10. MD의 '경계_Platform'

Re-Evaluator, 플랫폼 MD

 MD는 "Merchandiser"의 약자이다. 사전적 의미로 하자면 상품화 계획 또는 상품기획을 전문적으로 하는 사람이라는 뜻이다. 상품화 계획? 상품 기획? 전문적? 궁금증이 밀려온다. 무엇인가 깔끔하게 정리되는 느낌이 아니라서 그런 것 같다. 상품은 어디까지 상품이라고 할 수 있는 것일까? 계획은 생산 또는 수입 계획인가? 전문적이라면 어느 정도가 전문적이라고 할 수 있을까? 이렇게 짧은 한 문장에서 밀려오는 질문들이 크다면, 그만큼 MD라는 직업의 범용성이 크기 때문이라 생각한다. 어찌 보면, 드넓은 우주 같은 공간 'MD' 안에 지구 같은 생태계 '패션'이 살아 있는 느낌이다. 지금부터 생태계 '패션'에서 MD를 플랫폼 MD와 콘텐츠 MD로 나눠서 살펴보려고 한다.

□ 공간의 Re-Evaluation : 플랫폼 MD

 플랫폼 MD를 이야기하면, 유무형의 공간에 의미를 재해석하고 새로운 구성으로 가치를 높이는 직업이다. 유무형의 공간이라 함은, 온라인 플랫폼과 오프라인 플랫폼으로 이야기를 할 수 있다. 공간의 신기한 점은 어떤 사물이 공간의 어느 포지션에 자리 잡느냐에 따라서 공간이 주는 느낌이 달라질 수 있고, 바라보는 이에 따라서도 다양한 시선으로 해석이 된다는 것이다. 또한 시간이 흐름에 따라 똑같은 공간일지라도 또 다른 의미로 재해석되기도 한다. 공간이란 상수에 사물 or 시간 or 사람이라는 변수들로 인해 다양한 해석이 발생한다는 것이다.

 좋은 예로 일본의 '츠타야 서점'을 꼽을 수 있다. 얼핏 보면 일반 서점과 같지만, 그 안을 구성하는 제품 배치 방법, 콘텐츠 구성 방식, 고객 소통 방식 등을 기존과 다르게 제안하여 큰 성공을 거두었다. 그들은 고객들에게 책을 파는 공간이 아닌 라이프스타일을 판매함으로써 차별화에 성공하였다. 창업자인 마스다 무네아키 회장은 '물건'을 팔기보다 책 안에 담긴 '콘텐츠'를 팔아야 한다고 생각했고 이를 실행했다. 예를 들면, 일반 서점은 경제·경영·사회 등등으로 구성되어 있지만, 츠타야에서는 파스타 레시피 책 옆에는 어김없이 파스타 면이나 소스, 앞치마, 냄비 등이 배치되어 있다. 그리고 그 옆에 또 다른 파스타 관련 서적들이 배치된다. 즉, '파스타'라는 주제를 바탕으로 연결되는 다양한 콘텐츠를 제안하는 것이다. 무네아키 회장의 자서전에 보면 그들이 주장하는 '라이프 스타일 제안'의 내용이 잘 담겨있다.

 "책의 형태 등에 따른 분류가 아니라 그 제안 내용에 따른 분류로 서점 공감을 재구축했다. 이것이 서점의 이노베이션이다. 그렇기 때문에 이곳을 방문한 고객은 '유럽을 여행한다면 이런 문화를 접해 보는 것이 어떻겠습니까?' 또는 '건강을 생각한다면 매일의 식사를 이런 식으로 만들어 보는 것이 어떻겠습니까?'라는 제안을 받게 된다."  

