요즘 많은 조직의 피평가자 들은 성과 평가에 대한 불만이 만연해 있습니다. 성과 평가는 많은 시간이 걸리고 오히려 사기를 저하시키며, 부정확하고 편향된 불공정한 것으로 간주합니다. 맥켄지컨설팅 연구에 따르면 대부분의 CEO는 회사의 평가 프로세스가 최고 성과자를 식별하는 데 도움이 되지 않는 반면, 절반 이상의 직원과 관리자가 성과 평가가 공정하지 않다고 동의합니다. Gallup의 연구는 직원 5명 중 1명만이 회사의 성과 관행이 자신에게 동기를 부여한다고 동의했습니다.
일부 글로벌 기업에서는 성과 평가를 완전히 중단했습니다. 그러나 또 다른 Mckinsey 연구에 따르면 "조직이 성과 등급, 승진, 임금 인상 등 고용 결정을 내리기 위해 문서화된 연간 행정 평가 형식이 필요하다는 점을 발견했습니다.
본 글에서는 성과 리뷰 모범 사례를 검토하고 관리자가 프로세스를 성과 리뷰를 어떻게 계획하고, 수행하고, 반복하며 개선할 수 있는지 도움을 드리고자 합니다. 이런 권장 사항을 따르면 직원 성과가 향상될 수 있으며 관리자는 때로는 어렵지만 필요한 대화를 나누는 방법에 대한 보다 효과적인 구조를 제공받을 수 있습니다.
성과 리뷰의 목적은 무엇인가요?
성과 리뷰의 목적은 두 가지입니다. 정확하고 실행 가능한 성과에 대한 평가와 직무에 따른 개인의 역량 개발 수준을 파악할 수 있다는 점입니다. 성과에 대한 피드백은 상대에게 내재적 및 외재적 가치를 모두 제공합니다. 여러 연구에 따르면 사람들은 개선이 필요한 특정 영역에 대한 성과 피드백을 통해 해당 기술을 연습하고 높은 성과를 내는 것으로 나타났습니다.
1988년부터 진행된 한 연구(20년 후 비슷한 결과로 업데이트됨)에서는 업무 경험(직무 배치, 조직 관계, 특히 성과 관련 피드백)은 경력 발전과 관련된 전문성 개발 학습의 약 70%를 차지하며, 공식 교육 과정과 생활 경험(취미, 관심사, 가족: 직장 밖에서 하고 사랑하는 다른 일)에 대해 각각 약 15%를 차지한다는 결과를 제시합니다.
성과 피드백을 제공하는 사람에게 있어 성과 리뷰 프로세스는 직원이 올바른 일을 실천하고, 기회의 우선순위를 설정하고, 개인과 관리자 또는 회사가 소유한 책임을 명확히 하도록 하는 핵심입니다. 이는 효과적인 리더십의 핵심이기도 합니다. 어떤 조직에서든 지위가 높을수록 구성원의 성과에 더 많이 의존하게 됩니다. 이러한 현실은 관리자가 검토 전, 검토 중, 검토 후에 수행해야 하는 일에 영향을 미칩니다.
01. 성과 리뷰 전 해야 할 일
첫째, 관리자는 먼저 윤리기준을 포함하여 성과를 판단할 기준을 명확히 해야 합니다. 성과 리뷰가 얼마나 중요하고 기대하는지 공지해야 합니다. 이는 당연한 것처럼 보일 수 있지만 새로운 관리자가 단위 목표가 전략과 어떻게 일치하는지 확신하지 못하거나 정보가 없기 때문에 실행되지 않는 경우가 많습니다. 숙련된 관리자는 시장이나 전략 변화에 대한 감각을 잃었을 수 있기 때문입니다. 또는 시간이 지남에 따라 경영진의 교체로 인해 성과에 대한 엇갈린 신호가 나타나기 때문입니다.
