기업의 저성과자들이 흔히 가지는 특징
저성과자들은 어떤 행동을 보여주고 있을까?
우리는 늘 성과에 대해 평가를 받는다. 그것이 상대/절대 평가의 기준과 상관없이 문제에 대한 결과는 늘 존재하기 때문이다. '인생은 B와 D사이의 C이다'라는 말에서 알 수 있듯이, 우리의 모든 상황에 대해서 선택하고 그에 따른 결과가 반드시 따라온다. 그러나, 한번 잘못된 선택을 더 나은 결과로 만드는 경우를 우리는 종종 볼 수 있다. 그리고 그러한 사람들은 대개 기업의 고성과자들이 보여주는 'Suprise한 성과'들이며, 한번 그러한 성과를 만든 사람들은 지속적이게 놀라운 성과를 만들어낸다.
반면, 잘못된 선택에서 더 수렁으로 빠지는 결과를 만드는 사람들을 우리는 많이 본다. 이들을 기업에서는 '저성과자'라고 말한다. 오늘은 내가 듣고, 봐온 저성과자들의 특징에 대해 소개하고자 한다.
1. 문제 발생 시, 그저 자신을 탓하거나 환경(회사, 동료 등)을 탓한다.
업무 진행 과정 혹은 성과의 결과가 잘못되었을 때, "내가 못해서야.", "난 원래 이런 사람이야"라며 자신을 탓하거나, 자신은 아무런 잘못이 없다고 생각하며 환경의 탓으로 돌린다는 특징을 갖고 있다. 이러한 행동을 보이는 여러가지 이유가 있지만 궁극적인 원인은 바로 '잘못된 방어기제' 때문이다. 잘못된 방어기제의 근간은 '자존감 지키기'이다. 본인이 실수하거나 잘못한 행동에 대해, 스스로에 대한 평가를 낮게 주어 '난 원래 그런 사람이니까!'라고 자기최면에 빠지게 만들거나, 남에게 책임을 전가하는 행위를 통해 본인은 책임이 없다는 생각을 심어주어 자존감을 지키고자하는 행동이기 때문이다. 이는 캐롤드웩의 책 <성장 마인드셋>에서 보여주는 '고정 마인드셋'과 비슷하다.
스탠퍼드 대학의 심리학 교수인 캐롤드웩이 중학교 학생들을 대상으로 연구한 결과, 성취를 달성하지 못하는 학생들의 주된 요인은 '잘못된 자존감 지키기'였다. 이들은 중대한 변화를 하나의 위협으로 간주하며, 변화를 위한 노력은 스스로에게 '실수'를 야기시키는 골칫덩어리라고 생각한다. 이런 경우, 한번의 실수에도 본인이 패배자라고 생각하고 자존감을 낮추는 행위로 이어지기 때문에, 스스로의 자존감을 지키기 위해 남을 탓하게 된다. 혹은 "난 원래 그런 사람이야"라고 스스로를 낮추어, 실수를 정당화하고 문제를 해결하려는 의지를 보이지 않게 된다. 반면, 성취를 달성하는 학생들은 '실수'를 본인의 성장 동력이라고 생각하며, 문제해결을 위해 집요하게 파헤친다. 또한 새로운 문제에 직면하거나, 실수를 저질렀을 때 "다음 번에 더 잘하면 됩니다!"라며, 자신이 어떤 노력을 더 했어야 했는가를 되짚어보며 문제를 두려워하지 않는다. 즉, 실수에 대해 심리적으로 두려움이 없으며, 나아가기 위해 행동한다는 것이다. 이는 전형적으로 기업에서 볼 수 있는 저성과자의 모습과 유사하다.
저성과자들은 문제가 발생했을 때, 두 가지로 상황을 면피하고자 한다. 하나는 본인 스스로 '난 실수가 많은 사람', '나는 원래 소심한 성격'이라며 남이 문제를 해결해주길 바란다. 또는 스스로가 문제를 해결하기 보다는 환경을 탓하며, 환경이 변화하기를 기다린다. 이는 앞서 말했던 사례를 통해, 저성과자들이 중대한 변화 혹은 예기치 못한 실수를 하나의 위협으로 간주하며, '문제해결'에 중점을 두기보다 책임회피 및 면피용 방어기제를 발동시킨다는 것을 알 수 있다. 반면, 고성과자들은 문제가 발생했을 대, 환경을 탓하기보다 스스로의 문제점을 명쾌하게 파악하고 해결해 나가기 위해 노력한다. 오히려 "문제는 이거였고, 다음 번에는 어떤걸 개선하면 좋겠어?" 라며 해결책을 찾기 위해 노력하고, "지금 상황에서 할 수 있는 것을 찾아!"라며 현실을 직시하고 다음 전략을 수립한다.
