 있더라도 아무도 나서서 해결책을 이야기하려 하지 않는 상황이 반복될 것이다. 끔찍하지 않은가?
만약 당신이 개인적으로도 성장하고 싶고, 회사 안에서도 인정받고 싶다면 문제 상황일수록 더욱 Action Item까지 이야기할 것을 제안한다. 불평/불만하는 건 누구나 할 수 있고, 가만 보면 모두가 하고 있는 일이다. 스타트업을 다니고 싶어서 다니는 사람이라면 분명히 성장에 대한 욕구와 믿음이 있을 것이다. 성장하고 싶다면 문제가 있을 때 그 문제를 해결하는 사람이 되어야 한다. 처음엔 일을 사서 하게 되겠지만 보이지 않는 권력을 얻을 것이다.
다시 정리하여, 모든 Task에 대해서 Action Item까지 확실히 체크하는 것이 기본 전제다. 모든 회의의 끝에 스스로에게 물음을 던져라 '그래서 해야 하는 게 무엇인가?, 어떻게 해야 하는가?'
이제는 일할 때 구체적으로 어떻게 Action Item을 설정하고 관리하는지 보겠다.
- Action Item은 MECE하게 관리하라.
MECE하게라는 말은 '상호 배제, 전체 포괄'이라는 뜻으로 쉽게 이야기하면 여러 가지 항목을 정리할 때 서로 중복되는 게 없이, 또한 누락되는 게 없이 정리한다는 뜻이다.
예를 들어 행사 운영을 위해 체크리스트를 관리한다고 하자. 이때 행사에 필요한 준비물을 왼쪽과 같이 정리한다면 항목 간에 중복이 있어 MECE하지 못하다. 무대 셋팅 항목에도 물품이 포함되어 있어 Level 1 카테고리가 중복되었다. 이렇게 되면 나중에 물품 수량을 체크할 때 마이크가 2개 필요함에도 '물품'칸만 보고 1개만 챙기는 등의 실수가 생길 수 있다.
그리고 만약 물품 리스트에 '출석부' 항목이 빠져 있다면, 전체를 포괄하지 못하고 항목이 누락되어 있어 MECE하지 못한 것이다. 당연히 준비에 구멍이 나고 행사에 차질을 빚을 수 있다.
그래서 준비할 일이나 자기 업무를 MECE하게 중복 없이, 누락 없이 정리하면 실수를 줄이고 꼼꼼하게 일할 수 있다.
3. R&R (Roles&Responsibility)
: R&R (Roles&Responsibility), 역할과 책임을 분배하라.
대표를 포함하여 다섯 명의 팀원이 둘러앉아 있다. 프로젝트에 대한 회의가 한창이다. 열띤 토론 끝에 우리 프로젝트에 A와 B, C가 필요하다는 의견이 모아졌고, 각각을 위한 Action Item까지 도출했다. 다음 달 까지는 마무리되어야 한다고 납기일도 서로 확인하며 기분 좋게 회의가 끝났다. 그리고 눈치게임이 시작된다. "근데 누가 해?" 점심을 먹으며 서로 얘기한다.
"몰라. 별 말 없던데? 알아서 시키겠지"
납기일이 다가오기 일주일 전이 되자 대표가 일의 진척 상황을 팀원들에게 묻는다. 아무도 제대로 아는 사람이 없다. 대표는 열불이 나서 팀원들을 쥐 잡듯이 잡지만 아무도 자기 잘못이라고 생각하지 않는다. 자기가 맡은 일이 아니기 때문이다. 대표는 '시키지 않아도 알아서 잘하는 사람'이 어디 없나 하고 한숨만 내쉰다. 자기가 무엇을 잘못했는지도 모르면서 말이다.
