302 리더의 체크리스트 1
01 계 - 전쟁 전 헤아려야 할 다섯 가지
그러므로 전쟁이란 다섯 가지에 따라 경영되어야 하고, 일곱 가지 항목을 비교해 그 정황을 탐색해야 한다. 첫째를 도라 하고, 둘째를 천이라고 하며, 셋째를 지라 하고, 넷째를 장이라고 하며, 다섯째를 법이라고 한다.
도란 백성이 윗사람과 뜻을 함께하는 것으로, 군주를 따라 죽을 수도 있고 살 수도 있는 것을 말한다. 그래서 백성은 위험을 두려워하지 않는다. 천이란 음양, 추위와 더위, 사계절의 변화를 가리킨다. 지란 멀고 가까움, 험준함과 평탄함, 넓음과 좁음, 살 곳과 죽을 곳을 가리킨다. 장이란 지혜, 믿음, 어짊, 용기, 엄격함을 가리킨다. 법이란 군대 편제, 조정의 벼슬 체계와 식량의 수송로, 주력부대의 보급 물자 운용을 가리킨다. 이 다섯 가지는 장수된 자가 반드시 들어야 하는 것으로, 이것을 아는 자는 승리하지만 알지 못하는 자는 승리할 수 없다.
도란 백성이 윗사람과 뜻을 함께하는 것으로, 군주를 따라 죽을 수도 있고 살 수도 있는 것을 말한다. 그래서 백성은 위험을 두려워하지 않는다.
직원들에 충분히 동기부여가 되어있는가
예전에 우연히 돌아다니는 짤을 보게 되었습니다. 백종원 씨에게 "직원들에게 주인의식을 줄 수 있는 방법이 있나요?"라고 물어보았을 때 단호하게 "없어요"라고 대답하는 장면입니다.
본인들이 기여한 만큼 보상과 성취감을 느낄 수 있는 분위기의 기업이면 몰라도, 특히 대기업의 경우 개개인이 거대한 조직의 부속품일 뿐이기 때문에 그런 분위기를 기대하기는 힘듭니다.
그렇다고 대기업 직원이 일을 열심히 하지 않는 것은 아닙니다. 주 52시간 근무가 간당간당해서 퇴근을 해야 할 정도로 바쁘게 일하는 사람을 많이 볼 수 있고, 리더에게 회사의 미래 걱정에 잠을 못 이룬다고 말하며 모든 충성을 다 바치는 듯한 사람도 많이 볼 수 있습니다. 하지만 실제로 주인 의식을 가지고 일하는 사람은 극소수입니다. 리더가 아무리 능력이 뛰어나도 직원들이 잘 따라오지 않는다면 회사가 잘 될 수 없습니다. 때문에 직원들의 동기를 만드는 역할은 리더의 가장 큰 역량 판단의 기준이 됩니다.
저희 회사는 프로젝트를 하면서 매우 많은 사람과 많은 부서뿐만 아니라 많은 회사와도 긴밀한 관계를 가지며 업무를 진행합니다. 프로젝트 전반을 관리하며 돈과 일정을 챙기는 사업팀, 플랜트를 건설하기 위한 도면을 그리는 설계팀, 자재를 구매하고 관리하는 조달팀, 공사를 관장하는 공사팀이 있으며, 발생할 수 있는 위험 상황을 예방하는 안전팀, 작업 후 검사를 진행하여 품질을 관리하는 품질팀이 크게 있습니다. 각 부서도 내부에 세부 부서가 있을 뿐 아니라, 각 부서들은 각종 외주 업체 관리 역시 진행해야 합니다. 게다가 프로젝트를 진행하는 부서 외에도 많은 간접 부서가 존재하고 있습니다.
이러한 거대 조직으로 프로젝트가 굴러가다 보니 사람들이 자신이 회사에 미치는 영향도를 알기가 어렵습니다. 프로젝트가 성공적으로 수행되어도 그게 내가 잘해서인지도 모를 뿐 아니라, 나는 내 역할을 충분히 잘 해낸 것 같은데 프로젝트가 망할 경우 매우 속이 상하고 열정을 잃어버리게 되는 경우를 많이 보았습니다. 그나마 프로젝트가 잘 될 때는 모두가 좋은 분위기이기 때문에 사람들의 성취감도 어느 정도 유지가 되었지만, 회사가 한참 적자에 시달리던 시절에는 눈에 띄게 많은 사람들이 의욕을 잃어버리게 되는 것을 확인할 수 있었습니다.