 패션도 마찬가지이다. 똑같은 공간에 어떤 브랜드를 어디에 위치시키느냐에 따라서 느껴지는 에너지가 분명히 다른 것이다. 대표적인 성공사례를 들자면, '더현대서울 백화점'이다. 코로나 시대에 거리두기라는 어려운 조건 속에서 ‘백화점의 무덤’이라고 할 수 있는 여의도라는 입지에 오픈한 더현대서울 백화점. 게다가 명품 삼대장으로 불리는 ‘에·루·샤(에르메스·루이비통·샤넬)’ 브랜드도 없이 시작했지만, 우리가 알다시피 초대박 성공스토리를 만들어 냈다. 이 모든 불리함을 이겨낸 더현대서울의 비밀은 기존과 다른 공간의 재해석을 만들어낸 MD가 있기에 가능하다고 생각한다. 여의도는 금융, 오피스 중심의 공간이기 때문에 주간/야간 인구 차이가 엄청나게 커서 백화점을 위한 좋은 상권이 아니라는 의견이 지배적이었다. 게다가 가까운 영등포 등에 이미 상권이 자리 잡고 있으며, 기존 여의도 진출 유통들의 힘든 고전이라는 공식이 확고하였다. 이런 불리한 조건 속에서 더현대서울의 전략은 '자기 다움'이었다. 그들은 고객의 취향을 세밀하게 나누어 숨은 욕망을 자극하는 방식을 채택했다. 이를 위해 확실한 취향과 구매력을 가진 MZ세대로 정조준했다. 이제껏 기존 백화점은 40~60대의 구매력을 가진 기성세대를 노린 비즈니스를 추구했다. 즉, ‘럭셔리’ 전략이었던 것이다. 고객의 취향을 나누기 위한 그들의 선택은 새롭고 희귀한 브랜드로 백화점의 공간을 채우는 일이었다. 현대백화점 김형종 사장의 인터뷰를 보면, ‘본인을 비롯한 임원급 인사들에게 생소한 브랜드로 백화점을 채우라’는 지시를 내렸을 정도로 차별화에 목숨을 걸었다. 이에 르메르, 메종마르지엘라, 메종키츠네 등 젊은 세대의 ‘신명품’ 브랜드로 매장을 채우고, 매장 간 경계를 허물어 다양한 취향의 공용 공간을 제시하였다. 또한, 넓은 면적의 실내 조경과 고객 휴식 공간으로 꾸며 고객의 체류 시간을 늘렸다. 결과적으로 '기존 백화점다움’를 포기하고 고정관념을 호기있게 깸으로써 오프라인의 새로운 방향을 이끌어 냈다.

□ 백화점의 화려함 속에 담긴 MD의 손길

 더현대서울 스토리만 봐도 플랫폼 MD의 이야기는 흥미진진하다. 사실, 그들의 이야기는 과거부터 여러 가지 방식으로 이뤄지고 있었다. 필자가 입사하기 훨씬 전인 70~90년대 백화점의 경우, 4월과 10월 정기세일이 있는 달은 찾아오는 고객들로 인해 발을 디딜 틈이 없었다고 한다. 핫한 브랜드의 경우, 상품을 고르더라도 결제를 하기 위해서 줄을 서야 할 정도였다고 한다. 70년대의 경우, 현금 구매가 대다수였기 때문에 잔돈을 받으려 대기하는 이들을 위해 대기 좌석을 배치하는 경우가 많았다고 한다. 80년대 후반부터 신용카드가 본격적으로 사용되었는데, 당시에는 카드 결제기가 지금처럼 각 매장에 있는 것이 아니었다. 카드 결제기가 한정적이다 보니 방법으로 층 중간에 공용으로 몇 개를 배치해두고 고객의 카드를 받아 가거나 직접 가서 결제를 했다고 한다. 그러다 보니 세일 때는 카드 결제를 하기 위해서 줄이 길게 늘어서는 모습이 빈번하게 발생하였다. 영업/유통 MD인 당시의 플랫폼 MD들은 고객의 동선으로 인해 매장 영업에 방해되지 않도록 브랜드와 동선 배치에 심혈을 기울였다고 한다. 이렇게 백화점의 파워가 엄청나게 높고 대안이 분명치 않았던 시기였기에, 백화점이 말 그대로 슈퍼 '갑'이었다. 그렇기 때문에 수많은 브랜드들이 백화점에 입점하기 위해서 MD를 만나려고 수많은 Input을 들였다고 한다. 한편으로는 백화점에 입점하기 위해 패션 브랜드 및 회사들이 유리한 조건을 가져오기란 쉽지 않았던 것은 분명하다.

