구성원 모두가 행복할 수 있는 3가지 방법
CEO와 HR을 위한 심리학
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'행복한 직장은 없을까요? 진짜 행복한 직장생활은 불가능한가요?'
'저희 직원들이 모두 행복했으면 좋겠습니다!'
'직원들의 멘털-케어를 어떻게 해야 하나요?'
'너무 스트레스받고 힘들어요ㅠㅠ 하지만 다른 곳에 가도 다 마찬가지겠지요? ㅠㅠ'
'진짜 사표 던지고 싶어요ㅠㅠ 더 이상 힘들어서 회사를 못 다니겠어요ㅠㅠ'
'그냥 아무 생각 없이 살아요. 고민해봐야 소용없잖아요.. 그냥 눈뜨면 회사 가고, 가서도 아무 생각 없이 시키는 일만 한다고 생각하며 견디고 있어요...'
'그래도 생각이 많이 바뀌었어요. 그랬더니 스트레스도 많이 줄었고요, 팀장님과도 사이가 좋아졌습니다!'
'나름대로 즐거움과 재미를 찾게 된 것 같습니다. 제 맘에는 들지 않지만 해야 할 일도 있는 거지만, 그래도 제가 좋아하는 일도 하니까요. 어떻게 좋아하는 일만 하고 살겠습니까?!'
'바꾸어 생각하면 간단하더라고요. 저도 상대방이 원하는 방식으로 바뀌지 않거든요! 상대방이 잘못되고 바뀌어야 한다는 생각이 헛되고 비현실적인 것이라는 걸 받아들였더니 편해졌어요^^'
제가 요즘 제일 많이 하는 강의 주제는 '행복한 직장생활'입니다.
그런데 정확히 말하면 이 강의는 사기입니다!
직장생활은 정말로 '행복'하기 어려운 일이기 때문입니다.
'행복'하기 어렵다는 말은 불가능하지는 않으나 쉽지 않다는 것입니다.
더 정확히 표현한다면 직장생활이 '행복'하기 위해서는 상당히 많은 공을 들이고 노력해야 합니다.
결코 쉽게 얻을 수는 없습니다.
그래도 "가능한 한" 즐겁고 행복한 직장을 만들기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요합니다.
1. 스트레스부터 줄여라
행복한 조직을 만들고 구성원들을 행복하게 하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 '스트레스 원인'을 파악하고 이를 최소화하는 것이 필요합니다.
왜냐하면 부정적인 경험과 감정 상태에서는 어떠한 긍정적인 결과를 얻기 위한 노력이나 실행도 효과가 떨어지기 때문입니다.
일단 빈정이 상하거나 기분이 나빠지고 나면 타인의 행동이나 의도, 그리고 상황을 부정적으로 왜곡해서 해석하거나 받아들이게 됩니다.
일반적으로 직장인들의 스트레스 원인은 '업무 자체', '(직장 내) 대인관계', '(업무나 회사 생활에 영향을 미칠 수 있는) 개인적 스트레스' 등입니다.
구성원들이 스트레스를 받게 되는 가장 첫 번째 원인은 역시 '업무'입니다.
대표적으로 과도한 업무와 습관적인 야근은 가장 큰 스트레스 원인입니다.
이에 더하여 업무의 성격이나 내용이 본인이 원하는 것이 아니거나 좋지 않은 내용(예를 들어 남을 속여야 하거나 괴롭히는 업무 등), 그리고 업무처리 방식 등이 비효율적(예를 들어, 프로그램으로 하면 간단한데 수기로 해야만 한다던가 등)이라면 스트레스를 받을 수밖에 없습니다.
경영자나 리더, HR이나 업무 프로세스 담당자는 일 자체로부터 오는 스트레스를 줄일 수 있는 다양한 방법들을 강구해야 합니다.
구성원들이 스트레스를 받게 되는 두 번째 원인은 '(직장 내) 사람 관계'입니다.
기본적으로 직장이라는 곳은 이익 추구를 위해서 모인 목적적인 관계입니다.
친구관계나 사교집단, 혹은 가족처럼 친목과 교류를 우선한 곳이 아닙니다.
