멘탈-케어가 가장 필요한 3가지 직무
CEO와 HR을 위한 심리학
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모든 직장인들은 스트레스를 받습니다.
따라서 모든 직장인들은 당연히 멘탈-케어가 필요합니다.
그럼에도 불구하고 "특히" 그리고 "더욱" 멘탈-케어가 필요한 분들이 있습니다.
업무의 특성이나 역할을 고려할 때 조직 내에서 "특히" 그리고 "더욱" 멘탈-케어가 필요한 직무는 다음과 같습니다.
1. CEO (feat. CXO & Founders)
조직 내에서 가장 멘탈-케어가 필요한 사람은 CEO입니다.
이 범주에는 '대표이사'라고 불리는 CEO 뿐 아니라 CXO(CFO, CHO, CSO 등 각 분야의 총괄 책임자 모두 포함/최근 부각되고 있는 Chief eXperience Officer 아님) 등을 포함하며, 스타트업의 경우에는 '창업 멤버나 동업자'(Fouders)에 해당하는 사람들도 포함합니다.
조직 내에서 가장 멘탈-케어가 필요하지만 제일 멘탈-케어를 안 받으려고 하는 부류이기도 합니다.
이들의 첫 번째 특징은 업무 상 긴장감과 정신적 에너지의 소모가 극심하다는 것입니다.
이는 어찌 보면 너무도 당연한 일이지만, 당연하다고 해서 안 힘든 것은 아닙니다.
하루 종일 회사의 미래에 큰 영향을 미칠 수밖에 없는 중요한 의사결정을 수도 없이 해야 합니다.
회사의 성과에 대한 압박과 부담감은 기본이요, 지속경영을 위한 사업구상 및 실행도 항상 따라다니는 부담입니다.
어느 하나 쉬운 것이 없으며, 안 중요한 것이 없고, 행여나 순간적인 판단을 잘못하게 된다면 그동안의 모든 업적이 날아가버릴 수 있는 리스크도 감수해야 합니다.
그 심정이 어떨까요? 그 멘탈이 어떨까요?
더 이상 설명할 필요도 없이 멘탈이 가장 황폐화되었을 가능성이 높은 1순위입니다.
두 번째 이유는 만만치 않은 동료들입니다.
CEO의 경우 전체 구성원에 대한 책임을 져야 합니다.
그들의 급여를 만들어 내야 할 뿐 아니라 그들의 업무 수행과 직장생활에 대한 만족이나 불만을 관리하는 최고 책임자입니다.
그중에서도 가장 힘든 것은 바로 CXO끼리의 관계인 경우가 많습니다.
왜냐하면 CXO들 정도 되면 나름대로 그 바닥에서 한가닥씩은 하고 각자의 성공 경험과 'My Way'가 정형화되어 있을 가능성이 높습니다.
그래서 엄청난 능력을 보유하고 있기 때문에 잘만하면 회사에 큰 도움과 성장을 불러오지만 그만큼 부딪치고 대립할 가능성도 높습니다.
그러나 이와 같은 측면과 그 중요성에 대해서는 잘 인식하지 못하고 있는 경우들이 많습니다.
리더십 팀 내의 조화와 갈등관리는 CEO는 물론 리더십 팀 멤버들 모두의 멘탈에 크게 영향을 미치는 요소입니다.
그래도 어렸을 때부터 친구라거나, 혹은 이전 회사에서 같이 근무한 경험이 있다면 그나마 낫습니다.
하지만 새롭게 합류한 CXO 레벨끼리의 조화와 단합은 정말 힘듭니다.
그런데 이들의 단합이나 조화는 회사의 성과와 성장에도 핵심적 요소입니다.
특히 타협이나 조율이 안되어 퇴사라도 하게 되거나 Founder들끼리 갈등이나 문제가 생기면 조직 전체에 엄청나게 부정적인 영향이 발생하게 됩니다.
하지만 이런 일은 (특히 스타트업에서는) 비일비재하게 일어나는 일이기도 합니다.
