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by 조윤서 Nov 16. 2016

#16 객관적 직무평가 만들기(3)

성과 조직 만들기 #16

안녕하세요?

인사 쟁이 조윤서입니다.

지난주 대한민국에서 일어난 일련의 사건들을 지켜보며, 지금 제가 쓰고 있는 이 글들이 과연 한국사회에 유의미한 영향을 미칠 수 있는지?, 현재보다 더 투명하고 공정한 조직을 만들어 회사의 성과를 향상하고자 하는 저의 바람이 과연 이루어질 수 있는지 의구심이 들었습니다. 하지만 제가 대한민국을 바꿀 수는 없다 하여도 저의 이 소박한 글들이 우리가 속해 있는 울타리 내에서 모두가 열정을 가지고 맡은 일을 할 수 있도록 작은 도움이 될 수 있었으면 합니다.

이전 편에서 지금까지 지속적으로 언급했듯 현재 우리나라의 대기업들은 스타트업과 같은 유연성과 능력주의 도입을 위해 '직급제도 단순화 또는 폐지'제도를 도입하고 있다. 직급제도를 형식적으로 단순화(또는 폐지) 한다고 하여도 평가제도의 기저에 포함된 직급제도를 변경하지 않는다면, 직급제도를 개선하는 취지가 퇴색할 것이다.

직급제도를 단순화(또는 폐지) 한다는 것의 기본적인 의미는 '근속연수에 관계없이 능력이 있는 직원이라면 그 능력에 걸맞은 대우와 처우를 하겠다.'라는 것이다.

기존의 승진(급) 제도를 아래 그림(그림 1)으로 살펴보면,

그림 1

Y(좌측) 축은 일반적으로 연봉, X(우측) 축은 근속연수로 구분하여 각 직급마다 Pay Broadband를 두어 역량이나 능력 차이에 따라 같은 직급 내에서도 다른 연봉을 적용시킬 수 있도록 한 것이다. 상기 그래프 상에서는 역량이 출중하더라도 대리급은 차장급 평균 이상의 연봉을 받을 수 없다. 이는 근속연수가 중요한 변수로 작용하기 때문이다. 지금까지 근속연수가 길다는 것은 회사에 기여 및 공헌한 부분이 많고, 조직에 대한 이해도가 높다는 점을 반영한 것이라 할 수 있다. 그러나 과연 근속연수가 높다고 하여 회사에 기여와 공헌한 부분이 정말로 많은 것일까?

독보적인 기술을 가진 연구자나 특정 분야에서 특허를 보유하고 있는 사람을 직원으로 영입하여 그 기술을 이용하여 바로 매출을 200% 증진시켰다고 한다면, 그 직원은 현 조직 내 차장, 부장보다 더 좋은 연봉으로 유인해야 할 것이다. 그러나 이런 직원들에게 좋은 예우를 해주는 것이 예외적인 사항으로 당연한 것이겠지만, 타 직원들은 형평성에 대해 문제를 제기할 수 있다는 점이다.(그림 2 참조)

그림 2

또한 과장 직급에 있는 직원이 회사에 전혀 기여도도 없고, 자신의 업무를 수행하지 않고 있는 경우에도, 근속연수에 따라 최소한의 연봉을 보장해줘야 한다는 점이다. 이러한 이유로 위 그림(그림 1)과 같은 구조로는 유연하고 성과에 따른 보상이 가능한 조직을 구성할 수 없다.

따라서 성과가 높은 직원들에게는 그에 맞는 대우를 해주면서도 형평성을 높일 수 있는 직급제도를 만들 필요가 있다.

우선 사원~부장이라는 근속연수에 따른 직급을 제외하고 상위 레벨 승급 기준으로 여러 요소를 포함하고 그에 따른 객관적 직무평가점수가 반영되어 구성되어야 한다.(그림 3 참조)

그림3

그림 3의 경우 근속연수는 직무평가요소 중 한 가지 요소이며 직급 요소는 제외하였다. 위 그림(그림 3)에서 각 직원들은 자신의 역량, 능력, 실적, 성과에 따라 자신에 맞는 레벨을 부여받으며 정기적(또는 수시적) 직무평가에 따라 자신의 레벨을 업그레이드할 수 있는 것이다.