회사 분위기가 안 좋아지면서 개인이 자신이 속한 집단의 구성원으로 인정받지 못하고 단절을 느끼는 소외 현상이 발생하고 조직은 점점 죽어가게 됩니다. 자신의 잘못이 없는데도 프로젝트가 좋지 않다는 이유로 낮은 고과를 받게 될 뿐만 아니라, 이유 없이 질책을 받기까지 합니다. 이런 상황이 오면 많은 직장인들은 두 가지 선택을 합니다. 퇴사를 하거나 적당히 월급만 받자는 생각으로 회사를 다니는 것입니다. 놀라운 것은 많은 기성세대 리더들이 이런 상황을 "역시 요즘 애들은 끈기가 없어", "요즘 애들은 회사에 대한 애정이 없어"라는 말로 치부해 버린다는 점입니다. 직원들이 퇴사를 하고 의욕이 없는 것은 분명 리더의 문제입니다. 회사의 많은 문제들의 원인을 분석하고 대책을 강구하라고 지시하는 리더들이 정작 자신의 문제를 대충 얼버무린다면 좋은 리더가 되기는 어렵습니다.
아마 많은 대기업들이 상황은 달라도 비슷한 문제에 직면할 것입니다. 사실 대기업의 리더들도 더 윗 리더에게 평가를 받는 직원이기 때문에 당장의 눈에 보이는 성과에 집중합니다. 특히 임원의 경우는 매년 본인의 성과에 따라 계약이 좌우되기 때문에 더 민감하죠. 그렇다 보니 본인의 성과에 급급하다 보니 자신의 직원들을 챙기지 못하는 경우가 많습니다. 하지만 거꾸로 직원들의 의욕을 제대로 상승시켜 놓으면 성과는 저절로 생길 수 있습니다. 리더가 가장 신경을 써야 하는 부분은 팀원들을 자신과 뜻을 함께 하게 만드는 것입니다.
이를 위해 몇 가지 하거나 하지 말아야 할 것을 제시해 보겠습니다.
회사의 비전을 공유해야 합니다.
대부분의 회사는 회사 만의 슬로건, 비전이 있을 것입니다. 대기업의 경우 이러한 비전에 상당한 투자를 하여 개발하고 여러 도안을 공유하여 전 직원에게 쓰게 하기도 합니다. 하지만 그뿐입니다. 회사의 멋진 비전을 모두가 알지만 그 거대하고 뜬구름 잡는 슬로건이 나에게 어떤 영향이 있고, 내가 어떻게 해야 하는지를 알려주는 사람은 없습니다.
리더는 회사가 잡은 비전을 완전히 이해하고, 그중 본인의 팀이 해야 할 역할을 명확하게 하고, 각 직원이 팀의 역할 달성하기 위해 해야 할 일을 분명하게 알게 해야 합니다. 팀의 역할을 분명하게 설명해주고 각자에게 자신의 역할을 생각하게 한 후 조율을 하는 회의를 하는 것도 좋은 방법입니다. 팀의 역할이 분명하게 알려주었다면 직원들 역시 본인 업무의 당위성을 이해할 것이며, 조정 과정에서 기피하는 업무를 맡게 되는 경우에도 팀의 역할을 하기 위해 어쩔 수 없음을 이해할 것입니다. 조율 과정에서 어떤 업무가 기피되는지 리더 역시 파악할 수 있으며, 수행 시 그 업무에 좀 더 신경을 쓰고, 그 업무를 맡은 직원의 어려움을 헤아려주어야 합니다.
단순화시켜서 예를 들어 보면, "최고의 기술적 역량을 기반으로 클라이언트를 만족시키는 전술을 갖춰 2025년 매출 1조 달성"이라는 회사의 비전을 가진 회사의 기술팀 리더라고 가정해봅시다. 기술팀은 기술적 역량을 갖추는 것에 목표가 있다는 것은 쉽게 보입니다. 그리고 그 역량은 매출 1조의 업무를 소화할 수 있어야 합니다. 이런 팀의 역할을 달성하기 위해서 역량 개발 방법, 역량 평가 지표 개발을 팀의 목표로 잡고 각 직원에게 달성을 위해 필요한 세부 사항을 브레인스토밍을 통하여 정립하고, 각 담당자를 조율함으로써 자연스럽게 모두가 고민한 공동의 목표가 생기게 되고, 명확한 업무 분배가 이루어집니다. 세부 내용을 모두 알기 어려운 리더로서도 세부 업무의 이해도가 높아져서 직원의 관리와 평가를 정확히 하는 데에도 많은 도움이 됩니다.