이를 간단히 해결하고 갈등을 피하는 방법 중 하나가 바로 (이미 위계나 지시 혹은 관리체계가 분명한) '가족'을 영입하여 "족벌 경영"을 하는 것입니다.
이들의 멘탈-케어가 절실하고 중요한 세 번째 이유는 조직 전체에 미치는 이들의 파급 효과입니다.
이는 업무적 차원에서의 의사결정을 넘어서서 CEO의 전반적인 심리적 특성과 더불어 정서적인 상태까지를 포함하는 포괄적 개념입니다.
CEO(혹은 그 급의 CXO나 Founder 포함)도 사람이며, 좋은 일이 있고 회사가 잘 될 때에는 업되는 것이 당연합니다.
반대로 이들도 스트레스가 쌓이고 일이 잘 안 풀리면 부정적인 감정을 경험하게 되며, 이와 같은 부정적 감정은 행동 상에 드러나 조직 분위기에 매우 부정적인 영향을 미치게 됩니다.
그런데 이들은 자신의 감정적 상태에 대해서 돌볼 여유나 시간이 없기 때문에 혹은 무관심하기 때문에 자신이 미칠 수 있는 부정적인 영향에 대한 인식이나 관리가 제대로 이루어지지 못하는 경우가 많습니다.
그래서 구성원들은 다들 상사들의 심리적 상태에 대해서 민감하고 항상 눈치를 보는 반면에
막상 좋지 않은 감정 상태로 예민해져 있고 짜증이나 부정적 감정들을 뿜어대고 상사나 리더들만 그 사실을 모르는(본인들은 잘 관리하고 있다고 생각하고 착각하고 있으며, 인정하고 싶지는 않음) 상황이 벌어집니다.
축구팀에서 가장 중요한 역할을 담당하고 있으며, 가장 많이 뛰어서 체력 소모가 엄청난 선수라면?
당연히 매일 정밀한 신체적 상태에 대한 모니터링과 적극적인 관리를 해야겠죠!
본인 스스로 이와 같은 신체적 관리의 필요성을 느끼지 못한다고 해서 신체적 관리를 소홀할 수 있을까요?
혹은 본인이 인식하지 못한다고 팀 차원에서도 관리와 모니터링을 소홀히 한다면 결국은 해당 선수 본인과 팀 전체에 큰 악영향을 끼치겠지요?!
아마도 그 선수는 자기 능력을 최대한으로 & 오랫동안 발휘하지 못할 것입니다.
심리적 측면에서도 마찬가지입니다.
조직 내에서 가장 중요한 역할을 담당하고 있고, 또한 스트레스나 감정 소모 또한 엄청난 CEO 및 그 정도 급의 관리자들은 적극적인 멘탈-케어가 가장 필요한 일순위 대상자들입니다!
이는 본인들의 선택이 아니라 조직 전체를 위한 필수적인 요소들입니다.
이를 깨닫고 잘 관리하는 조직은 CEO 개인이나 조직 모두 (눈에는 보이지 않지만) 지속경영과 지속성장을 위한 투자와 노력을 하는 것입니다.
이를 깨닫지 못하고 관리하지 못한다면 아마 CEO 개인이나 조직 모두 번아웃이나 부정적인 감정으로 인한 감정적인 대립에 휩싸일 수 있습니다.
2. 팀장급 리더
같은 리더라고 불리기는 하나 CEO나 임원 등과 같은 리더들의 경우에는 비즈니스 매니저라고 칭하는 반면에 팀장급 리더들의 경우에는 피플 매니저라는 용어를 사용합니다.
즉, CEO 및 해당 급의 리더들의 경우에는 비즈니스 전략이나 방향 등을 결정하고 조직 전체의 거시적이고 전략적 의사결정이나 실행을 하는 반면에 대부분의 구성원들을 직접적으로 관리하고 리드하는 것은 팀장급 리더입니다.
