바나나맛우유의 Revital을 위해서는 일단 떨어지는 매출을 막는 것이 급선무였고,
그 다음이 어떻게 다시 매출을 Take off 시키는 방법을 찾는 가 하는 것이었다.
먼저, 가장 중요한 것( 그 이후로도 principal 1으로 삼았지만), 제품 본질에 충실하는 것이었다.
첫째로 일체의 분유를 쓰지 않고, 원유만으로 바나나맛우유를 만드는 것이었다.
분유를 쓸 수 있는 여지를 남겨두면 분유의 재고에 따라 공장에서 분유를 사용할 수도 있으며,
변화되는 분유의 품질에 따라 똑 같은 일이 일어날 수 있기 때문에 아예 근원적으로
봉쇄하는 것이 필요했다.
하지만 한참 후에는 역설적으로 성수기에 원유가 모자라서 분유를 사용하는 일이 생겼었다.
둘째는 바나나맛우유의 target과 usage 등 음용 실태를 확인하는 것이었다.
셋째는 유통 부분을 분석하여 부족한 부분을 파악하고 열세인 지역에서의 분포와 회전율을
높이는 것이었다.
제품의 원 Spec에 충실하게 돌아간 이후 매출은 쉽게 회복이 되지는 않았지만 일단 매출이 더
떨어지는 것을 멈출 수는 있었다.
이 후 어떤 경우에 있어서도 제품의 본질 부분을 해치려는 제안에 대해서는 단호하게 타협을
거부하는 원칙이 되었다.
그 영향으로 2001년 원가 압박 때문에 연구소에서 투게더 아이스크림의 원유를 값 싼 것으로
대체하려 했을 때도 본질을 지키기 위해 그대로 원유를 100% 쓰게 하고 가격인상으로 대응하여
제품도 살고, 소비자를 배신하지 않는 결과도 가져오게 되었다.
80년대만 해도 국내 업체에서는 소비자 조사란 것을 거의 하지 않았던 시대였다.
주로 외국 회사들이 하고 있었던 때였다.
빙그레도 마찬가지로 마케팅의 가장 기본인 바나나맛우유 usage가 '~카더라'하는 여러 얘기만
있었을 뿐 정확하게 누가, 왜, 언제, 어디서, 어떤 경우에 먹는 지에 대한 조사 자료가 없었다.
그래서 가장 기본인 usage 조사를 실행하여 전략의 기초로 삼았다.
일차 확인해야 할 것은 Target이었다.
지금도 마찬가지지만 바나나맛우유의 소비층은 상당히 넓었다.
단, heavy user는 주로 바나나맛우유를 식사 대용으로 하는 성인층에서 나왔었기 때문에
전략을 수립하는데 고민이 많았다.
왜냐하면 heavy user 층이 너무 좁아 이를 대상으로 전략을 펼치기에는 의미가 없었고,
그러다 보니 바나나맛우유의 라이프사이클 상에서의 포지션을 다시 판단해야 되는 것 아니가?
하는 의문이 생겼기 때문이었다.
회사 내부에서는 성숙기를 지나 쇠퇴기에 들어 갔다고 들 많이 얘기하고 있었는데,
조사 결과 Heavy user 들의 음용 경우가 식사 대용으로 좁혀져 있고, 그 층도 좁으니,
역으로 아직 시장이 본격적인 성장기에 진입하려는 순간 고꾸라졌던 거 아닌가 하는
해석을 하였고, Heavy user 층의 소비를 더 올리자는 것보다, 일반 음용자들에게
바나나맛우유를 remind시켜 소비를 더 일으키는 방향으로 전략을 잡았다.
광고 전략은 일반적인 occasion으로 많이 거론 되었던 목욕탕을 소재로하여 가족들의
바나나맛우유를 사랑하는 모습을 나타내려 하였고 이를 당시 중후한 개그맨인 김병조를
Model로 해서 CF를 제작하였다.