따라서 기본적으로 어느 정도의 갈등이나 대립, 그리고 경쟁 등으로 인한 스트레스를 내재하고 있습니다.
그리고 그 과정에서 사람들 사이에서의 갈등과 불편한 감정을 느낄 수밖에 없습니다.
이를 최소화하기 위한 기본적인 교육이나 이를 관리/해결하는 것을 지원해 주기 위한 EAP(Employee Assistance Program) 등이 필요합니다.
구성원들이 스트레스를 받게 되는 세 번째 원인은 '(업무나 회사 생활에 영향을 미칠 수 있는) 개인적 스트레스'입니다.
이는 직접적으로 회사 생활에 영향을 미치는 요인은 아니지만 개인적 스트레스가 심한 경우에는 회사 업무에서의 집중력과 효율성, 그리고 생산성이 떨어질 수밖에 없습니다.
대표적으로 부부간의 불화나 자녀 문제, 혹은 구성원들의 개인적인 경제적 문제 등이 이에 해당합니다.
그래서 대표적인 EAP 서비스 중에는 가족/부부와 관련된 심리적 지원을 해주는 것이며, 재무상담이나 법률상담 등을 제공해주기도 합니다.
2. 좋은 일 늘리기
행복한 조직을 만들고 구성원들을 행복하게 하기 위해서 '스트레스 원인'을 파악하고 이를 최소화하는 것은 기본적인 전제에 해당합니다.
이와 같은 부정적 사건이나 감정을 해결하기 위한 노력과 더불어 행복과 긍정적인 감정들을 만들 수 있는 노력과 실행이 필요합니다.
이것이 바로 '좋은 일이나 긍정적 경험'을 늘리기입니다.
일반적으로 직장인들의 긍정적 경험과 사건의 원천은 '업무(에서의 인정)', '적절한 보상', 그리고 '긍정적인 대인관계' 등입니다.
구성원들의 긍정 경험 1위는 '업무에서의 인정과 칭찬'입니다.
기본적으로 회사는 업무 중심적인 곳으로써 업무가 최우선인 것을 부정할 수 없습니다.
그리고 그 업무에서 충분한 능력을 발휘하고 인정을 받는 것은 가장 긍정적인 동기가 되며, 열정과 몰입의 원천이 됩니다.
이는 '승진'이나 '급여 인상'과 같은 시스템적 결과일 수도 있으나 좀 더 용이하게, 그리고 자주, 그리고 좀 더 쉽게, 그리고 직접적으로 와 닿게 긍정 경험을 주는 것은 업무 상 '인정과 칭찬'입니다.
업무 수행 중 긍정적인 피드백과 업무에 대한 몰입을 증가시킬 수 있습니다.
그래서 리더들에 대한 집중적인 관계 및 교류 스타일에 대한 교육과 훈련, 그리고 코칭이 필요합니다.
이와 같은 상시적인 '인정과 칭찬'을 통한 동기화는 결국 일상적 상황에서 리더들에 의해서 제공되는 경우가 많기 때문입니다.
구성원들의 긍정 경험 중 최고봉은 역시 '적절한 보상'입니다.
일한 만큼 충분한 보상을 받는다는 생각이 들어야만 합니다.
얼어 죽을 '열정 페이(?!)'는 지극히 구시대적이며 비현실적인 바램일 뿐입니다.
내가 한 일에 대해서 적은 보상을 받는다는 생각이 든다면 그 어느 누구도 열정적으로 일하기 어렵습니다.
다만 그 보상이 꼭 '돈'이어야 하는가는 좀 다른 문제입니다.
중요한 것은 '돈', 즉 경제적인 보상은 기본이며, 그 외의 다양한 측면에서의 '보상'이 이루어져야 한다고 느껴야 합니다.
이처럼 다양한 측면에서의 균형적인 보상이 있다고 생각할 때에는 '경제적 보상'이 다소 미흡하다고 해도 '참을만하다!'로 느낄 수는 있습니다.
그리고 보상과 관련하여 고려해야 할 또 다른 핵심적 요소는 보상의 '공정성'(즉, 보상을 제공하는 과정이 공정하고 합리적인가?)이 밑바탕 되어야 합니다.