Task에는 항상 담당자가 있어야 한다. 구성원들의 업무 케파를 확인하고 적절하게 담당자를 배정하는 건 관리자가 해야 할 몫이다. 이를 R&R을 분배한다고 한다. 위 대표의 사례에서처럼 팀장급 관리자들은 대개 큰 프로젝트를 맡아 거시적으로 Task를 관리하다 보니 시야가 오히려 좁아질 수 있다. 무엇을 언제까지 해야 하는지를 생각하느라 '누가' 하는지까지 챙기지 못한 것이다.
아무리 스타트업 이래도 팀원들이 알아서 일하기를 바란다고 업무의 담당자를 정하지 않으면 모두 바보가 된다. 농사 잘 짓는 농부한테 '알아서 농사 지어라'라고 말해놓고 정작 어느 땅에다가 농사를 지으면 되는 건지 말 안해준 격이다. 농부는 일하고 싶어도 자기가 맡은 역할과 책임이 어디까지 인지 알지 못해 답답할 따름이다.
R&R을 잘 분배한다는 건 이렇다.
1) 필요한 곳에 R&R을 배치한다.
: 이는 채용과도 관련 있다. 예를 들면 사업을 확장해 앱을 개발하겠다고 결정했는데 담당자로 앱과 거리가 먼 사람을 앉히거나, 통째로 외주를 맡기는 경우들이 빈번하다. 돈과 시간을 투자해 제대로 성과를 내려면 적절한 곳에 적절한 인재를 배치해야 한다.
2) 업무 상황에 맞게 R&R을 분배한다.
: 구성원의 업무 케파에 맞게 일을 분배해야 한다. 중요한 건 일을 주는 것보다 '덜어주는 것'이다. 일 주는 거야 대책 없이 던져주면 쉽다. 문제가 되는 건 케파에 비해 업무량이 너무 많아서 프로젝트에 차질이 생길 경우다. 이럴 때는 다른 팀원의 기존 업무를 분배하거나 줄여서 백업을 붙이던지 조치를 취해야 한다.
3) R&R에 맞는 권한을 위임한다.
: 역할과 책임만 맡겨놓고 권한을 안 주는 경우도 허다하다. 하나하나 사사건건 간섭하고 실무자의 결정을 뒤집어엎는 과정이 반복되면, 불필요한 커뮤니케이션 비용만 늘어난다. 실무자도 상사의 컨펌(Confirm)이 날 때까지 기다릴 수 밖에 없어 업무가 지연되고, 매건에 대해 상사의 입맛에 맞는지 자기 검열하게 되어 퀄리티도 낮아진다. 물론 마이크로 매니징의 장단점이 있다.
4. Due date
: 모든 일에는 납기가 있다. 납기가 생명이다.
- 모든 Task의 납기를 항상 확인하라
사례를 통해 보자.
A : 견적서 하나만 보내주시겠어요?
B : 네. 저 이 업무만 마치고 보내 드려도 될까요?
A : 네~ 알겠습니다.
A : (3시간 뒤) B 사원님.. 혹시 견적서 아직인가요?
(A의 속마음 : 보내기만 하면 되는데 왜 이렇게 오래 걸리는 거야)
둘 중 누가 잘못했을까?
둘 다 잘못이다. 모든 일에는 납기가 있음에도 납기를 알려주지 않고, 확인하지 않은 잘못이 있다. 주는 놈이나 받는 놈이나 허술하게 일하고 있는 거다. 모든 업무에는 반드시 납기가 있다. 그럼에도 일을 주고 받을 때 납기에 대한 대화를 나누지 않은 건, 둘 다 업무를 능숙하게 처리하지 못한다는 것이다.
그렇다면 바람직한 사례를 통해 비교해보자.
A : 클라이언트가 견적서를 요청해서요. 14시까지 견적서 한 부 보내주실 수 있을까요?
B : 네. PDF로 드리면 될까요?
이렇게 처음부터 납기를 제대로 말하는 게 일 잘하는 사람들의 기본적인 커뮤니케이션 방식이다.
