조직논리의 함정에서 벗어나는 법
Be You 레터 Vol 3.
지나친 조직논리가 팀원의 창의성을 억압한 사례
뷰티 사업을 운영 중인 중견기업 A사의 전략팀은 회사의 중장기 계획을 세우고 새로운 사업 기회를 모색하는 중요한 역할을 맡고 있습니다. 최근 사장은 매출 정체를 해결하기 위해 동남아 시장을 타겟으로 한 시장 확대 전략을 마련하라고 팀장인 김 현석상무(가명)에게 지시했습니다.
김 상무는 사장의 지시를 받자마자 팀원들에게 동남아 시장 조사 업무를 배정했습니다. 모든 논의는 동남아 시장에만 집중되었고, 다른 가능성은 배제되었습니다. 김 상무는 사장의 지시를 절대적으로 따르는 것만이 조직의 안정과 성공을 보장한다고 믿었습니다.
전략팀의 이 은정 부장(가명)은 동남아 시장 조사 중 북미 시장의 틈새 기회를 발견했습니다. 그녀는 북미 시장이 회사 제품의 기술적 강점을 더욱 부각할 수 있고, 경쟁사가 적어 성공 가능성이 높다고 판단했습니다.
이 부장은 북미 시장 진입을 위한 구체적인 실행 계획과 예상 수익 모델을 준비해 팀 회의에서 발표했습니다.하지만 김 상무는 이 부장의 아이디어를 즉시 거부했습니다. 그의 반응은 이러했습니다.
- "사장님이 동남아 시장을 공략하라고 하셨으니, 우리는 거기에 집중해야 합니다."
- "팀 전체가 동남아 시장을 연구하고 있는데, 다른 방향으로 가는 것은 혼란을 초래할 수 있어요."
김 상무는 사장의 지시를 절대적 규칙으로 받아들이고, 이 부장의 창의적 제안을 조직의 방향성에 어긋난다고 판단했습니다.
이 부장의 북미 시장 아이디어는 제대로 검토되지 못했고, 팀은 김 상무의 주도로 동남아 시장 전략만 추진했습니다. 그러나 동남아 시장은 경쟁이 치열했고, 차별화된 전략 부족으로 기대한 성과를 내지 못했습니다. 반면 이 부장이 제안한 북미 시장은 높은 성장 가능성을 지녔지만, 조직의 경직된 태도로 그 기회를 놓쳤습니다.
이 부장은 자신의 아이디어가 조직 논리에 의해 묵살된 것에 큰 실망을 느꼈고, 조직 문화에 대한 불만이 커지면서 이직을 고민하기 시작했습니다.
언제 조직논리가 우세해지는가
이 사례는 조직 논리가 개인의 창의성을 억압하는 상황을 보여줍니다. 그렇다면 조직논리가 지나치게 우세해진 조직들은 어떤 공통적인 특성을 보일까요?
첫째, 상명하복의 문화를 가지고 있습니다. 김 상무는 사장의 지시를 절대적 규범으로 간주했을 뿐, 유연하게 해석하려 하지 않았습니다. 이런 태도는 상사의 명령을 "논의의 끝"으로 여기게 만들어 구성원들이 대안을 제시하거나 창의적 의견을 내놓는 것을 주저하게 합니다. "사장님이 이렇게 지시하셨으니 우리는 따를 수밖에 없다"는 말은 많은 조직에서 창의적 시도를 좌절시키는 전형적인 예시입니다.
둘째, 실패를 용납하지 않는 문화를 가지고 있습니다. A사의 사례에서 김 상무는 "사장의 의도와 다른 방향으로 갔다가 실패하면 어쩌나"라는 두려움 때문에 더 나은 가능성조차 검토하지 않았습니다. 많은 조직에서 실패에 대한 두려움은 구성원들이 안전한 선택만 하게 만들어 창의적인 시도를 가로막는 주요 요인이 됩니다.
셋째, 단기 성과에 집착하는 경향을 보입니다. A사의 사장은 매출 정체를 해결하기 위한 단기적 방안으로 동남아 시장을 선택했을 것입니다. 김 상무는 이 목표를 빠르게 달성하는 데 집중한 나머지, 다른 시장을 검토하는 것을 시간 낭비로 여겼습니다. 그러나 장기적 관점에서 북미 시장이 회사의 성장을 이끌 더 나은 기회였을 수 있습니다.