어떤 조직이라도 구성원이 원하는 수준으로 모두 만족스럽게 보상을 해줄 수는 없을 것입니다.
하지만 '내가 희생하고 나만 억울하다!'는 느낌을 받게 되는 것이 더욱 더 큰 문제입니다.
업무적 측면을 제외하고 구성원들이 그래도 회사에 정 붙이고 살아가는 긍정적 동기는 '좋은 대인관계' 혹은 '구성원들끼리의 긍정적 관계와 교류'입니다.
회사가 일하는 곳은 맞으나, 꼭 일만 하러 다니는 곳은 아닙니다.
회사를 돈 벌러 다니는 곳은 맞으나, 꼭 돈만 벌라고 회사를 다니는 것은 아닙니다.
그 안에서 이루어지는 사람들과의 관계나 그 과정에서 발생하는 재미와 즐거움이 또 하나의 중요한 원천이자 자원입니다.
만약 회사에 출근해서 만나서 반가운 사람이 여러 명 있다고 하면 좀 더 긍정적이고 행복한 직장생활을 할 수 있습니다.
스트레스받거나 힘들 때 탁 터 놓고 얘기할만한 사람이 회사 내에서 있다면 어려운 회사 생활도 좀 더 잘 견디고 버틸 수 있습니다.
3. 상호 존중에 기반한 소통과 교류
이상에서 구성원 모두가 행복할 수 있는 방법으로 '스트레스를 최대한 줄이기'와 '긍정적인 경험들을 최대한 늘리기'에 대해서 논의했습니다.
그런데 이것은 어떻게 해야 가능할까요? 이것을 실제로 이루고 달성하는 방법은 무엇일까요?
그것은 바로 '소통과 교류'입니다. 즉, 상호 이해와 존중을 바탕으로 한 소통과 교류를 통해서 이상에서 언급한 접근들이 가능합니다.
조직 내의 건강한 소통과 교류를 하기 위해 가장 먼저 고려할 것은 '충분한 소통과 교류 기회가 있는가?'입니다.
각자 생각만 하고 실제적인 소통과 교류의 기회나 장이 없다면 아무런 소용이 없으며, 행복한 직장을 다루기 위한 실행 자체를 할 수가 없습니다.
실제로 '건강한 소통과 교류'가 발생할 수 있는 기회'가 만들어져 있는지를 우선적으로 고려해야 합니다.
그 기회란 작게는 일주일을 시작하면서 가지는 '티타임'일 수도 있습니다.
좀 더 체계적이고 큰 사이즈로는 '다면평가(혹은 다면 진단, 혹은 다면 피드백 등)' 등이 있을 수 있습니다.
다른 측면으로는 '건의함'이 있을 수도 있으며, 이런 것을 비즈니스화 한 것이 바로 '블라인드' 서비스입니다.
우선은 '건강한 소통과 교류'가 발생할 수 있는 기회가 제공되어야 합니다.
조직 내의 건강한 소통과 교류를 촉진하기 위해서 두 번째로 검토할 것은 '소통과 교류의 양'입니다.
개인적 수준에서, 그리고 조직적 차원에서 얼마나 다양한 방식으로 소통과 교류를 하는지에 관한 양적 측면에 대해서 리뷰해야 합니다.
그래서 성공하는 조직이 되기 위해서는 '개방된 의사소통과 교류'를 강조하는 것입니다.
필요하다면, 혹은 불만이나 어려움이 있다면 언제든지 소통할 수 있는 개방된 소통문화가 중요합니다.
그렇게 된다면 조직 내 구성원 간의 소통의 양이 자연스럽게 많아지게 됩니다.
물론 그 안에서는 긍정적 경험도 있고 부정적 소통이나 갈등이 불거지는 경우도 발생할 수 있습니다.
하지만 겉으로 드러나고 표현이 되어야 해결이나 개선이 이루어지는 것이지 모두들 속으로만 생각하고 있어서는 개선이나 발전 자체가 이루어질 수 없습니다.
