리더, 피드백 앞에 서다
팀장, 선택의 기로에 서다
팀원들의 성과에 큰 영향을 미치는 것 중 하나가 바로 피드백이다.
좋은 피드백은 불량 팀원을 효과적으로 변화시킬 수 있는 긍정의 힘이 있고, 나쁜 피드백은 좋은 팀원이라 할지라도 순식간에 불량 팀원으로 만들 수 있는 부정적 힘이 있기 때문이다.
이렇게 리더의 피드백은 사람을 움직이고 변화시켜 결국 조직의 성과에 큰 영향을 주게 한다.
얼마 전에 후배 팀장이 피드백의 어려움을 호소한 적이 있었다.
가면 갈수록 팀원들을 다루기가 어렵다는 것이다. MZ세대들의 특징인지 아니면 개인 성향의 문제인지는 모르겠지만, 팀장의 업무피드백을 잘 받아들이지 못하는 것 같다고 했다. 일의 방향이나 설계, 과정 등이 잘못된 방향으로 가고 있는 것이 명백했기 때문에 이를 수정해 주었다는 것이다. 후배 팀장은 명확한 피드백이 가장 중요하다는 생각을 가지고 있었기 때문에 "팩트" 중심으로 정확히 짚어주었다 한다. 하지만 왜 팀원들이 자신의 피드백을 진심으로 수용하지 못하는 것인지 이유를 잘 모르겠다는 것이었다. 팀장의 피드백을 받는 팀원의 태도는 여전히 불만이 많았고 뭔가 받아들이기 어렵다는 느낌이었다고 한다(팀장의 피드백은 강압적이지 않았고 소통방식도 신중을 기했다고 한다)
글세, 먼저 이 문제는 피드백 방식 자체의 문제라기보다 "상호관계"의 문제가 아니었을까?라고 생각해 본다.
후배 팀장이 놓친 것이 있다면 한 가지,
평소의 연결성(Ordinary Connection)
이 아니었을까 한다.
내가 생각하는 성공적 피드백은 커뮤니케이션 스킬을 넘어선 "리더와 팀원의 정서적 연결"이 얼마나 튼튼하냐에 따라 결정된다. 따라서 피드백이 잘 안 되는 경우가 있다면 리더와 팀원 간에 "평소 연결성"이 어떠했는지 한번 살펴봐야 한다. 연결이 느슨하면 수용성은 떨어지게 되어있기 때문이다.
사람들은 팀원들에게 피드백이 잘 안 될 때, 자신의 소통기술이 부족해서 라고도 말 하지만
사실 그것은 방법보다, 정서적인 면에서 팀원과의 연결성이 부족했던 것이라고 나는 생각한다.
평소 "우리"가 우호적으로 가까이 있다고 생각 들지 않는다면 무엇이든 어색하고 갑작스러운 피드백이 될 가능성이 높다.
피드백 스킬은 많이 알려져 있다. 팀원이 잘못했을 때 어떻게 객관적인 질책을 해야 하는가, 또 어떻게 효과적으로 칭찬을 하는가, 어떻게 설득해야 하는가 등등 효과적인 피드백을 위한 많은 방법들이 소개되어 있다. 물론 나도 이러한 좋은 방법들을 학습하고 실전에 적용해 보기도 했다. 그리고 효과도 있었다.
하지만 그것으로도 해결되지 않는 것이 있다. 누군가 소외되고 있다고 느낄 때, 편애를 느낄 때, 사람들은 이성적으로 생각하기보다 감정적으로 이를 받아들이기 때문이다.
예전에 내 팀원 한 명이 그랬다. 의도한 건 아니었지만 결국 나는 내가 좋아하는 팀원에게 관심이 쏠릴 수밖에 없었고 그것은 다른 팀원들이 보기에 결국 편애였다. 내가 소외받는다고 생각이 들면 생각과 말과 행동 모두가 비뚤어지지 않겠는가? 나는 결국 그 팀원과 너무 힘든 관계가 될 수밖에 없었다. 내가 회사를 이직하기 전 까지도 말이다. 조직에는 적어도 "소외"받고 있다고 느끼는 팀원이 있어서는 안 된다. 만약 그렇다면 리더의 피드백이 올바른 것일지라도 그 팀원에게는 받아들이고 싶지 않은 것이 될 것이다. 그래서 피드백은 방법도 중요하지만 더 중요한 것은 "리더와 연결되고 있다"는 느낌을 주는 것이다.
여기서 오해하지 말아야 할 것은 리더와의 연결은 반드시 팀원에게 친근한 사람이 되는 것은 아니라는 것이다.