따라서 CEO 및 해당 급의 리더들의 경우에는 관리하거나 상대하는 구성원의 수가 제한되어 있으며(예를 들어 본부장이나 실장, 혹은 팀장급만 상대하고 관리에 집중하면 됨), 그 집단의 특성 또한 동질적입니다(조직 내 관리자급 대상이며 상대적으로 연령이나 경험치도 유사함).
이에 반하여 팀장급 리더들은
1) 신입사원부터 시니어 구성원까지 심한 경우에는 20년 이상 차이 나는 구성원들을 데리고,
2) 연령이나 출신, 업무 내용이 매우 다른 사람들을 모아 한 팀을 이루어 협력을 통하여 공동의 성과를 만들어야 하며,
3) 그 인원 자체도 많은 경우 수십 명이 되는 경우들도 있습니다.
팀장급 리더들의 멘탈-케어가 필요한 첫 번째 이유는 바로 (이상에서 언급한 것과 같은) 조직 내 역할 특성으로 인하여 다사다난하기 때문입니다.
간단히 말해 '가지 많은 나무는 바람 잘 날이 없다!'입니다.
이로 인하여 다양한 종류의 스트레스를 경험하나 이를 효과적으로 관리할만한 시간적 및 마음의 여유가 없습니다.
다수의 구성원들을 직접적으로 관리하고 리드하는 과정에서 업무나 사람관리의 양 자체가 매우 많습니다.
특히 새롭게 팀장급 리더가 된 신임관리자라고 하면 가장 먼저 겪는 어려움 자체가 업무 및 사람관리와 관련된 로딩의 증가입니다.
이전에는 실무자로서 자신의 업무에만 집중하면 되었으며, 사람관리의 경우에도 업무와 관련된 사람들에만 집중하면 되었습니다.
그러나 관리자급 리더가 되면서는 이슈 중심 혹은 업무 관련성 중심의 사람 관리 이상의 일상적이고 지속적인 구성원 관리 및 팀원들 전체의 업무들을 인지하고 관리하고 지시하고 리드해야 하는 상황이 됩니다.
그리고 이와 같은 역할 범위와 내용은 팀장 연차가 늘어난다고 해서 감소되지는 않습니다.
다사다난한 업무를 효과적으로 & 빠르게 처리하는 능력과 스킬이 늘어날 뿐입니다.
어찌 되었건 다사다난한 상황 자체는 크게 바뀌지 않습니다.
따라서 관련된 스트레스나 심리적 부담 또한 감소되지 않습니다.
팀장급 리더들의 멘탈-케어가 필요한 두 번째 이유는 '조직 내에서 "주관적" 스트레스 수준이 가장 높은 집단'이라는 점입니다.
객관적인 스트레스의 양 자체로만 보면, 아마도 CEO나 임원급이 많을지도 모릅니다.
하지만 그 레벨의 리더들은 주관적 스트레스에 큰 영향을 미치는 '통제감/통제가능성(Sense of Controllibility)'을 가질 수 있습니다.
반면에 팀장급 리더들은 일 자체도 많으며, 경력도 꽤 되었음에도 불구하고, 경력이나 업무나 지위 수준에 맞는 통제감을 보유하지 못한다고 느끼기 쉽습니다.
이로 인해서 주관적인 스트레스가 가장 높은 집단으로 꼽힙니다.
즉, 경력도 이 정도 되고, 나이도 있고, 중요한 업무도 하고는 있는데,
그만한 대우나 인정, 혹은 그에 상응하는 권한이 없다고 느끼는 것입니다.
이는 대단한 스트레스이며, 업무에 대한 열정이나 적극성을 감소시키는 주요 요인입니다.
팀장급 리더들의 멘탈-케어가 필요한 세 번째 이유는 (다소 엉뚱해 보이겠지만) '못 배워서'입니다.