조직 내의 건강한 소통과 교류의 양이 늘어나게 되면 자연스럽게 소통의 질적 측면에 대한 이슈가 발생하게 됩니다.
소통과 교류 자체가 얼마나 진지하고 의미 있는 내용들로 구성되는지, 그리고 소통한 내용에 대해서 얼마나 진지하게 다루어지고 반영되는지 등 '소통과 교류와 관련된 질적 측면의 이슈'들이 생기게 됩니다.
만약 소통의 양은 많으나 결국 소통 자체에서만 끝나게 된다면 소통과 교류는 감소하게 됩니다.
대신에 소통과 교류의 양이 증가하면서 의미 있고 가치 있는 소통과 교류가 증진되고, 그 결과 조직과 개인 모두 만족감이 높아진다면 구성원과 구성원, 그리고 구성원과 조직 간의 신뢰는 크게 증가하게 됩니다.
이는 결국 구성원 모두가 만족하고 행복해지는 결과를 낳게 됩니다.
4. 당신이 CEO라면? & 당신이 구성원이라면?
어찌 보면 1번에서 3번까지 말씀드린 내용은 너무도 당연하고 뻔할 수도 있습니다.
이 당연하고 뻔한 내용들이 '그렇지, 중요하지!'라고 피상적으로 고려하지 말지, 아니면 진지하게 구성원들의 만족과 행복을 위해서 기여하게 될지는 결국 '실행'의 문제가 됩니다.
이 글을 읽고 '좋은 얘기네!'라고 하고 덮는다면 아무런 변화는 없습니다.
하지만 '그렇지! 그럼 어떻게 해야 하지?'라는 진지한 생각을 가지고 있다면 다음의 사항들을 고려해 보시기 바랍니다.
우선은 위에서 언급한 9가지 항목에 대해서 본인이 속한 조직에 대해서 평가해 보시기 바랍니다.
즉, 우리 조직의 스트레스 요인(업무/사람/개인적 측면), 긍정 경험(칭찬과 인정/보상/관계), 그리고 소통과 교류(소통과 교류 기회/양/질적 측면) 등 9가지 요소에 대해서 '상-중-하' 혹은 '1(매우 낮음)-2-3(보통)-4-5(매우 우수)' 수준으로 평가해보시기 바랍니다.
구성원들도 이와 같은 측면에 대해서 평가해보아야 하겠지만, 만약 당신이 CEO나 HR 혹은 조직문화 담당자라면 반드시 해보셔야 합니다.
더욱 중요한 것은 CEO나 HR, 혹은 구성원 개인의 생각보다는 조직 전체나 상당수 혹은 대부분의 구성원들이 가지고 있는 생각과 평가를 정확히 알고 파악해야 합니다.
특히 CEO나 HR의 생각과 실제 구성원들의 생각은 다를 가능성이 높습니다.
혹은 구성원들 중에서도 서로 다른 의견을 가지고 있는 경우들도 많습니다.
때로는 대부분의 구성원들이 긍정적이라고 해도, 극히 부정적인 견해를 가지고 있거나 이를 문제화하는 구성원이 있다고 하면 그 또한 큰 갈등이나 문제의 원인이 됩니다.
그래서 CEO나 HR은 9가지 항목에 대해 정확하고 객관적인 평가를 할 수 있어야 하며, 이를 증명하고 뒷받침 할 만한 근거자료나 데이터를 가지고 있어야 합니다.
그리고 이를 근거로 혹은 이를 활용하여 구성원 전체와 소통하고 교류할 필요가 있습니다.
마지막으로 가장 중요한 것은 바로 '그래서? 어떻게 할 것인가?'입니다.
9가지 요인에 대해서 평가를 해보았으며, 그와 관련된 구체적이고 객관적인 데이터를 수집했다고 하면, 결국에는 'So What?'으로 연결되어야 합니다.
그래서 우리는 어떤 노력과 실행을 통해서 '스트레스를 최소화'할 것이며, '긍정적 경험들을 극대화'할 것이고, '건강한 소통과 교류를 활성화 및 증진'할 것인지를 계획하고 실행해야 합니다.