조직 논리가 개인에게 미치는 영향
조직은 안정성과 효율성을 위해 조직 논리를 강조하지만, 창의성이 억압될 때 개인은 심리적, 직무적, 경력적 측면에서 부정적인 영향을 받게 됩니다.
이 부장은 자신의 아이디어가 거부되면서 좌절감과 무력감을 경험했습니다. 자신의 노력이 인정받지 못하자 "어차피 의견을 내도 소용없다"는 생각에 빠져 동기와 열정이 약화되었고, 이는 심리적 소진으로 이어질 수 있었습니다.
또한 이 부장은 회사에 대한 소속감이 사라지는 감정을 겪었습니다. 창의적 아이디어가 조직 논리로 거부되자 회사가 자신의 기여를 필요로 하지 않는다고 느끼게 되었고, 이는 업무 몰입도 저하로 이어졌습니다.
더불어 창의성을 발휘할 기회를 잃으면서 자신의 커리어에도 제약이 생긴다고 느꼈습니다. 도전적 과제가 실행되지 못하면서 이 부장은 전문성을 확장할 기회를 놓쳤고, 이러한 환경은 장기적으로 개인의 성장 가능성을 제한하여 결국 이직을 고민하게 만들었습니다.
회사에는 어떤 변화가 필요할까
A사의 사례는 경직된 리더십과 폐쇄적인 조직 문화의 문제점을 드러냅니다. 이를 해결하기 위해서는 유연성과 혁신을 강조하는 과감한 변화가 필요합니다.
우선, 지시의 유연성을 강화해야 합니다. 사장의 지시는 목표 달성을 위한 가이드라인으로 해석되어야 하며, 다양한 아이디어를 검토하는 유연한 접근이 필요합니다. 상향식 피드백 체계는 조직 내 하위 구성원들이 상위 관리자에게 의견, 아이디어, 성과 등을 전달하는 커뮤니케이션 방식입니다. 이러한 변화를 통해 팀원이 제시한 아이디어가 사장에게 직접 전달될 수 있다면, 창의적 제안이 배제되지 않고 조직 차원의 검토가 가능해질 것입니다.
둘째, 리더십 역량을 강화해야 합니다. 김 상무는 실패를 두려워하고 사장의 지시에 지나치게 의존한 나머지 팀원의 창의적 기여를 억압했습니다. 이를 해결하기 위해 상황별 유연한 리더십과 코칭 리더십을 훈련하는 교육 프로그램을 실행할 수 있습니다. 리더가 팀원들의 강점을 이해하고 이를 조직의 목표와 연결할 수 있을 때 창의적 시도가 조직 안에서 빛을 발할 수 있습니다.
셋째, 창의적 의견을 수용하는 문화를 조성해야 합니다. 정기적인 혁신 회의나 아이디어 제안 플랫폼을 도입하여 팀원들이 창의적 아이디어를 자유롭게 제안할 수 있게 해야 합니다. 이를 통해 조직은 더 다양한 선택지를 확보할 수 있고, 팀원들도 자신의 의견이 존중받는다는 소속감을 느낄 것입니다.
마지막으로, 실패에 대한 인식을 전환해야 합니다. 실패는 학습의 기회로 여겨져야 하며, 창의적 시도를 보상하는 문화를 만들어야 합니다. 실패를 두려워하지 않는 환경에서 팀원들은 더욱 과감하고 혁신적인 아이디어를 제시할 수 있습니다.
유연한 리더십과 열린 조직 문화를 구축한다면, A사는 개인의 창의성을 활용해 더 혁신적인 결과를 이끌어낼 수 있을 것입니다.
글로벌 기업에게도 이 문제는 큰 고민거리
A사뿐만 아니라 많은 기업에게 조직논리를 극복하고 창의성을 강화하는 것은 심각한 고민거리입니다. 글로벌 기업들도 조직의 효율성과 개인의 창의성을 균형 있게 유지하기 위해 다양한 전략을 채택하고 있습니다. 이러한 접근은 혁신을 촉진하고 경쟁력을 강화하는 데 필수적입니다. 아래에 몇 가지 주요 사례를 소개합니다.
구글(Google)의 20% 프로젝트: 구글은 직원들이 업무 시간의 20%를 자신이 열정을 가진 프로젝트에 사용할 수 있도록 장려했습니다. 이러한 정책은 직원들의 창의성을 촉진하여 지메일(Gmail)과 구글 뉴스(Google News)와 같은 혁신적인 제품 개발로 이어졌습니다. 이를 통해 구글은 조직의 목표와 개인의 창의성을 효과적으로 조화시켰습니다.