비록 근속연수가 낮다고 하여도 성과가 우수하다면 높은 레벨을 적용받을 수 있고 그에 대한 형평성과 관련한 논란 역시 줄일 수 있는 것이다.(그림 4 참조)

그림4

즉 핵심인재인 직원 A는 기존 그래프에서는 Payband 상 벗어날 수밖에 없어 타 직원과의 형평성 문제가 발생할 수 있지만, 직무평가점수에 근거하여 레벨링 한 그래프에서는 능력에 해당하는 레벨을 부여 받음으로 형평성 문제 해결이 가능한 것이다. 레벨링 시 주의해야 할 점은 매년도 최저임금에 대한 상승으로 'Level 1'의 Payband의 Minimum 금액이 상승할 수 있으므로, 매 년 이를 검토해서 Payband를 구성해야 한다는 점이다(이는 기존 Payband에서도 동일). Payband와 관련하여 엑셀로 구성해보면 (그림 5)와 같다.

그림5

기존 직급체계를 레벨링(Leveling) 제도로 변경하게 되는 경우, 중요한 점 두 가지는 직원들에게 '동기부여'를 할 수 있는 방법과 저성과자에 대한 레벨 다운을 반영해야 하는 것이다.

직원들에게 동기부여를 하는 방법은

1. 일정 레벨에 해당하는 경우 Payband를 상승시키는 법 (예을 들면 상기 표에서 5레벨과 6레벨 사이의 Pay Gap을 크게 두고, 10레벨과 11레벨 사이의 Gap을 크게 두는 방법)

2. 레벨의 Payband 등급은 유지하고 성과가 좋은 경우 차상위 레벨로 업그레이드할 수 있는 기회 제공

(예를 들어 레벨 8에서 바로 레벨 10으로 업그레이드)

1의 방법은 직원들의 평균 근속연수가 높아지거나 최저임금 상승 시 Payband 전체가 상승하는 경우 인건비가 수직 상승할 수 있는 리스크가 있어 바람직하지 않고 가급적 설정된 레벨의 Payband 자체를 유지한 체 각 직원별로 레벨업(Level-Up)을 할 수 있는 방안을 마련하는 것이 좋다.

2의 방법의 경우 레벨업(Level-Up)은 직무평가점수로 이루어지며 각 단계별 레벨업은 근속 시 직원이 받은 '직무평가점수의 총합 기준'으로 결정한다. 예를 들면 레벨 1의 사원은 직무평가점수가 80점을 넘은 경우 레벨 2로 승급 가능하고 레벨 3으로 승급하려면 누적 점수(160) 기준을 넘어서야 한다. 이 직원이 만약 레벨 3으로 승급하고자 한다면 레벨 1(80점) 승급 시 점수와 다음 직무평가 점수(80점)를 합하여 160점을 넘어 레벨 3으로 승급 가능하게 되는 것이다.

이와 같이 레벨별로 이전 직무평가 점수의 총합산 점수를 산정기준으로 두어 직원들의 '승급 예측가능성'을 보장한다.(그림 6 참조)

그림6

그림 6은 그림 5에 레벨별 기준점수 항목을 추가하였으며 기준점수가 곧 누적점수이며 각 레벨별 받아야 하는 점수를 다르게 적용할 수 있다.(레벨 1~5는 80점 이상만 받으면 승급이 가능하지만 레벨 6 이후부터는 85점 이상을 받아야 승급 가능).

레벨별 승급 기준점수는 회사의 실정에 맞게 조정 가능하며, 단 레벨 간 점수 간격은 100을 넘지 않아야 한다.(그림 7 참조)

그림7

그렇다면 레벨별 부여되는 평가점수의 기준은 어떻게 책정하는 것이 좋을까?

직원들이 차상위 단계로 레벨업을 할 때 부여되는 평가점수를 100점 기준일 때 A+ 이상은 가산점수를 부여하는 방식을 채택하면 된다. 100점을 기준점수로 설정하는 경우 A+ 10% 가산, S 20% 가산점을 부여하는 방식으로 설정할 수 있다.(그림 8 참조)

즉, 직원 A가 1년 차에 S등급으로 120점을 받고, 2년 차에 다시 120점을 받으면 바로 레벨 4로 승급하는 것이다.

그림8

또한 이와는 별개로 저성과자에 대한 기준 역시 설계되어야 하며 이에 대해서는 레벨다운(Level-Down)이 가능해야 할 것이다. 하지만 노동관계법령상 기존에 받던 임금을 축소하는 것은 노동관계법령 위반의 소지가 있기 때문에 만약 시행하는 경우라면 레벨다운에 대해 직원의 동의를 미리 득해 두어야 한다.