 백화점 MD의 꽃은 브랜드의 입퇴점 관리이다. 좋은 브랜드를 목이 좋은 자리에 합리적인 평수를 제공하여 제한적인 공간에서 최대의 평효율을 내는 것이 그들의 역할이다. 위에 이야기했듯이 우선은 좋은 브랜드를 입점하느냐 안 하느냐에 따라 전략의 방향이 달라진다. 더현대서울의 성공사례가 나타나기 전까지는 백화점에  ‘에·루·샤(에르메스·루이비통·샤넬)’를 비롯한 럭셔리 브랜드를 유치하는 것은 절대적이었다. 럭셔리 브랜드들은 기본적으로 객단가가 높고 고객의 니즈가 명확하기 때문에 평당 매출이 상당히 높았다. 그렇기 때문에 자리도 항상 백화점 1층 박스 매장(벽 쪽에 위치한 매장을 박스, 중간에 위치한 매장을 아일랜드라 칭한다.)에 자리 잡고 있었다. 그리고 각층에 카테고리별 필수적인 브랜드를 자리 잡게 해서 층간 밸런스도 잡았다. 예를 들면, 스포츠층에는 나이키·아디다스를 여성층에는 타임·구호를, 남성층에는 갤럭시·닥스를 넣는 등 층마다 중심이 되는 브랜드를 두고 그 외의 브랜드들을 배치함으로써 해당층의 브랜드 포트폴리오를 완성한다.

 입퇴점 외에도 위치와 평수를 지정해줘야 하는데, 이는 백화점 지역 특성 및 고객 특성에 따라 선호하는 브랜드가 다르기 때문에 그에 따라서 위치를 지정해준다. 보통 매출 등 다양한 지표에 따라 순위를 책정하고 해당 브랜드에 우선순위를 배정하는 식으로 위치가 지정된다. 백화점의 경우 에스컬레이터가 이동의 핵심이기 때문에 에스컬레이터의 정면, 왼쪽, 오른쪽 등에 따라서 입지 등급이 달라진다. 여성층의 경우, 과거 여성고객들이 에스컬레이터를 올라오면 보통 오른쪽으로 이동하는 성향이 강하다. 그래서 에스컬레이터 오른쪽으로 돌자마자 보이는 자리를 브랜드들이 가장 선호했다는 이야기도 들었다. 이렇게 위치가 지정되면 브랜드별 평수도 네임벨류에 따라서 차등을 주어 층의 브랜드 구성을 마무리한다. 백화점 층마다 있는 브랜드 도면은 이렇게 백화점 MD들의 치열한 고민과 노력으로 구성된 결과물인 것이다. 이렇듯 초장기 플랫폼 MD를 지망하는 많은 패션 지망생들은 브랜드의 입퇴점을 결정하고 공간을 만들어 나가는 백화점 MD가 그들 마음속에 폼나게 자리 잡고 있었다.

□ 발상의 전환으로 신개념 공간을 창출한 아울렛 MD

 지금 우리가 아는 모습 기준의 아울렛은 사실 20년 정도 역사를 가지고 있다. 2000년대에만 해도 아울렛이란 개념은 해외 가서 쇼핑하는 공간으로 인식되었고 우리나라에는 생소할 따름이었다. 서울 구로에 위치한 도심형 아울렛(마리오, W몰, 뉴코아)가 우리들이 기억하는 형태를 띤 아울렛이었고, 각 대기업들이 각각 자회사 이름을 딴 아울렛을 운영하는 것이 대다수였다. 그들의 목적은 오로지 판매가 되지 않아 재고가 된 상품의 소진이었다. 고객과의 소통방법 역시 가격을 얼마나 싸게 하느냐에 포커스를 두었던 것이 아울렛의 모습이었다.

