숨은 행복 찾기
켄 블랜차드와 스펜서 존슨이 지은 책 ‘1분 경영’은 오랜 시간 동안 많은 리더들에게 사랑받아왔다. 한 젊은 똘똘한 청년이 경영자의 모범을 찾아 여행을 떠난다. 유능한 경영자를 만나서 리더가 진짜로 해야 할 일이 무엇인지, 어떻게 경영을 해야 제대로 하는 것인지를 배워나가는 이야기이다.
이 책에서 말하는 ‘1분’의 의미는 상징적인 것이다. 1분만 경영하라는 단순한 의미가 아니라 경영의 핵심은 사람이고 본인의 시간을 할애해서 직원에게 관심을 가지고 직원이 경영의 가장 중요한 자원임을 강조하는 말이다. 이 책의 후반부에 보면 현재 유능한 경영자의 옛 경험 이야기가 나온다.
경영자는 일을 마치고 볼링장을 가게 되었는데 우연히 회사에서 골칫거리인 직원들이 볼링을 치고 있는 현장을 목격하게 된다. 회사에서는 문제투성이에 성과도 못 내는 직원이 볼링장에서는 함성을 지르고 펄쩍펄쩍 뛰면서 열정적인 모습을 보여주는 거였다. 상사 입장에서 어떨까? 당연 씁쓸하다. 회사에서는 왜 저런 모습을 보이지 않을까? 의문이 생긴다.
책에서는 이런 현상에 대해 당연하다고 설명한다. 이런 모습은 바로 성과에 대한 ‘피드백’이 없기 때문이다. 볼링장에서는 내가 던진 공이 몇 개의 핀을 쓰러뜨렸는지, 스트라이크인지, 공이 다른 방향으로 굴러갔는지 등 바로바로 피드백이 온다. 그러니 재미가 있다. 하지만 회사는 ‘핀이 보이지 않게 천으로 가려져 있는’ 비효율적인 형편없는 삼류 볼링장과 같다. 내가 굴린 공이 어디로 갔는지 천 때문에 전혀 보이지 않는다. 이런 상황에서 공을 던지는 게 무슨 재미가 있겠는가? 굴리다 굴리다 지치게 되고 내가 하고 있는 일에 의미를 잃게 된다. 당연히 성과도 낼 수 없다. 경영자가 해야 하는 가장 중요한 일은 성과를 내야 한다. 성과를 내지 못하면 그 자리에 앉아 있을 필요가 없다. 그러기 위해 무엇보다 중요한 일은 가려져 있는 천을 걷어치워야 한다. 보이지 않는 앞을 볼 수 있게 ‘피드백’을 해야 한다. 성과는 아무리 좋은 제품과 프로세스를 가지고 있다 하더라도 직원이 움직이지 않으면 낼 수 없다. 직원이 몰입하고 헌신하도록, 즐겁게 공을 던질 수 있도록 리더는 그들에게 관심을 가지고 피드백을 해야 한다. 그렇다면 이렇게 중요한 성과를 위한 피드백은 어떻게 해야 하는가? 어떤 방식으로 해야 직원이 동기 부여되고 다시 힘을 내서 제대로 공을 던질 수 있을까?
지난주에 아주 오랜 기간 동안 파트너가 되어오고 있는 한 고객사에서 이틀 동안 리더십 교육이 있었다. 신임 지점장이 되기 위한 후보자 양성과정이다. 벌써 이 과정을 운영한 지 10년이 넘은 것 같다. 그래서인지 나 또한 이 과정에 애착이 강하다. 이 과정은 3개월 동안(예전엔 6개월 과정이기도 했다.) 지점의 리더로서, 경영자로서 갖추어야 할 전반적인 리더십 훈련을 받는 코스다. 이 과정에 입과 하기도 쉽지 않지만 들어와서도 3개월간 하루 종일 교육받는 것도 매우 힘들고 까다로운 과정이다. 3개월 과정을 수료하기 2주를 남겨두고 마지막 총정리하는 차원에서 ‘코드(CODE)’의 리더십 과정이 들어간다.
신임 지점장으로서 해야 하는 가장 중요한 일들을 정리하고 훈련하는 콘셉트로 진행된다. 그중에 지점장님들의 몰입도가 가장 높고 배우고자 하는 바람이 가장 큰 것이 바로 ‘성과평가 면담’이다. 신임 지점장으로 부임해서 3개월 안에 성과를 내기를 모두 간절히 바라기 때문일 것이다. 성과평가 면담에 대한 지점장님의 패러다임은 보통은 이렇다. ‘지점의 목표가 얼마인가?’, ‘본인의 목표액은 얼마인가?’, ‘얼마를 못했는가?’, ‘종신보험이나 연금 상품을 더 많이 팔 수 있도록 주력해 달라.’, ‘이 번달 며칠 안 남았는데 좀 더 힘내 달라’, ‘다음 달은 목표액을 얼마로 할 것인가?’, ‘조금 더 높은 목표액을 가져달라’ 등의 이야기를 주로 지점장 혼자서 일방적으로 전달하고 성과평가 면담을 마무리한다. 이렇게 피드백을 주고받는 과정에서 직원은 어떤 기분이 들까? 지점장과 면담 후 힘이 생겨서 더 열심히 일하고 싶은 마음이 생길까? 그리고 과연 성과를 내는 데 도움이 될까? 무엇보다 볼링장에서 공을 재미있게 던지듯 나가서 즐겁게 일을 할 수 있을까? 면담 후 더욱 강한 압박감 속에서 스트레스를 받고 어디서 계약을 해올지 초조하고 암담할 것이다. 이런 방식을 바꿔보기 위해 성과면담 기법으로 ‘코칭(coaching)’을 이야기한다.