둘째, 성과리뷰는 사람들이 생계를 위해 무엇을 하는지, 급여와 직무 배치에 관한 것입니다. 이러한 중요한 주제는 논의하는 데 시간이 걸립니다. 사람들이 혼란스러워하거나 가치가 없다고 느끼게 만드는 빠른 검토를 피하기 위해 달력에 시간을 투자해야 합니다. 또한 관리자는 업무 중 행동이 조직 내외의 다른 사람에게 미치는 영향에 대해 도움이 되려면 실제 검토 날짜보다 훨씬 이전에 사람들의 행동에 주의를 기울이는 데 시간을 투자해야 합니다. 당신은 사람들이 좋은 결과에 대한 공로를 자신에게 돌리고 나쁜 결과의 원인을 누군가 또는 다른 것에 돌리는 자연스러운 인간 경향을 제정하는 것이 아니라 관련 인과 관계에 초점을 맞추기를 원합니다.
셋째, 효과적인 리뷰를 위해서는 개인의 성과 원인에 대한 판단이 필요합니다. 예를 들어, 성과 문제는 동기 부여나 능력 부족의 결과입니까? 어떤 사람들은 열심히 일하지만 특정 능력이 부족할 수 있습니다. 훈련과 코칭이 이러한 능력을 향상할 수 있습니까? 다른 사람들은 능력이 있지만 동기 부족이라면 다양한 인센티브나 프로세스가 동기를 높일 수 있습니까?
또 다른 사람들은 동기 부여와 관련 능력이 모두 부족한 것처럼 보일 수도 있습니다.
이 직업이 그 사람에게 적합한가요?
성과 개선 계획이 도움이 될 수 있습니까?
아니면 능력을 더 잘 활용할 수 있는 다른 역할이 있습니까? 아니면 이 사람을 교체할 때가 되었나요?
마지막으로, 스타 직원은 높은 동기와 능력을 모두 갖고 있는 경우가 많습니다. 스타의 행동에 대해 보상하고, 유지하고, 배우기 위해 무엇을 할 수 있습니까?
인간에 대해 내리는 판단이 쉽지 않습니다. 그러나 이는 필요하며 다른 실행 계획을 의미합니다. 이들 없이는 검토 중에 상호 생산적인 일을 수행하기가 어렵습니다.
02. 성과 리뷰 중 해야 할 일
성과 검토 대화를 안내하는 데 유용한 5단계는 다음과 같습니다.
성과리뷰는 긍정적인 의도를 전달하세요.
성과 리뷰는 수신자의 효율성을 높이기 위한 피드백에 관한 것입니다. 실제로 이러한 의도가 없다면, 예를 들어 동기 부여 및 능력 문제가 잠재적인 기여를 압도한다고 생각한다면 실제로 성과에 대한 대화를 하고 있는 것이 아니며 다음 단계를 무시할 수 있습니다. 당신이 해야 할 대화는 그 사람을 그 직장에서 내보내는 것에 대해 논의하는 것입니다.
1단계: 성과 리뷰를 준비합니다.
당신이 시간을 투자한 유망한 직원에 대한 리뷰를 고려해 보십시오. “당신은 역할에 적응하고 우리 회사에 적응하는 데 훌륭한 일을 해냈습니다. 이제 귀하의 과제는 내년에 더욱 독립적인 역할로 전환하는 것입니다. 이는 문제가 발생할 때 덜 구체적인 업무 지시나 개입이 가능하다는 것을 의미합니다. 그래서 나는 당신이 스스로 더 많은 것을 처리할 것이라고 믿고 있으며, 다음 검토에서 이를 평가할 것입니다.”
그 직원은 이렇게 대답할 수 있습니다. “이해합니다. 하지만 제가 더 독립적이 될 수 있는 분야와 현재 제가 더 많은 발언권을 갖고 있는 분야에 비해 당신이 계속 참여하고 싶은 판단과 결정을 명확히 할 수 있는 분야에 대한 교육을 후원해 주실 수 있나요?” 양 당사자는 이제 단순히 "더 전략적이 되어라" 또는 "리더십 자질을 보여라"와 같은 슬로건이 아닌 합의된 행동을 위해 노력하고 있습니다.