3M의 15% 룰: 3M은 직원들이 근무 시간의 15%를 개인적인 아이디어 개발에 투자할 수 있도록 권장합니다. 이러한 정책은 포스트잇 노트와 같은 혁신적인 제품의 탄생을 가능하게 했습니다. 이를 통해 3M은 조직의 효율성을 유지하면서도 개인의 창의성을 장려하는 문화를 구축했습니다.
넷플릭스(Netflix)의 자유와 책임 문화: 넷플릭스는 직원들에게 높은 수준의 자유와 책임을 부여하여 자율성을 강조합니다. 이를 통해 직원들은 창의적인 아이디어를 자유롭게 제안하고 실행할 수 있으며, 이는 조직의 혁신과 성과 향상으로 이어집니다.
실패를 통해 성장하는 개인이 되기 위해
이 부장은 조직 논리에 의해 자신의 창의적인 아이디어가 묵살된 경험으로 큰 좌절감을 느꼈습니다. 이러한 상황은 개인의 성장에 부정적인 영향을 미칠 수 있지만, 이를 계기로 더 나은 성장 전략을 세울 기회로 삼을 수 있습니다.
첫째, 창의성을 살리는 방식으로 아이디어를 제시하는 법을 배워야 합니다. 조직 내에서 새로운 아이디어가 받아들여지지 않는 것은 종종 제안 방식이 효과적이지 않기 때문입니다. 이 부장은 북미 시장의 가능성을 발견했지만, 이를 조직의 기존 방향성과 연결하지 못했습니다. 창의적 아이디어를 제시할 때는 조직이 중시하는 목표와 맥락을 이해하고, 이를 기반으로 아이디어의 가치를 설득력 있게 전달해야 합니다. 예를 들어, 북미 시장 아이디어를 동남아 시장 전략과 병행하거나, 더 큰 조직 목표에 기여하는 방식으로 설명했다면 더 긍정적인 반응을 얻었을 것입니다.
둘째, 조직 내에서 영향력을 확대해나가야 합니다. 의견이 묵살되는 경험은 조직 내 네트워크와 관계 형성이 부족했음을 나타낼 수 있습니다. 리더와 동료들 간의 신뢰를 구축하고, 더 많은 협력과 피드백을 받는 과정을 통해 자신의 목소리를 조직 내에서 강화하십시오. 특히, 팀장이나 상위 리더와 정기적으로 소통하며 자신의 아이디어를 단계적으로 전달할 수 있는 방법을 찾아야 합니다.
셋째, 자신에게 더 잘 맞고 미래 성장이 가능한 조직을 탐색해야 합니다. 현재 조직이 지나치게 경직되어 창의적 아이디어를 수용하지 않는다면, 장기적인 커리어 목표와 맞지 않을 수 있습니다. 이직을 포함한 다양한 옵션을 검토하며, 자신의 창의성과 역량을 발휘할 수 있는 환경을 탐색하십시오. 이 부장이 북미 시장 전략을 제시하며 보여준 도전 정신은 많은 혁신적인 기업에서 필요로 하는 역량입니다.
마지막으로, 심리적 회복 탄력성을 키워야 합니다. 아이디어가 거부되는 경험에 좌절하기보다 이를 배움과 성장의 기회로 삼으십시오. 거절의 이유를 분석하고, 다음에는 어떻게 더 나은 방식으로 접근할 수 있을지 고민하십시오. 실패 경험을 통해 배우고 성장하는 태도는 커리어 전체에서 중요한 자산이 됩니다.
심리적 회복탄력성은 개인이 스트레스나 역경을 겪을 때 다시 일어설 수 있는 능력입니다. 이는 타고난 성향뿐만 아니라 훈련과 습관을 통해 강화할 수 있는 역량입니다. 실패를 극복하는 첫 번째 단계는 사고방식을 전환하여 이를 소중한 학습 경험으로 바라보는 것입니다. 모든 실패는 무엇이 잘못되었는지, 무엇을 개선할 수 있는지, 그리고 다음에 어떻게 접근해야 할지를 알려줍니다. 실패를 과정의 일부로 재구성함으로써 스스로 성장하고 발전할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.