예전에 내가 초보 팀장일 때 SK그룹 출신의 임원이 우리 부서 본부장으로 새로 부임해왔다. 나는 기대 반 걱정 반이었지만 역시 걱정이 맞았던 것 같다. 처음에 나는 본부장에게 계속 질책을 받았다. 솔직히 그분이 나를 부를 때마다 심장이 내려앉는 것 같았다. "또 내가 뭘 잘못한 거지?" 두려움이 앞섰다. 하지만 시간이 갈수록 나는 점점 그분이 두렵지 않아 졌다. 왜? 진정성을 느꼈기 때문이다. 혼을 내도 정성스럽게 혼을 냈고 목적이 보였다. 많은 자료와 샘플들로 적극적으로 나를 도왔다. 뭔가 나를 성장시켜주고 싶었던 마음이 느껴졌다. 그분의 피드백은 그렇게 친절하지도 않았다. 하지만 나에게 관심을 주는 것이 분명 느껴졌었다. 나는 그분이 주는 어떤 피드백이든 내 마음속에 받아들였다. 그리고 결국 변화가 시작되었다. 물론 이것은 나의 개인적 경험이다. 일반화할 수 없을 것이다. 하지만 분명한 건 사람을 움직이는 것은 기술보다 "상호관계" 즉, 생각과 마음이 "연결"되어 있어야 한다는 것이다. 그리고 진심은 반드시 행동으로 드러난다는 것이다.
부모 자식 간에도 좋은 피드백 이전에 좋은 관계다. 내 자식에게 가장 좋은 피드백은 무엇일까? 그것은 진심 어린 마음과 관심이다. 그리고 진정성 있고 솔직한 대화다. 자식과 평소 가까이하도록 노력하는 것이다(연결성). 때로는 멀리서 지켜보는 것도 필요하다. 평소 자식과 연결성이 없는 사람이 부모랍시고 옳고 그름에 대한 피드백을 준다면 과연 그것은 좋은 피드백일까? 아무리 좋은 피드백 스킬이 있다 한들 자식이 받아들이고 싶어 할까? 부모가 올바른 말을 해도 자식이 잘 듣지 않는다면 그것은 자식을 탓할 것이 아니라 부모가 얼마나 자식과 가까이 있었는지, 얼마나 상호 연결성이 있었는지부터 생각해 봐야 할 것이다.
물론 직장은 부모 자식 간의 관계와 다르다. 하지만 사람 사는 세상은 다르지 않다.
일과 관계에 있어서 평소 연결이 잘 되어 있지 않다면
피드백은 그저 판결만 내리는"판관"의 행위가 될 것이다.
팀원들은 함게 문제를 바라보는 리더를 원하지
높은 데서 옳고 그름을 판단해 주는 "판관"의 모습을 바라진 않는다.
"피드백 대화 모형", "코액티브 코칭", "그룹코칭" 등등 다 좋은데... 갑자기 좋은 피드백을 어떻게 해야 하는지, 무엇을 어떻게 써먹어야 하는지 등 단발성의 효과를 기대한다면 그것은 올바른 방법이 아니다.
그리고 올바른 질문도 아니다.
리더가 피드백이란 문제 앞에 서 있다면
가장 먼저
팀원들과 평소 아래와 같은 연결성을 만들고 있는지 점검할 필요가 있다.
혹시 이런 일들을 귀찮게 생각해 오진 않았는가?............
1. 팀원들의 성장에 얼마나 관심을 갖고 기여했는가? (성장)
2. 팀원의 어려움에 얼마나 도움을 주었는가?(문제 해결)
3. 팀원들에게 어떻게 임파워먼트를 하고 있는가?(주도성)
4. 평소 팀원들과 정서적 교감은 하고 있는가?(정서관리)
5. 팀의 가치 있는 일은 어떻게 만들고 있는가?(목표 적합성)
6. 팀 전체의 일에 얼마나 관심을 가져오고 있는가? (일 관리)
7. 나의 비전은 무엇이고 팀원들의 비전은 어떻게 연결되는가?(비전)
이런 부분에서 리더와 팀원이 잘 연결되어 있다면 설령 리더가 잘못된 피드백을 준다 해도 오히려 팀원이 바로잡을 수 있도록 리더를 도와줄 것이다.
태준열 (taejy@achvmanaging.com)
리더십 코치/컨설턴트
25년 동안 음반회사, IT대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
Photo by Nik Shuliahin on Unsplash
Photo by Helena Lopes on Unsplash
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
리더성장과 자기계발의 모든 것
https://cafe.naver.com/inseongdang
조직리더로 성장하고 싶은 직장인, 이미 리더인 팀장/임원/대표 분들의 성장을 돕는 커뮤니티 입니다.
cafe.naver.com
태준열 리더십코치의 신간
http://www.yes24.com/Product/Goods/105876767