고성과자들에게 있어 문제를 발생시킨 장본인을 탓할 필요도, 스스로에 대해 자책할 필요도 없다. 현재 문제 발생에 집중하며, 그것을 어떻게 해결할 것인가에 더 포커싱하기 때문이다. 남을 탓하기보다는 주변을 독려하며, 문제를 해결하기 위해 노력한다. 고성과자들은 이미 자기가 성과에 얼마나 기여했는지 알고 있으며, 주변 동료들도 그것을 알고 있다고 생각하기 때문이다. 오히려 고성과자들은 주변을 칭찬함으로써 동료를 동기부여시키거나, 우호적으로 만들어 향후 문제 해결에도 도움을 받기 위해 노력한다.
2. 생각만 많거나, 입으로만 하며, 결과적으로 실행은 없다.
최근 사업을 하는 친구와 커피를 마시며 이야기를 나눈 적이 있다. 그 친구는 최근 인기 유투버, 스타트업 CEO 등 흔히 성과를 만들어내는 사람과 많은 대화를 나눴다고 한다. 그리고 거기서 얻었던 그들의 공통점은 '빠른 실행력'이라고 말했다. 소위 'N잡 시대'라고 이야기하며, 많은 직장인들이 유투버를 꿈꾼다. 그러나 막상 앉아서 생각으로만 '이걸 하면 좋지 않을까?'라며 아이디어를 내다가 스스로의 생각을 부정하며 접어버린다. 혹은 주변 사람들에게 "야, 이거 좋지 않을까?" 라고 말하면서 정작 막연한 미래를 바라보며 포기하거나 실행하지 않게 된다. 이는 직장의 저성과자들에게도 동일하게 나타나는 모습이다. 대체 왜 이런 것일까?
사람의 뇌는 '경험(기억)'을 기반해 문제를 해결해나간다. 즉, 유사 경험이 없다면 해당 문제는 새로운 위협으로 느껴져 행동보다는 깊은 생각을 통해 스스로에게 '그걸 하려면 이런걸 해야하지 않을까?'라고 생각하며 포기하게 만든다. 그러나 성과를 내는 사람들은 기존에 해보지 않았거나, 새로운 문제 및 위협을 두려워하지 않는다. 결과가 '실패'이던, '성공'이던 상관없이 실행력을 발휘해 문제를 돌파해나가려고 한다.
저성과자들은 어떤 문제에 직면했을 때, "그건 이래서 안돼", "이게 맞아? 다시 생각해볼까?", "다른데에도 그게 있는데 되겠어?"라는 말로 팀의 실행력을 낮추거나, "그래요 한번 생각해볼께요"라는 식의 말로 당장의 상황을 회피하며 정작 실행에 대한 구체적인 대안은 가져오지 않는다. 그나마 성과를 내려고 노력하는 저성과자들 중에서는 [팀원을 활용]하는 사람들이 있다. 본인의 생각을 팀원들에게 실행하게끔 만드는 행위인데, 이는 자칫 잘못하면 모든 팀원을 적으로 만들며 '말로만 하는 애'라며 부정적 이미지를 만들 수 있다.
성과는 결국 실행으로부터 나온다. 실행을 통해 개선해야할 점을 찾아나가 목표를 달성할 수 있기 때문이다. 그 어떤 행동도 하지 않고 가만히 앉아서 성과를 기다리는 사람은 결코 고성과자가 될 수 없다.
3. 자신이 생각하는 명확한 지향점(=성과) 없이 일한다.
다른 말로 하면, 자신의 업무 끝에 성과로 나오는 결과물의 모습을 생각하지 않고 일한다는 것이다. 이는 업무 동기부여와 주체성과도 연관된다. 흔히, 조직에서는 구성원에게 '오너십(Ownership)'을 원한다. 오너십의 핵심은 구성원이 자기가 생각하는 성과의 결과물이 무엇인지 명확히 이해하고, 그것이 내게 도움이 된다는 것을 인지했을 때 가능하다. 이것은 업무에 대한 동기부여를 불러일으키는 중요한 요인이다. 그러나 대부분의 저성과자들은 자신의 업무가 궁극적으로 만들고자 하는 것이 무엇인지 알지 못하며, 그것을 그리기를 싫어하고 수동적으로 누군가 만들어준 것만을 지향한다. 즉, 자신의 업무 성과로 나오는 결과물을 남이 정해주는대로 만들기만 하고 싶어하는 것이다.