여담으로 업무를 요청할 때, 그 일의 배경/맥락을 함께 설명해주어야 좋다. 용도에 따라 원본 작업 파일이 필요할지, PDF 파일이 필요할지 작업 결과물이 달라질 수 있기 때문이다. 여기서는 클라이언트가 요청했다고 설명해주었으니 바로 알아들은 것이다. 덕분에 A는 두 번 일할 필요 없이 깔끔하게 14시까지 원하는 결과물을 받고 업무를 해결할 수 있다.
만약 상대가 일을 줄 때 납기를 명확히 말하지 않았다면 내가 먼저 물어봐야 한다.
A : 다음 주까지 이 프로젝트 예산안 작성해주실래요?
B : 다음 주 언제까지 드리면 좋을까요?
A : 목요일까지 부탁드려요.
B : 목요일 오전까지 메일로 보내 놓을게요. 양식은 이전 프로젝트 예산안에 맞춰서 짤게요.
일을 받을 때 아무것도 묻지 않고 그냥 '네 알겠습니다'하는 팀원이 제일 무섭다. 일주일 즈음 시간이 지났을 때 요청했던 파일을 언제 받을지도 모르겠고, 기껏 받았는데 엉망이어서 양식도 제멋대로이고, 엑셀 수식도 하나 안 걸려 있는 수준이라면 무슨 기분이 들겠는가? 자기 자신에게 화가 나야 맞다. 애초에 일을 똑바로 전달했어야 하는데 그러지 않은 잘못이기 때문이다.
사실 납기와 관련되어 가장 최악의 경우는 업무 케파(Capacity)를 제대로 파악하지 못해서 뒤늦게 다른 사람한테 일을 떠넘기게 되는 경우다. 속칭 '짬 시킨다'라고 표현한다. 미리 자신의 투입 가능한 시간과 역량을 판단하여 다른 사람에게 도움을 요청했다면 납기일까지 목표 성과를 달성했을 것이다. 그런데 납기일이 다 되어 가도록 혼자 어떻게든 해보려고 애쓰다가 뒤늦게 일을 넘기면 아무도 도와줄 수도 없다. 다른 팀원들에게 더 큰 피해만 끼치고 프로젝트 전체가 지연되고 만다. 납기를 못 지킬 것 같으면 미리 말해야 문제를 커버라도 할 수 있다.
Task 관리법을 정리하자면 이렇다.
Task 관리란 누가(R&R) 무엇을(Action Item) 언제까지(Due date) 수행하는지 관리하여 목표(KPI)를 달성해내는 것이다.
1) 내 업무의 KPI가 무엇인지, 즉 일의 결과물이 구체적으로 어떤 수준이어야 하는지 파악한다.
2) KPI를 달성하기 위한 Action Item을 짤 때엔 MECE하게 정리하여 꼼꼼하게 관리한다.
3) R&R을 적절히 배치한다.
4) 각각의 과업의 Due date를 파악하여 반드시 지킨다.
Task 관리하는 툴을 많이들 사용할 거다. 대표적으로 아사나(Asana)의 시스템을 관찰해보면 위 요소들이 모두 포함되어 있다. 프로젝트별로 업무를 나누고, 세부 과업들을 리스트업하고 각각의 납기일을 설정할 수 있으며, 담당자를 배정하여 태그할 수 있다. 그만큼 오늘 이야기한 요소들은 Task의 핵심적인 기본 요소다.
모든 업무에 Task KARD를 적어보길 권한다(KPI, Action Item, R&R, Due date). 이 개념들을 머리로만 알고 있어선 현업에서 사용할 수 없다. 업무를 주고 받는 커뮤니케이션 상황에서, 회의 시간에, 프로젝트 PM을 맡았을 때 등등 모든 순간에 무의식적으로 떠올려야 한다. Task의 핵심 요소가 제대로 파악되지 않았을 때 "그런데 납기는 언제까지죠?", "정확히 몇 개나 필요하죠?", "이 파일이 어디에 쓰이는 건가요?" 라고 묻자. 그래야 일을 두 번, 세 번 하지 않는다.