좀 더 풀어서 설명하면, '사람관리와 관련된 태도나 스킬 등을 충분히 교육받지 못한 채 사람관리를 해야 하는 현장에 나가서 결국은 "개인기"와 (책이나 강연 등을 통한) "지식" 중심의 리더십을 가지고 팀을 운영'하는 과정에서 상당한 어려움과 스트레스를 경험하게 됩니다.
그리고 이와 같은 어려움과 스트레스는 본인에게도 상처이며, 구성원들에게도 스트레스와 심리적 손상을 주기 쉽습니다.
이와 같은 현상은 '팀장급'으로 승진을 했으나 자의('저 더 이상 못하겠어요! 그만둘래요ㅠㅠ' 등) 혹은 타의('구성원들의 불만이 너무 많으니 다시 평직원을 하세요!' by 인사팀)로 팀장을 그만두게 된 경우 가장 극심하게 나타납니다.
이는 대부분 '트라우마'로 남게 됩니다!
제가 쓴 리더십 책 서문에 보면, 다음과 같은 내용이 나옵니다.
'박사님, 제한된 비용이 있다고 하면 그 비용을 어디에 투자하는 것이 가장 좋겠습니까?'
'두 번 생각할 것도 없이 (팀장급) 리더들에게 투자해야 합니다! 그들을 교육시키고 지원하는데 투자하십시오!'
그만큼 조직 내에서 중추적인 역할을 하고 있음에도 불구하고 주관적으로나 실제적으로 최적의 돌봄과 케어를 받지 못하고 있는 것이 바로 팀장급 리더들입니다.
그들에게 필요한 것은 다음과 같습니다.
1) 사람을 관리하는 리더(People Manager)가 되기 위한 교육과 훈련(단, '지식 중심'이 아니라 '실행 중심'의 리더십 교육)
2) 자신의 내적 감정을 관리하기 위한 리더십 상담과 코칭('말도 안 듣고 이해도 안 되는 구성원들을 데리고 일하려니 정말 너무 힘들고요, 어떤 때에는 때려치우고 싶어요!'라는 말이라도 시원하게 할 수 있는!)
3) 구성원 관리와 관련된 실제적인 문제들의 해결을 지원해 줄 수 있는 지원 시스템(리더들의 이슈나 문제에 대하여 질문하고 도움을 얻을 수 있는 '리더 전용 상담 및 코칭 센터' 등)
4) (가능하다면) 특히 신임 리더들에 대한 '신임 리더/관리자 적응(Soft-landing)을 위한 코칭'
3. CS 관련 업무 수행자
멘탈-케어 차원에서 조직에서 주목해야 할 마지막 고려 대상자는 'CS 담당자'(콜센터, 영업 혹은 판매 사원 등과 같이 직접적인 고객 대면 업무를 담당하는 분들)입니다.
조직 내에서 보면 이들의 스트레스가 가장 많은 반면에 조직 내의 주목과 관심, 그리고 멘탈-케어의 혜택에서는 제일 밀려나 있습니다.
교육 기회도 적고 업무 시간 등의 문제로 상담 센터의 이용 상에서도 제한이 많습니다.
실제로도 이직률도 높고 문제도 많이 발생하는 직무로서, 'CS 업무는 10년을 못한다!'는 자조적 얘기를 하기도 합니다.
그런데 더욱 중요한 것은 고객들이 우리 회사를 보는 거시적인 인식은 광고나 마케팅이지만 실제적인 고객 체험은 이들과의 관계나 교류에서부터 나온다는 점입니다.
CS 관련 업무자의 멘탈-케어가 필요한 첫 번째 이유는 이분들이 상대하는 것이 바로 "사람"이기 때문입니다.
세상에서 가장 무서운 것은 '호랑이'나 '귀신'이 아니라 "사람"입니다.
왜냐하면 사람의 경우에는 너무 다양하고 예측하기 힘들기 때문입니다.
게다가 보통 CS 관련 업무 종사자들이 상대하는 사람의 범위는 특정하기 어렵습니다.
너무도 다양한 연령과 직업군, 그리고 심리적 상태를 가진 사람들을 상대해야 합니다.