 그러던 중, 큰 변화가 일어났다. 2004년부터 주 5일제가 단계적으로 시행된 것이다. 필자가 초등학교를 다니던 시점만 해도 토요일 오전은 학교를 갔었고, 나의 다음 세대에서는 격주로 흔히 말하는 '놀토'가 있었다. 내가 기억하는 아버지의 토요일은 언제나 회사에 가셨었고, 오후 늦게 귀가를 하시면 그제야 교외로 나갔었다. 그런 한국에 주 5일제, 완전히 토요일이 휴일이 된 것이다. 경제 침체 가능성의 이유로 반대되어 왔던 꿈의 주 5일제가 시행된 것이다. 물론 코로나가 지난 지금 주 4일제가 거론되고 있지만, 저 때 당시만 해도 파격적이었다. 토요일 1일이 휴일이 된 의미는 직장 중심의 회식 문화에서 가족 중심의 여가 문화로의 변곡점이라는 점이다. 토요일 아침부터 자유를 접한 가장들은 처음에는 시간을 어찌 보내야 할지 혼란스러워했고, 점차 가족들과 교외로 나가기 시작했다. 이런 시대적 변화에 맞춰서 아울렛MD의 고민이 시작되었다. 분명 교외로 나오는 고객들은 증가하는데, 지금과 같이 할인된 가격 정책만으로 고객의 발걸음을 잡을 수 있을지 확신이 서지 않았다. 해외 유명 아울렛의 경우, 넓은 주차장·다양한 브랜드·저렴한 가격으로 승부를 보고 있는데, 사실 그 정도는 한국에도 이미 자리 잡고 있는 아울렛이니 차별화 포인트가 부족했다. 즉, 고객의 니즈를 충족할 무언가가 더 필요했던 것이다. 그러던 중 2007년 여주에 신세계첼시 프리미엄 아울렛이 오픈하였다. 처음 여주에 프리미엄 아울렛이 오픈한다는 소식을 듣고 대다수의 유통관계자들은 '누가 저기까지 차를 타고 가서 쇼핑을 할까?'라며 부정적이었다. 서울권에서 강원도를 가는 길목이긴 하나, 가는 시간이 적어도 1시간 이상 걸리고 밀릴 경우 최소 2시간 이상이 걸리는 거리이다. 또한 여주 아울렛을 제외하고는 근처에 가볼 만한 선택의 옵션도 부족해 보였다. 그러기에 대다수가 여주 아울렛은 시도에 그칠 것이라는 전망이 지배적이었다. 하지만 오픈 결과, 말 그대로 대박이 났다. 기존의 저렴한 가격 뿐만 아니라, 산책을 즐길 수 있는 예쁜 거리와 맛집들이 가득한 먹거리 등 다양한 콘텐츠의 쇼핑 공간으로 꾸며졌다. 고객들의 입장에서는 쇼핑도 하고 늘어난 여가 시간을 즐길 수 있는 새로운 공간이 등장한 것이다. 여주의 성공을 발판 삼아 파주, 김포, 의왕 등 곳곳에 교외형 프리미엄 아울렛들이 등장하기 시작했고, 이제는 더더욱 업그레이드가 돼서 공연장·영화관·키즈테마파크 등 복합 엔터테인먼트형 쇼핑 공간이 되었다. 아울렛이 단순한 재고 처리 공간에서 복합 엔터테인먼트형 쇼핑 공간이 될 수 있었던 것은 기존의 방식에서 벗어나 새로운 콘텐츠를 접목시킨 MD의 시도가 있었기에 가능했다. 지금도 아울렛MD들은 새로운 공간에 어떤 새로운 콘텐츠를 도입해서 고객의 만족도를 증가할지 고민하고 있다.

□ 물리적 한계를 극복하고 골리앗이 된 온라인 MD

  코로나19 시대는 우리의 삶에 많은 변화를 가져왔다. 그중 하나가 대면 구매에서 비대면 구매로 전환된 패션 수요라고 볼 수 있다. 이에 따라 패션 온라인 플랫폼의 놀라운 성장이 이뤄졌다. 최근 내 주위를 봐도, 무신사나 지그재그 등 온라인 플랫폼으로 이직하는 MD들이 늘어나는 추세이다. 온라인 플랫폼의 성장과 함께 예전에는 MD라고 하면 브랜드 또는 백화점을 생각하기 마련이었지만, 이제는 온라인 MD를 먼저 떠올릴 정도로 MD의 인식에도 큰 변화를 가져왔다.