코칭의 기본 철학은 인간은 모두 무한한 잠재력을 가지고 있고 그 잠재력을 믿고 신뢰해야 한다. 그리고 그 해답은 리더가 가지고 있는 것이 아니라 본인 스스로가 가지고 있다. 그래서 그 답을 스스로 찾아가기 위해 리더는 파트너가 되어 주는 것이다. 이런 철학을 바탕으로 리더가 해야 할 일은 적재적소에 ‘질문(Asking)’을 던지는 것이다. 리더 혼자 말하고 끝나는 것이 아니라 리더는 질문을 던지고 직원이 해답을 찾아가는 방식이다. 이 기본 철학과 방식을 바탕으로 성과 코칭을 4단계로 진행한다.
첫 번째로는 목표(Goal)에 대한 점검이다. 본인이 중요하게 추진하고 있는 목표는 무엇인가? 그 목표를 달성하기 위해 어떤 업무방식으로 일하고 있는가? 그 외 추진하고 있는 것은 무엇인가?
두 번째는 현재의 상황(Reality)을 점검한다. 그 목표를 달성하기 위해 어떤 노력을 해왔는가? 잘되고 있는 것은 무엇인가? 미흡하다고 느끼는 것은 무엇인가? 개선이 필요한 것이 무엇인가? 왜 그렇게 생각하는가?
세 번째는 계획과 대안(Options)을 세운다. 어떤 변화가 필요한가? 무엇을 다르게 추진해볼 것인가? 그것을 추진하는 데 방해 요소와 장애물은 없을까? 만약 장애물이 있다면 어떻게 제거할 것인가? 언제 시작하고 마무리할 것인가? 진행하는 데 필요한 자원과 도움은 무엇인가?
네 번째는 동기부여를 통해 앞으로 전진(Way forward)하는 단계이다. 지금껏 잘하고 있는 본인의 강점과 동력은 무엇인가? 그 강점이 잘 발휘되었던 경험은 무엇인가? 그 강점이 잘 발휘된다면 어떤 도움이 되겠는가?
이렇게 핵심적인 질문을 통해 직원은 스스로 자신의 목표와 활동을 돌아보고 새로운 계획을 세우고 변화와 시도를 꾀하게 된다. 단순히 목표를 얼마나 세웠고, 그중에 달성한 것이 얼마나 되고 남은 것을 꼭 달성해야 한다는 식의 숫자로만 접근하는 것이 아니다. 공을 던져서 나온 결과만을 전달하는 것이 아니라 공을 어떻게 던지고 있는지, 잘 던지기 위해 어떤 노력을 하고 있는지, 자기에게 잘 맞는 방식은 무엇인지, 새롭게 도전해보고 싶은 전략과 방식은 무엇인지를 찾게 하고 스스로 새롭게 찾은 것을 시도해보게 하는 것이 리더가 해야 하는 성과 코칭이다.
이번 신임 지점장 리더십 과정에 입과한 리더들은 특별히 더 열정이 강했다. 교육과정에 몰입도만 높았을 뿐 아니라 과정이 끝나고 나서도 더 배우고자 하는 열정을 보였다. 과정 수료식 후 나도 그들과 한 시간을 더 함께 했다. 강의가 다 끝나고 이렇게 이어서 더 강의를 하는 경우는 거의 없다. 우리는 앞으로 해야 할 ‘성과 코칭’에 대한 이야기꽃을 피웠다. 그리고 조금씩 코칭에 대해 감을 잡기 시작했다.
탁월한 리더는 사람을 통해 성과를 내는 데 초점을 맞춘다. 그리고 사람에 대해 더욱 깊은 관심을 가지고 그들이 즐겁게 일할 수 있도록 분위기를 만든다. 그리고 반드시 두 가지를 점검한다. 직원 스스로가 맞추어야 할 볼링 핀의 개수에 대해 명확한 목표 설정을 할 수 있도록 돕는다. 그리고 핀이 몇 개 쓰러졌는지에 대해 스스로 볼 수 있게 반드시 피드백하고 코칭한다. 목표를 확인하고 활동을 되돌아볼 수 있게 돕는 탁월한 리더가 내 주위에 있는가? 그는 누구인가...