직원들에게 업무를 하는 이유를 명확하게 알려줘야 합니다.
팀의 목표와 업무 분배가 완전하게 되었다고 안정적으로만 팀이 굴러가기는 어렵습니다. 계속해서 타 부서의 요청, 회사의 요청 등으로 업무가 바뀌고 흔들리는 경우가 많기 때문입니다. 특히 긴급한 업무가 생기는 경우가 많습니다. 새로 부가되는 업무에 대해서 명확히 왜 이 업무가 생겼는지를 설명하고, 긴급함을 이해시켜야 합니다. 그렇지 않아도 보통 직원들은 "까라면 까"는 문화에 익숙해져 툴툴대며 업무를 수행하겠지만, 본인의 업무의 중요성을 명확하게 이해시켜 준 경우와는 퍼포먼스의 차이가 클 수밖에 없습니다. 어떤 경우 중요하고 긴급하지 않아 보이지만, 타 부서와의 관계 때문에 어쩔 수 없이 해야 하는 경우도 생깁니다. 이런 경우 억지로 이해가 가지도 않는 이유를 설명해봐야 직원들도 바보가 아니기 때문에 다 알고 있으며 이미 의욕은 떨어져 있습니다. 차라리 솔직하게 별로 중요하지 않은 업무지만 타 부서 때문에 어쩔 수 없이 긴급하게 해야 하는 것이니 좀 형식적으로라도 빨리 처리해달라고 말하는 것이 낫습니다. 상황이 이해가 되고 리더의 입장이 이해가 되면 더 긍정적인 태도로 업무를 하게 될 것입니다.
합리적인 보상이 있어야 합니다.
회사의 실적이 나의 연봉과 연계되지 않는다면 열심히 일할 이유를 찾기가 힘들 것입니다. 특히 임원과 사장의 연봉만 크게 인상시켜놓고, 직원들의 연봉을 인상하지 않는 회사에서 제대로 된 리더십을 발휘하는 것은 어려운 일입니다. 모두를 충족시킬 수는 없지만, 객관적인 기준에 따라 설명할 수 있는 합리적인 보상이 없다면 어떤 리더십도 무용지물이 될 것입니다.
쓸데없는 작업, 중복 작업을 없애는 방향으로 유도해야 합니다.
저희 회사도 정말 쓸데없는 작업, 중복 작업이 많은 편입니다. 대기업에 관련 부서가 많다 보면 이런 문제가 많이 발생하는데, 이런 작업들은 설령 사소한 작업이라도 직원들의 사기를 떨어뜨리는 큰 요인이 됩니다. 중복 작업은 최대한 통합시켜야 합니다. 엑셀이나 시스템 기술을 통해서 이는 충분히 줄일 수 있습니다. 팀 내 프로그램 기술이 가장 뛰어난 직원을 직급에 관계없이 TF를 구성하여 지원해주고, 계속해서 중복 작업을 없애야 하며, 타 부서와의 관계에서 오는 쓸데없는 작업은 리더끼리의 논의를 통하여 최소화시켜야 합니다.
대기업의 많은 리더들은 원래부터 리더가 아니었고, 근무를 하다 보니 리더가 된 것이다 보니 열심히 일하는 것에만 익숙해 있는 경우가 많습니다. 때문에 직원에게 동기 부여를 하는 것에 익숙지 않고, 이는 일이라기보다는 부차적인 업무라고 생각하는 경우가 많습니다. 때문에 단순히 회식을 하거나 직원 안부를 묻는 정도로 인력 관리의 역할이 끝났다고 생각합니다. 하지만 리더가 되는 순간 직원의 역량이 곧 본인의 역량이 됩니다. 직원들이 의욕을 가지고 리더가 지시하는 방향을 잘 따라온다면 사실상 리더의 역할의 대부분은 끝나게 됩니다.