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by 박병태 Oct 24. 2020

[인사이트] 지속 성장에는 비밀이 있다.

매년 국내 100대 기업, 포춘지 선정 50대 기업 등이 발표된다. 그런데 이들을 10년, 20년, 30년 단위로 비교해보면, 그중에 살아남는 기업은 얼마 없고 순위가 바뀌거나 사라지는 기업이 대부분이다. 불과 10년 전만 해도 기업의 평균 수명이 30년이라고 했는데, 최근에는 절반 수준인 15년에서 16년 정도에 불과하니 환경에 적응하지 못하는 조직이나 혁신하지 못하는 조직은 도태될 수 있다는 의미이다. 그런데 이와 같은 심각한 순위 변동과 생존 리스트 중에서도 순위 변동 없이 상위권을 유지하며 100년 넘게 살아있는 조직들이 있다. 그들의 비밀은 무엇일까?

이 비법은 기업뿐만 아니라 모든 조직 특히, 병원과 같은 서비스 조직에서도 잘 벤치마킹해야 한다. 그들의 생존 전략 비법은 여러 가지가 있지만 중요한 세 가지를 찾는다면, 존재 목적과 고객중심 그리고 지속적인 혁신 추구를 들 수 있다. 당신 조직에도 이 세 가지가 있는가?

Ø 분명한 존재 목적

당신이 속해 있는 조직의 존재 목적은 무엇인가? 장수기업들은 이 문제에 가장 주목한다. 어느 조직이든 그 조직의 존재 목적은 가장 중요한데 이에 확실히 대답할 수 있는 조직은 생각보다 많지 않다. 설령 있다 하더라도 최고 경영층부터 사원들까지 이를 명확히 이해하는 경우는 드물다. 이와 같이 목적은 해당 조직이 세상에 존재하는 이유가 된다.

목적이 중요한 이유는 어떠한 위기가 닥쳤을 때 되돌아볼 수 있는 북극성과 같고, 나침반과 같은 역할을 하기 때문이다. 조직이 운영되는 동안 수없이 많은 위기를 겪게 된다. 오일쇼크, IMF 사태는 물론 경쟁 조직이 옆에 들어오거나 정치적인 상황, 각종 규제는 물론 심지어 전쟁 등과 같은 수 없는 위기를 겪게 된다. 이와 같은 위기에서 더욱 힘을 발휘하는 것이 목적이요, 이념이다. 또한 목적은 장기적인 관점으로 생각하고 의사결정할 수 있도록 중심을 잡아주는 역할을 한다. 목적에는 구성원들의 가슴을 뛰게 하는 ‘의미’가 있어야 한다. ‘왜 이렇게 해야 하지?’, ‘내가 이렇게 하는 것이 맞나?’라는 질문에 답을 줄 수 있는 내용이 들어 있어야 한다. 목적을 통해서 구성원들의 자발적 헌신을 이끌어내기 위해서는 머리에 호소하는 목적과 가슴에 호소하는 목적을 동시에 추구해야 한다. 가슴에 호소하는 목적은 구성원들이 일을 통해 의미를 찾게 할 수 있고 가슴 뛰게 할 수 있다. 당신이 속한 조직은 분명한 목적이 있는가?

Ø 무엇보다 고객 우선

어느 조직이든 고객이 없는 조직은 존재 이유가 없고 생존할 수도 없다. 모든 시스템의 중심을 차지하는 가장 중요한 부분은 고객이다. 모든 것이 고객에서 시작하여 고객에서 끝난다. 그러므로 고객을 모든 결정과 행동의 중심에 놓아야 한다. 어느 조직이든 고객 중심을 외치지만 고객을 실제 업무의 중심에 놓는 조직은 많지 않다. 날로 경쟁이 치열해지고 불확실성이 더해가는 경영환경에서 고객에게 답을 묻고 고객을 섬기는 것은 조직 생존의 초석이다.

[그림] 고객 접점(MOT)

의사 결정과 행동의 기준에는 재무목표, 사업부, 제품, 브랜드 등 여러 가지가 있다. 그러나 장수 생존기업의 대부분은 무엇보다도 고객을 가장 중요하게 여기도록 노력한다. 첫 번째 결정적 순간부터 마지막 결정적 순간(MOT)까지 소비자의 마음을 사로잡고 있는가? 장수기업들은 결정적 순간과 접점에서 고객에게 더 나은 가치를 제공하면 매출, 이익 등 재무적인 성과는 자연히 따라온다는 이 질문을 끝없이 던지고 이를 지키는 것이 지속적인 성장의 비결이라는 믿음을 가지고 있다. 당신의 속한 조직은 진정으로 고객을 최우선으로 하고 있는가?

Ø 지속적인 혁신

환경변화에 적응하지 못할 경우 생존할 수 없다. 환경에 적응하기 위한 방법은 혁신이다. 모든 생물들이 환경변화에 따라 자연도태하거나 진화한다는 찰스 다윈(Charles Robert Darwin)의 진화설과 마찬가지로 조직은 환경변화에 맞춰 진화해야 한다. 진화의 방법이 곧 혁신이다. 이것이 장수기업의 생존 비결이다.

