2차 위기라 함은 강력한 경쟁자의
시장진입으로 인한
또 한 번의 내부적 자중지란이었고,
또 다른 기회란 역설적이게도
경쟁자의 진입이 기대치 않은 확산으로
이어졌었다는 것이다.
바나나맛우유가 다시 확대되면서
경쟁사에서도 관심을 갖게 되었는데,
제일 먼저 도전장을 낸 곳이 1990년대 초반
서울우유의 미노스였다.
서울우유는
일반적인 플라스틱 용기를 사용했음에도
맛이 바나나맛우유와 거의 유사하여
나온 지 얼마 되지 않아서
바나나맛우유 매출의 반 정도까지
따라올 정도로 좋은 성적을 이루었다.
그러자 빙그레 내부에서
말하기 좋아하는 부장급들
특히 영업부서에서는
미노스의 용기 디자인이 좋아서 잘 팔린다,
바나나맛우유 용기가 Old해서
용기를 바꿔야 한다,
누가 빨대를 꽂아서 먹는 걸 좋아하겠느냐 등
바나나맛우유 용기에 대한 변경을 요구하는
목소리가 엄청 높아졌었다.
그러나 미노스의 용기는 주스 등에서도
사용하는 일반적인 모양이라
소비자에게는 impact있는 요소가 없어서
그리 영향력 있는 요인이 되지 않았고,
맛도 바나나맛우유를 쫓아서 한 것이라
그 본연의 맛을 넘을 수 없었다.
당시 그 많은 말들을 따라서 용기가 바뀌었으면
아마도 바나나맛우유는 지금 없었을 것이다.
어느 회사나 영업에서는
실적에 대한 변명 거리를 찾기 위해
무엇 이든지 전략 없이 갔다 댄다.
그렇기 때문에 마케터들은
거기에 흔들리지 말고
명확한 전략 방향을 갖고 대응해야 한다.
마케터는 외부뿐만 아니라
회사 내부에서도 적이 있고,
심지어는 내 자신 안에도 적이 있을 수 있다.
오죽하면 마케터가 브랜드들의 무덤이라는
말도 있겠는가!
당시는 우유제품의 유통이
대부분 대리점 조직을 통해
일반 슈퍼마켓에서 매출이 일어났기 때문에
국내 제1의 대리점 조직을 갖은
서울우유에서 바나나음료를 취급함에 따라
바나나맛 우유에 대한
음용률이 엄청나게 높아지면서
바나나맛의 우유에 대한 관심도 높아졌고,
이는 빙그레의 바나나맛우유를
remind시키면서
미노스의 매출이 바나나맛우유로 전이되어
바나나맛우유가 미노스 매출을 빼앗아 오는
cycle을 타게 되었다.
그 뒷면에는 절묘하게도
앞서 실행하여 성공한 유통전략의 결과로
보다 바나나맛우유를 전국 어디서나
구매하기가 쉬웠기 때문에
그 효과를 더욱 많이 보게 되었다.
이렇게 경쟁자의 진입으로
초기 위협이 되었을 때
내부적인 위기의 목소리가 커질 수 있고,
그에 따라 부화뇌동하면
그것이 큰 위기가 될 수도 있는데
이를 잘 극복했다.
역시 브랜드 관리에서 제일 중요한 것은
Consistency이다.
이렇게 서울우유가
바나나맛의 우유 시장에 들어 온 것이
빙그레 바나나맛우유의 재 도약에
큰 발판이 되었는데
그 과정을 다시 정리해 보면 다음과 같다.
Originality가 강한
빙그레의 바나나맛우유에 대해
마케팅력은 약하나 유통의 힘은 강한
서울우유가 들어옴으로써
바나나맛의 우유가 유통에서 많이 보여
새로운 주목이 일어나게 되었고,
더불어 음용하는 사람들도 늘어남에 따라
바나나맛의 우유에 대한 관심이 높아지고,
음용 인구도 늘어났으나
그 늘어난 소비자들이
결국 바나나맛우유로 유입되는 결과를
가져오게 되었다.
서울우유가 바나나맛의 우유 시장에서
강자로 자리잡기 위해서는
빙그레 바나나맛우유의 Usage를 조사하여,
많이 나타나지만
소비자들에게는 appeal이 안 되었던
Usage를 claim하면서
소비자를 끌어올 수 있는
마케팅을 했어야 했다.