2단계: 관찰한 사실을 구체적으로 기술해 주십시오.
장점과 단점에 대한 피드백이 더 구체적이고 설명적일수록 상대방이 이해할 가능성이 더 높습니다. 성능에 미치는 영향을 나타내는 예시적이거나 중요한 사건을 설명합니다. 성과 피드백이 '선을 행하고 악을 피하는' 방식이 너무 많습니다. 무해하게 들릴 수도 있지만, 지나치게 일반적인 피드백은 행동 변화에 대한 개방성보다는 방어적인 느낌을 증가시킵니다. 왜냐하면 여기에는 폭넓은 판단이 포함되고 토론보다는 반격을 유도하기 때문입니다.
예를 들어, “당신의 프레젠테이션이 나빴어요”라고 말하는 것은 “더 나아지세요”라는 인식과 권고에 지나지 않습니다. “프레젠테이션에 인구통계, 총 수명주기 비용, 지불 조건에 대한 정보가 포함되어 있지 않았습니다”라고 말하면 관리자와 직원 모두 개선할 수 있는 요소에 집중할 수 있기 때문에 부정적인 의견을 받고 시정 조치를 취하는 것이 더 쉬워집니다.
3단계: 행동이 미치는 영향을 기술하십시오.
많은 직원들은 자신의 행동이 결과에 미치는 영향을 인식하지 못합니다. 그래서 우리에겐 매니저가 있는 거죠. 그러나 관리란 행동과 결과 사이의 인과 관계를 논의하는 것을 의미합니다.
예를 들어, 영업사원에게 “당신은 구매자와 연결되지 않았습니다.”라고 말하는 것이 한 가지입니다. "당신은 회의 내내 사람들을 방해했고 그 결과 구매자는 당신의 아이디어에 덜 귀를 기울이게 되었습니다."라고 말하는 것은 전혀 다른 것입니다.
사람들은 성과 평가 후에도 성격을 바꾸지 않는다는 점을 기억하십시오. 개인이 통제할 수 있는 행동에 초점을 맞춥니다. 이는 또한 조직에서 흔히 발생하는 복제 편견을 최소화하는 데 도움이 됩니다. 해당 사람의 성과에 문제가 있습니까? 또는 그 사람의 성과는 관리자가 사용하는 스타일을 사용하여 달성됩니까? 일을 하는 데 사용하지 않습니까? 차이점을 항상 명확하게 인식하세요.
4단계: 상대방에게도 피드백을 요청하세요.
효과적인 리뷰는 관리자의 지시뿐만 아니라 양방향 정보 전달입니다. 대부분의 사람들은 자신의 성과에 대해 알고 싶어 합니다. 두 사람이 동일한 사건이나 결과를 관찰하면서도 다르게 해석할 수 있습니다.
따라서 대화는 예의 바르고 효과적인 조직 문화의 특징일 뿐만 아니라 가정과 추론을 테스트하기 때문에 중요합니다. 동료와의 상호 작용에 대한 내 견해가 합리적입니까? 이 평가를 수행하는 데 사용하는 데이터 또는 기타 입력은 다음과 같습니다. 내가 놓치고 있는 것이 무엇입니까? 자원의 문제인가요 아니면 다른 문제인가요? 우리 부서의 우선순위는 다음과 같습니다. 이해하고 동의합니까? 그렇지 않다면 왜 안 됩니까?
대화는 또한 검토의 다른 관련 목적, 즉 관리자의 행동, 정책 또는 관리 스타일이 성과 문제 및 기회의 일부일 수 있는 가능성을 열어줍니다.
5단계: 그래서 무엇을 해야 하는지 논의하십시오.