기업이 존속하는 동안 평탄한 삶 만을 살아오지는 않는다. 존속기간이 길면 길수록 위기를 여러 번 경험하게 되며, 위기 때마다 새로운 혁신을 통하여 더 강한 조직으로 살아남게 된다. 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)는 ‘21세기 지식경영(Management Challenges for 21st century)’을 통하여 변화를 선도하는 것을 임무로 받아들이지 않는 기업은 결코 살아남을 수 없다고 하였다. 혁신은 기업의 생존에 있어 필수 불가결한 요소이다. 그런데 어느 조직은 생존하고 어느 조직은 도태하게 된다. 왜 그럴까? [1]

지속성장 분야에서의 인사이트는 다음과 같은 여덟 가지 방향과 동인이 있어야 한다.

첫째, 목적과 연결된 혁신이 중요하다. 만일 어느 조직의 목적이 돈을 버는 것에 목적을 둔다면 윤리적, 비윤리적인 상황을 가리지 않고 돈 버는데 만 집중할 것이다. 그러나 ‘고객의 삶에 감동을 주고 가치를 전달하는 것’ 이 목적이라면 구성원들은 스스로 자부심을 가지고 자발적인 노력을 할 수 있다. 혁신은 목적에서부터 시작하여야 한다. 그 리고 목적은 보편타당하고 사람 중심의 목적이 수립되어야 한다.

둘째, 핵심 역량을 명확히 해야 한다. 대부분의 조직은 자신들의 핵심 강점을 잘 모른다. 자신들의 핵심역량이 무엇인지 스스로 알지 못한다면, 경쟁의 무기가 없는 것과 같다. 경쟁을 일종의 전쟁이라 할 때 상대방보다 우리가 가지고 있는 무기의 장점이 무엇인지를 명확히 모른다면 경쟁이 쉽지 않다. 혁신을 위해서는 자신의 핵심 강점을 명확히 알아야 한다.

셋째, 전략이다. 전략은 ‘왜(Why)’에 대한 물음에 ‘무엇을(What)’ ‘어떻게(How)’ 해야 한다 라고 답할 수 있어야 한다. 그리고 만일 ‘그렇게 하지 않으면(what If)’ 어떻게 될 것이다'라는 것을 분명히 해야 한다. 전략은 어디서 경쟁하고 어떻게 이길 것인가를 분명하게 직원에게 제시함으로써, 혁신에 일조할 수 있도록 한다. 그리고 전략의 첫 번째 물음인 ‘왜(Why)’에서는 해당 조직의 존재 목적과 환경변화 요인이 반드시 반영되어 있어야 전략의 일관성을 유지할 수 있다. 이와 같이 분명한 전략은 구성원들로 하여금 지금과는 다른 차별적인 방식으로 일을 하게 만든다.

넷째, 시스템적인 추진이 필요하다. 혁신을 이루기 위해서는 혁신의 방향을 정하고, 추진하고, 점검하고, 피드백할 수 있는 시스템이 필요하다. 혁신 아이디어를 찾아내고 정립할 뿐만 아니라 단계별로 검증해주는 프로세스가 필요하다. 이를 위해서는 생각이나 보고서에 그치는 혁신이 아니라 이를 구체적으로 실천하고 점검할 수 있는 구조가 함께 만들어져야 한다.

다섯째, 조직문화가 형성되어야 한다. 혁신이 확산되기 위해서는 지금 하고 있는 일이 바람직하다는 인식뿐만 아니라 그것이 조직문화로 정착되어 당연히 그렇게 하는 것이 맞고, 그렇게 하는 것이 그 조직의 일원인 것 같은 생각이 들어야 한다.

여섯째는 리더십이다. 리더는 끊임없이 혁신에 대한 이야기하고 방향을 제시하며 구성원들에게 꿈과 희망의 길을 보여주는 것이 필요하다. 또한 이를 직접 실행하고, 지속적으로 성공스토리를 만들어 공유함으로써 구성원들이 동기부여되도록 함으로써 혁신은 더욱 탄력 받을 수 있다.

일곱 번째, 고객이다. 모든 비즈니스의 정점에는 고객이 있어야 한다. 지속 성장하는 기업에는 반드시 고객을 우선하고 고객과 소통하는 것을 중시하는 문화와 전략이 포함되어 있다.

여덟 번째, 진정성이다. 고객의 수준이 높아진 영향도 있지만 정보화 사회를 맞이하여 모든 비즈니스 체계가 투명하게 공개될 수밖에 없다. 이런 상황에서 진정성을 잃는 경우 지속 성장 가능성은 불가할 수밖에 없다.

당신이 속한 조직은 8가지 지속성장 동인과 방향이 있는가?

[1] 피터 드러커, 21세기 지식경영, 한국경제신문, 2002

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