다음 단계는 고과점수를 구성하는 평가항목과 그에 따른 비중을 정해야 한다. 크게 두 가지로, 객관적으로 산출될 수 있는 요소들과 주관적으로 평가될 수 있는 행동지표는 다면평가 요소로 구성해야 한다(객관적 요소, 주관적 요소(다면평가)).

그렇다면 위에서 언급한 고과점수를 구성하는 평가항목을 간단한 요소들로 가상적으로 구성해 보면 아래 그림(그림 9)과 같다.

그림9

위 그림(그림 9)에서는 크게 객관적 평가요소와 주관적 평가요소 두 가지로 구분되어 있다.

객관적인 요소에는 프로젝트 완료 건수, 그에 따른 성과 환산금액, Turn-over(%), 채용률, 업무수행률, 보유역량/지식, 외국어 능력으로 구성되어 있다.

객관적 요소 중 '업무수행률'은 수행직무 현황표(또는 시스템)를 통해 확인하고 업무 완료율, 기한 준수율, 완성도 등 세부항목으로 구분하여 평가한다(참조 글: #14 객관적 직무평가(1)).

이 외 '성과 환산금액'과 관련하여 경영지원업무에 대해 성과 환산이 어려운 경우가 상당히 많다. 예를 들어 승진제도개선 프로젝트를 완료하였을 때 그에 대한 향후 성과가 객관적으로 어느 정도 인지 어느 누구도 예측할 수 없기 때문이다. 이런 경우 간단히 해결할 수 있는 방법이 있다.

향후 성과 예측을 하는 것이 아니라 이 프로젝트를 아웃 소싱하여 외부 의뢰 시 발생하게 되는 비용으로 프로젝트의 성과를 측정하는 것이다(비용 측정법). 가령 승진제도 개선 프로젝트를 일정 규모 이상의 컨설팅사에 의뢰하였을 때 대략 1억 원의 비용이 발생하는 경우 내부 구성원만으로 프로젝트를 완료한 경우 그에 대한 성과를 '1억 원'으로 측정하는 것이다. 성과 측정이 어려운 경영지원업무는 위와 같은 '비용 측정법'을 통해 객관성을 일정 부분 담보할 수 있다.

'외부적인 변수'에 따라 성과가 달라질 수 있는 부분을 추가적으로 고려해야 하며, 회사가 특히 중요하다고 생각하는 요소에 대해 가산율을 지정할 수 있다. 만일 회사의 경영상황이 급격히 악화되어 매각될 수 있는 상황에 직면한 경우라면 인사담당자의 노력만으로는 직원들의 이직을 막을 수 없을 것이며 채용률 관련해서는 채용인원에 대하여 대표이사가 요구하는 역량과 자질이 흔하지 않은 경우 그에 적합한 인재를 채용하기 어려워 채용률은 떨어지게 될 것이다. 또한 회사의 필요로 노무사 자격을 획득한 경우를 고려하여 가산율을 적용할 수 있는 것이다.(그림 10 참조)

위와 같은 외부적인 변수에 따라 팡가 요소 중 Turn-over와 채용률, 보유역량/지식에 가산율을 150%로 적용한 결과 평가점수가 115.43에서 121.68로 높아졌다.

그림10

객관적인 요소 외 주관적인 요소로써 성과를 이끄는 중요 행동에 대해서는 '다면평가'를 해야 한다.

그림 10에서 주관적 요소의 경우 핵심가치, 관리 역량, 상위직무역량 3가지로 구분하여 평가하였다. 중요 행동평가는 팀장만 평가하는 것이 아니라 해당 피평가자가 지정하는 5~7인의 평가요소를 합산하는 '다면평가'로 이루어져야 평가의 오류를 줄일 수 있으며 평가가 정치적인 요소로 변질되는 것을 방지할 수 있다. 예를 들어 관리 역량으로 '커뮤니케이션 역량'을 측정한다고 하자.(그림 11 참조)

그림11

피평가자는 평가인 7인을 자율적으로 선정하고 회사는 평가자 1인 혹은 2인을 직속 상사나 차상위 상사를 포함하도록 할 수 있다. 그리고 피평가자와 함께 프로젝트에 참여하여 그를 잘 알 수 있는 직원을 평가자로 선정하도록 약간의 강제성을 부여할 수 있다.

그림 11은 커뮤니케이션에 대한 행동 예시를 나타낸 것으로 7인의 평가점수 중 최고 점수 1인과 최저점수 1인을 제외하고 나머지 5인의 평가점수를 합산하여 평균을 내고 평가자는 자신의 평가점수에 대한 구체적인 설명과 증빙 가능한 자료를 첨부할 수 있도록 해야 한다.(그림 12 참조)