최근 성과관리 방식으로 대두되고 있는 OKR(Objectives & Key Results)은 궁극적으로 바라는 모습을 목표화하는 것이 중요하다. 그리고 궁극적인 결과물(Objectives)을 만들어내기 위해 필요한 단기적 결과물(Key Results)를 만든다. 핵심은 궁극적인 결과물에 대한 공유, 공감과 이를 위해 필요한 단기 결과물을 달성해나가는 과정을 이해해야 한다. 그러나 저성과자들은 '목표'보다는 '단기 결과' 달성에 집중하며, 단기 결과를 미달성 했을 시, 쉽게 좌절하거나 패배의식을 느끼게 된다. 반면, 고성과자들은 단기결과는 궁극의 결과물을 향해 나아가는 하나의 과정이며, 실패했더라도 '속도'와 '시간'이 늘어날 뿐이라고 생각한다. 이는 업무를 하는데 있어, 굉장히 중요한 요소로 성과의 크기를 어떻게 만드느냐에도 적용된다.
4. 업무의 우선순위를 결정하지 못한다.
직장인 1명이 부여받은 업무는 정말 다양하며, 해당 업무 1개에 수십가지의 부수적인 일들이 존재한다. 그리고 모든 업무들은 명확히 데드라인이 존재한다. 데드라인은 상황, 환경 등에 따라 달라진다. 그 과정에서 고성과자들은 다양한 상황 속에서도 우선적으로 해결해야 할 업무를 파악하고 계획을 수정하거나 변경한다. 반면, 저성과자들은 업무의 우선순위를 어떠한 기준으로 놓아야 하는지 명확히 인지하지 못하며, 결과적으로 데드라인을 지키지 못하거나 원치 않은 결과물을 가져오는 경우들이 많다.
그렇다면 고성과자들이 가장 최우선으로 두는 우선순위 업무는 무엇일까? 그것은 바로 '지시받은 업무'이다. 반면, 저성과자들은 '지금 내가 하는 업무'를 우선으로 두며 행동한다. 이는 성과를 만들어내는데 엄청난 차이가 있다. '성과'를 판단하는 사람은 바로 '팀장' 혹은 '리더' 이기 때문이다.
예를 들어, 화요일 오후 5시에 팀장이 A에게 "목요일까지 보고 자료 준비해올 수 있도록" 이라고 말했다. (물론 이런 것은 지양하는 것이 좋다.) A에게는 오늘까지 끝내야 하는 업체계약이 있으며, 내일까지 진행해야하는 지출품의 및 비용정산, 부수적으로 이번주 목요일까지 마케팅팀에 넘겨야하는 자료가 있고 가정해보자. 이때, A가 고성과자라면 무엇을 먼저 생각할까?
A는 팀장의 업무를 가장 우선순위에 놓는다. 그리고 자신의 업무를 나열하고 데드라인까지 해결할 수 있는 업무들인지, 시간은 얼마나 써야하는지, 미룰 수 있는 일은 무엇인지 판단하게된다. 팀장이 지시한 업무를 최우선으로 놓고 행동하기 때문에, 나머지 일들을 제거하는 것은 훨씬 수월하다. 반면, 저성과자들은 팀장이 지시한 업무를 지금 내가 할 수 있는지 없는지부터 판단한다. 이는 '내가 하고 있는 업무'가 우선이기 때문이다. 그러나 정작 팀에서 중요한 업무라고 생각되며, 조직의 성과를 달성하는데 필요한 업무를 판단하는 것은 바로 '리더'이지 '본인'이 아니다. 그러므로, 업무의 우선순위는 조직의 리더가 결정한 업무가 맞는 것이다. 그러나 대부분의 저성과자들은 '나의 업무'가 우선이기에 리더의 지시사항을 거부하거나 뒤로 미룬다. 이 과정에서 리더와의 불필요한 마찰이 생기고, 리더가 생각하는 '성과'와 다른 결과물을 가져오게 된다. 즉, 스스로 성과를 차버리는 것이다.
물론 지극히 개인적인 주관이며, 개인의 생각입니다. 성과를 내는 것에 있어서는 다양한 요인들이 작동합니다. 리더의 리더십, 구성원들의 역량 및 그들과의 관계, 성격의 조합 등 다양한 요인들이 있습니다. 본 글은 그런 요소들을 배제하고, 순전히 저성과자들이 보이는 행동 및 마인드셋에 기반한 내용임을 알려드립니다.
