06. 로직 트리
문제를 쪼개면 해답이 보인다
I. 문제는 크기 때문에 풀리지 않는다
회의실에서 가장 자주 등장하는 문장이 있다.
“문제가 너무 복잡합니다.”
그러나 대부분의 문제는
복잡해서가 아니라
덩어리째 놓여 있어서 풀리지 않는다.
기획자는 종종
문제를 그대로 안고 해답을 찾으려 한다.
그러다 보니 논의는 길어지고
결론은 흐려진다.
문제를 푼다는 것은
정답을 떠올리는 일이 아니다.
문제를 다룰 수 있는 크기로 바꾸는 일이다.
이때 가장 강력한 도구가
로직 트리다.
“잘 정의된 문제는 이미 절반은 해결된 것이다.”
알버트 아인슈타인(Albert Einstein), 1934
II. 쪼개지 않으면 답은 보이지 않는다
로직 트리는
문제를 분해하는 사고 방식이다.
예를 들어 이런 질문이 있다.
“우리 사업이 왜 성장하지 않는가?”
이 질문은 너무 크다.
그래서 실행으로 이어지지 않는다.
로직 트리는 이렇게 묻는다.
- 매출이 정체된 것인가
- 비용이 과도한 것인가
- 둘 다인가
매출 정체라면 다시 나눈다.
- 고객 수 문제인가
- 구매 빈도 문제인가
- 객단가 문제인가
이렇게 질문을 쪼개는 순간
문제는 추측이 아니라
확인의 대상이 된다.
여기서 중요한 기준이 있다.
MECE다.
Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive
겹치지 않게, 빠짐없이 나누는 원칙이다.
MECE는 완벽을 요구하지 않는다.
사고가 엉키지 않게 잡아주는 최소한의 질서다.
III. 기업 사례로 보는 로직 트리의 힘
1. 매출 하락을 감정이 아닌 구조로 보다
스타벅스의 특정 매장에서 매출이 감소했다고 가정해보자.
현장에서는 이런 말이 먼저 나온다.
“상권이 예전 같지 않습니다.”
로직 트리는 다르게 묻는다.
매출 감소
- 방문객 수 감소
- 객단가 감소
방문객 수 감소
- 신규 고객 유입 감소
- 기존 고객 재방문 감소
객단가 감소
- 음료 평균 가격 하락
- 푸드·MD 추가 구매 감소
이 구조가 만들어지면
조사 항목이 명확해진다.
그리고 해결책은
가장 아래 가지에서 나온다.
문제를 쪼갰을 뿐인데
회의는 훨씬 짧아진다.
2. 신사업 아이디어는 쪼갠 뒤에 나온다
아마존은
신사업을 논의할 때
아이디어부터 던지지 않는다.
먼저 질문을 분해한다.
성장의 원천은 무엇인가
- 기존 고객의 사용 확대
- 신규 고객의 유입
- 내부 역량의 외부 활용
이 중
내부 역량의 외부 활용에서
클라우드 서비스가 나왔다.
로직 트리는
아이디어를 직접 만들지 않는다.
아이디어가 나올 수 있는 영역을
눈에 보이게 만든다.
그래서 로직 트리는
발상 도구가 아니라
탐색 도구다.
3. 책임 공방을 해결 과제로 바꾸다
네이버와 같은
플랫폼 기업에서는
서비스 이슈가 발생하면
책임 논쟁이 먼저 나오기 쉽다.
“기획이 바뀌어서 그렇다.”
“개발 일정이 문제다.”
로직 트리는 사람을 지우고
구조만 남긴다.
서비스 품질 저하
- 기능 오류
- 사용성 저하
- 응답 속도 문제
사용성 저하
- 화면 정보 과다
- 탐색 동선 복잡
- 안내 메시지 부족
이렇게 쪼개는 순간
회의의 방향은 바뀐다.
누가 잘못했는지가 아니라
무엇을 고칠지가 남는다.
IV. 기획자가 문제를 쪼개는 실제 방법
로직 트리를 잘 쓰는 기획자는
공통된 습관이 있다.
첫째, 답을 미리 정하지 않는다.
항상 질문으로 시작한다.
둘째, 한 번 더 쪼갠다.
대부분의 통찰은
두 번째 분해에서 나온다.
셋째, 말단에는 숫자를 둔다.
각 가지 끝에는
확인 가능한 지표를 붙인다.
실무에서는 이렇게 쓰면 된다.
- 기획서 첫 장에 로직 트리를 둔다
- 회의는 가지 단위로 진행한다
- 실행 과제는 가장 아래에서 뽑는다
문제는 해결하려고 붙잡을수록 커진다.
쪼개는 순간
문제는 관리 가능한 대상이 된다.
기획자의 역할은
똑똑한 답을 말하는 것이 아니다.
조직이 생각할 수 있게
문제를 잘게 나누는 것이다.
“복잡성은 이해되지 않았다는 신호다.”
허버트 사이먼(Herbert Simon), 1969
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