  온라인 MD들은 장소의 제한 없이 좋은 브랜드를 다수 보유할 수 있고, 물류센터의 재고를 바탕으로 판매를 함으로써 재고의 제한 역시 최소화할 수 있다. 게다가 오프라인 매장에서 고객응대를 맨투맨으로 하는 것과 달리 고객 스스로 찾아서 보고 결제를 하기 때문에 판매의 제한 역시 극복할 수 있다. 이런 장점들 사이에서 온라인 MD는 고객들의 선호하는 브랜드를 원하는 타이밍에 좋은 프로모션과 함께 제안한다. 오프라인과 달리 구매한 고객의 리뷰 관리를 통해서 다른 고객의 판매까지 이끌어 낸다. 고객의 취향이 다양하고 명확한 패션시장에서 공급자의 정보뿐만 아니라 구매자의 정보까지 관리함으로써 만족도를 높이는 것이다. 과거 무신사가 '무작정 신발 사진이 많은 곳'이라는 커뮤니티에서 시작한 것처럼 고객에게 정보를 제공하고 자발적으로 찾아오게 함으로써 구매가 이뤄지는 것이다.

  아무래도 직접 입어보지 못하는 제약이 분명 존재한다. 하지만 미국 안경 스타트업 "와비파커"의 성공사례를 일찍 접한 한국의 온라인 MD들은 해결책을 제시한다. "와비파커"는 고객들이 홈페이지에서 안경테 5개를 선택하게 한 뒤 무료로 배송해주고 가장 마음에 드는 제품을 대해 맞춤 제작하는 방식으로 판매하였다. 즉, 배송에 대한 불편함을 선택의 행복으로 바꾼 것이다. 이처럼 온라인 MD들은 고객들에게 무료 반품, 무료 시착 등 혜택을 제공하고 불편하다는 인식을 최소화하여 고객들의 구매 허들을 낮춘 것이다. 더불어 한국의 선진 물류 환경 역시 그들의 큰 장점이 되었다. 쿠팡의 새벽 배송으로 시작한 배송전쟁은 물류 기업 간에 치킨게임이지만, 받아보는 고객의 입장에서는 편리함으로 다가왔고 온라인 MD들에게는 가용 재고(실제 센터에 있어 판매가 가능한 재고, 이동 중 재고는 가용 재고가 아니다.)의 선순환을 가져와서 LOSS를 최소화한 것이다. 변화하는 환경 속에서 온라인 MD는 어느덧 기존 골리앗이던 오프라인 시장을 딛고 스스로 골리앗이 되고 있는 것이다.

□ 플랫폼MD의 핵심 : 연결

 플랫폼이란 정의를 다시 해보면 공급자와 수요자 등 복수 그룹이 참여해 각 그룹이 얻고자 하는 가치를 공정한 거래를 통해 교환할 수 있도록 구축된 환경이다. 뜻이 길고 어려운 환경이다. 하지만 명확한 것은 이 플랫폼 안에서 MD는 가치 - 거래라는 주요 축의 관리자인 것이다. 과거 스티브 잡스가 스탠퍼드 졸업식에서 한 그 유명한 연설에서 나온 명대상 중 하나가 떠오른다.

"Connecting the dots"

 살아가면서 겪는 모든 일들이 나중에 보면 지금의 나를 만들어 준다는 내용이다. 어찌 보면 과거, 플랫폼 MD들의 수많은 Action들이 연결되어 지금의 플랫폼을 만들었고, 지금 이 순간에도 또 다른 Action들이 미래의 새로운 플랫폼을 만들어 가고 있는 것이다. 그렇기에, 플랫폼 MD의 'Connecting the dots'가 그들도 모르는 사이 지금 이순간에도 그들의 공간을 Re-Evaluate하고 있을 것이다.