본부장이나 실장, 팀장급을 주로 상대하는 CEO나, 그래도 입사 시험을 거치고 우리 회사 조직 문화나 가치에 동의하는 사람들을 대하는 팀장급에 비해서 사람 상대와 관리의 난이도가 현저하게 높습니다.
CS 관련 업무자의 멘탈-케어가 필요한 두 번째 이유는 이분들이 다루는 사람들 중 "진상"이 많기 때문입니다.
일반적인 사람 백 명 중에 특이하고 이상한 행동을 보이는 사람이 10% 정도만 있다고 가정을 해도, 이들이 상대하는 고객 중에 10% 정도는 '진상 가능성'을 보유하고 있는 것입니다.
또한 CS 업무의 특성상 (특히 콜센터의 경우는 더욱더) 업무 내용 자체가 고객 불만이나 요구사항을 다루어야 하는 것들이라서 갈등이나 문제 발생의 소지가 매우 높습니다.
특히 게임사나 보건OO부 콜센터의 경우에는 정말 쥐약입니다 ㅠㅠ
초딩들의 알아듣기도 힘든 막말이나 저소득층이 품고 있는 정부나 세상에 대한 불만과 한까지도 다 감당해야 하는 경우들도 있습니다.
세 번째 이유는 조직 내에서의 상대적인 무관심입니다.
이들의 업무 내용을 정말 심리적으로 상처를 많이 받습니다.
그럼에도 불구하고 그에 적절한 대우나 급여는 물론이고 업무에 대한 존중이나 인정, 그리고 성장이나 자기 계발을 위한 교육이나 지원 등이 현저히 부족한 것이 현실입니다.
한동안 아예 콜센터 자체를 아웃소싱하는 것이 유행처럼 번졌으며, 그로 인하여 '화장실 갈 시간도 없이' 쪼이는 업무 행태는 더욱 강해졌습니다.
이와 같은 상황에서 이들에 대한 감정관리나 고객응대 관련 교육 혹은 자기감정관리를 위한 지원 등이 제대로 이루어지기 힘듭니다.
결과적으로 고객에 대해서 기계적 응대를 할 수밖에 없으며, 진심 어린 '고객 사랑'이 나오기 어렵습니다.
저희 회사가 보유한 독특하고 유니크한 (거의 국내 유일의??) 프로그램이 있습니다.
그 교육의 공식적인 명칭은 '문제고객 응대능력 향상과정'이며, 비공식적인 이름은 '진상 고객 다루기' 프로그램입니다.
이 프로그램을 운영하다 보면 CS 담당자들의 고통과 한을 낱낱이 알 수 있습니다.
이 교육을 운영한 후 저는 (비록 제가 고객이지만) 콜센터 등과 같은 CS 업무 담당자분들께 최대한 친절하려고 합니다 ㅠㅠ
그래서 그 프로그램에는 꼭 '스트레스 해소' 및 '자기감정의 보호와 관리' 영역이 들어갑니다.
물론 '감정 노동자 보호법' 등이 발효되고 예전처럼 '고객은 (무조건) 왕이다!'라는 강압도 많이 줄어들었습니다.
하지만 그렇다고 해서 이들의 심리적 어려움이나 스트레스가 모두 없어지는 것은 아닙니다.
대표적인 감정 노동자인 이들에 대해서는 다음과 같은 접근이 필요합니다.
1) 적극적인 감정 모니터링과 관리 지원 프로그램 (매일 감정 상태 체크 및 출퇴근 시 감정 변화 체크 등)
2) 효과적인 자기 (감정) 보호 및 관리 교육 (스트레스 매니지먼트 및 문제고객 관리 방법 등)
3) (가능하다면 & 최대한) 조직 내에서 위상(조직에 대한 고객 인식에 가장 큰 영향을 미치는 부서!)에 대한 적극적 인정과 그에 상응하는 보상이나 관리
본 글과 함께 보시면 좋을 글들은 다음과 같습니다.
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