그러나 방영에 있어서는 바나나맛우유에 대한 회사 내부적 이견과 바나나맛우유의 매출도 많이
줄어 있어서, 광고 예산을 많이 받지 못하였기 때문에 조사결과의 전략 가설을 적은 비용으로
증명해야 했다.
지금은 지역 방송국별 CF 운영이 없어졌지만 80년대는 그것이 가능해서 서울권에 비해
가격은 싸면서 그 다음으로 인구가 많은 부산 지역에서 우선 CF를 On air 시키기로 하였다.
그 결과, 지역에서의 급격한 매출 증가를 가져왔고, 이어서 다른 지역
지점에서의 CF 운영 요청도 들어왔으나 예산 관계로 지역의 우선 순위를 정하여야 했다.
회사 내에서의 권역별 매출은 서울>부산>광주>대구 순이라 부산에 이어 광주를
CF 운영 지역으로 설정하였고 그 결과는 역시 대박이었다.
그 기세로 광고를 서울권까지 확대했으나 서울에서는 그다지 좋은 결과를 가져오지 못했다.
아마도 광고비가 비싸고 광고 넘치는 서울권에서는 예산 내의 광고 노출 빈도로
소비자들에게 충분히 리마인드 시키기는 것이 부족했었나보다.
유통 전략은 대구 지역 중심으로 하게 되었는데 그 이유는 대구의 인구가 광주에 비해 월등히
많음에도 매출이 떨어져 있음이었다.
당시 유제품 시장은 어는 회사가 소매점에 자사 우유 냉장고를 많이 갔다 놓느냐 가 시장의
지배력을 결정하는 제1의 요소였었다.
그래서 권역 별 냉장고 수와 냉장고 당 바나나맛우유 일 회전율을 비교하였다.
즉, 권역 별 인구 만명 당 냉장고 수(권역 냉장고 수/권역 인구), 냉장고 1대 당 바나나맛우유
일 판매량(월판매량/냉장고 수/30~31일), 두 개의 데이터로 확인하였더니 부산과 광주는
첫 번째 데이터에서는 서울 권과 비슷하였으나 회전율에서는 월등히 떨어졌었고, 대구에서는
냉장고 수와 회전율 다 떨어졌었다.
그래서인지 두 지역에서의 CF운영 결과 좋은 결과를 가져와 회전율이 많이 올라 갔다.
그러나 대구에서는 CF 운영의 우선 순위도 떨어져서 CF on air 를 미루기도 하였지만
유통 분석 결과 정책의 우선 순위가 다른 것에 있음이 들어 나서 효율적인 예산 사용을
할 수 있었다.
우유대리점들은 어느 곳이나 우유냉장고를 많이 받기를 원하나 회사 지원금의 한정으로
항상 대리점들이 원하는 만큼 우유냉장고를 받지 못하였다.
아이스크림 냉동고는 회사에서 무상으로 공급하였지만 우유냉장고는 대리점에서 1대를
구입해야 1대를 무상으로 제공하는 게 원칙이었다.
그래서 투자를 꺼리거나, 자금력이 없는 대리점에서는 냉장고는 원하지만
구입을 안 하여 거래처(슈퍼마켙)에 냉장고를 갖다 주지 못하니 빙그레 제품의
거래도 안되었다.
그 점에 착안하여 대구에서는 냉장고를 지원하는 정책으로 바나나맛우유의 확산을
도모하기로 하였다.
결과적으로 바나나맛우유를 수단으로 냉장고 지원을 하는 정책을 하다 보니, 이 지역에서의
냉장고 수와 바나나맛우유 매출은 많이 올라 근본적인 목적은 이루었으나,
흔히 냉장고의 출하 수가 늘면 늘어나는 흰우유와 다른 제품들의 매출은 거의 늘지 않았다.
그 결과, 이 지역 대리점들이 바나나맛우유로 수익 보전을 하려 하니 거래처에
바나나맛우유 입점 가격을 높게 하였고, 그것은 높은 소비자 가격을 형성하게 하여
그 이후 비교적 장기간 다른 지역에 비해 바나나맛우유 성장에 제한 요인이 되었었다.