양 당사자가 변경 옵션에 대해 적절한 책임을 지는 다음 단계에 대한 논의가 없으면 성과 피드백은 불완전합니다. 그러나 이번 폐쇄에 대한 책임은 관리자에게 있습니다. 효율성을 높이기 위해 어떤 자산을 활용할 수 있습니까? 학습, 의도적인 연습 또는 핵심 작업과 관련된 기타 요소를 늘릴 수 있는 과제가 있습니까? HR이 도움이 될까요? 검토 후 진행 상황을 측정하는 데 사용할 시간표와 벤치마크는 무엇입니까?
03. 성과 리뷰 후 해야 할 일
실적 관련 대화에서 가장 큰 영향을 미치는 것은 검토 이후에 일어나는 일입니다. 아무 일도 일어나지 않는 경우가 너무 많습니다. 검토는 독립적인 연례행사이므로 실질적인 영향이 거의 없습니다. 그러나 행동 변화에 관한 연구와 혁신을 위해 필요한 지속적인 개선은 목표를 설정하고 목표 달성 과정에 대한 지속적인 피드백을 제공하는 것이 중요합니다.
정기적인 후속 조치를 취하세요.
후속 조치는 피드백을 수행하는 데 드는 비용을 낮추고 있습니다. 예를 들어, 사람들의 저축을 늘리기 위해 고안된 프로그램 연구에서는 후속 문자 메시지를 통해 단순히 다른 사람과 비교하여 해당 사람의 저축률을 알려주는 것으로 나타났습니다. 대면 회의보다 약 80% 효과적입니다.
다른 연구에서는 건강 관리, 투표, 에너지 사용, 음주 습관에 이르기까지 다양한 분야에서 이러한 알림이 행동에 상당한 영향을 미치고 결과를 개선한다는 사실을 발견했습니다.
관리자는 이러한 기술을 사용하여 정기적인 피드백을 제공할 수 있습니다. 핵심은 후속 조치를 개인과 회사가 가치를 창출하는 반복적인 프로세스로 만드는 것입니다.
당신의 패턴을 찾아보세요.
또한 정기적인 후속 조치는 관리자에게 패턴을 찾고 잠재적으로 돈, 시간 및 인력을 전략적 필수 사항에 더 잘 부합하도록 재할당함으로써 평가 및 투자의 선순환을 만들 수 있는 기회를 제공합니다.
예를 들어, 판매 주기가 24~30개월인 복잡한 기술 판매에 직면한 회사에서 영업 부사장은 검토를 통해 다음과 같은 패턴을 발견했습니다. 완료하는 데 9~12개월이 소요되었습니다. 판매 작업의 시험 또는 개념 증명 부분 - VC 자금 지원 스타트업의 현금 유출입니다. 그는 또한 고객이 시험에서 원한다고 담당자가 말한 내용에서 공통점을 발견했습니다. 그래서 회사는 영업사원이 아닌 운영 그룹의 도움을 받아 프로세스를 통해 고객을 안내하는 플랫폼을 개발했습니다. 그 결과 판매 주기를 12~14개월로 단축하고 제한된 판매 자원을 보다 효율적으로 활용할 수 있게 되었습니다.
'사람은 회사를 보고 합류하지만 관리자를 보고 떠난다'라는 유서 깊은 격언이 여전히 적용됩니다. 왜냐하면 피드백과 코칭은 직업적 성장과 발전에 매우 중요하기 때문입니다. 얼마나 많은 성공한 사람들이 자신의 경력에 대해 물었을 때 유용한(처음에는 원치 않았더라도) 피드백을 제공한 관리자를 꼽는다는 것은 놀라운 일입니다. 결과적으로 그들은 관리자로서 자신이 직원에 대해 관심을 갖고 있으며 성과를 평가할 때 신뢰할 가차가 있다는 사실을 입증해야 한다는 사실을 깨닫게 됩니다. 끝.
출처 및 편집: 하버드비즈니스리뷰 hbr.org/2022/07/how-to-conduct-a-great-performance-review
