#14 객관적 직무평가 만들기(1)
성과 조직 만들기 #14
안녕하세요?
인사 쟁이 조윤서입니다.
더운 여름이 언제였나.. 하고 떠 올릴 정도로 날씨가 추워진 11월입니다. 이제 2016년도 2달 남았네요.
인사담당자에게 11월은 한해 인사평가를 준비하고 평가 프로세스를 수립하는 달로 한 해 가장 바쁜 달 중 하나일 것입니다. 이때 인사담당자들은 '성과와 역량을 어떻게 평가해야 가장 객관적이고 공정한지, 그리고 향후 성과를 만들어 낼 수 있는 촉진제 역할을 할 수 있는 평가제도는 무엇인지'에 대해 많은 고민을 하게 됩니다. 그러나 인사담당자들의 지식 또는 역량 부족과 조직문화/시스템의 경직성 등 여러 가지 요소들로 인해 평가제도를 개선한다는 것 자체가 상당한 어려움으로 느껴질 수 있습니다.
오늘은 인사담당자들의 이러한 고충을 조금이나마 덜어주기 위해 인사평가에 대한 간단한 글을 써보겠습니다.
#14 객관적 직무평가 만들기
요즘 수평적 조직문화가 상당한 이슈가 되고 있다.
국내 전자기업의 양대산맥이라 할 수 있는 삼성전자, LG전자에서도 '수평적 조직 문화'를 구축하는 것이야말로 스타트업과 같은 빠른 의사결정과 유연한 상황 대처능력을 갖추기 위한 핵심 수단으로 판단하고 인사제도를 개선하겠노라 선언하였다.
삼성전자는 '17년 3월부터 기존 부장, 과장, 사원 등 직급 단계를 기존 7단계에서 4단계(CL1~CL4)로 단순화할 예정으로 임직원 간 호칭은 'OOO님'으로 통일하여 부르기로 하였다.
또한 LG 전자는 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등 기존 직급은 유지되지만 파트장, 팀장 등 '직책' 중심의 조직 운영방식을 실험 중으로 과장이 팀장이 될 수 있고 팀장 아래 차장 혹은 부장이 팀원이 될 수도 있다.
LG디스플레이의 경우 이미 직급 단계를 줄였으며 LG이노텍 등 다른 계열사에서도 이를 검토 중이다.
SK의 경우 국내 대기업 가운데 직급 체계 개편이 가장 잘 된 곳으로 평가받고 있는데 SK텔레콤이 '06년도에 도입한 '직급파괴' 인사실험은 이제 도입 10년을 맞이해 완전히 자리 잡아 사원부터 대리, 과장, 차장, 부장까지 촘촘했던 평사원 직급을 팀장과 매니저로 대폭 줄여 조직의 탄력성을 극대화한 것으로 효과는 생산성으로 나타나고 있다. 실제 SK텔레콤은 경쟁사의 절반에 못 미치는 인력 규모에도 연매출은 2배나 많다.
(파이낸셜 뉴스 2016.10.31 일자 기사 / 부장, 대리, 사원.. 직급 없애라지만 아직은 '어색한 동거')
그런데 직급체계를 줄이거나 없애고 호칭제도를 통일하고 승진연한을 폐지한다고 해서 성과를 효율적으로 만들어 낼 수 있는 '수평적 조직 문화'를 안착시킬 수 있을까? 대답은 'NO'이다
물론 가시적인 부분에 대한 개선도 중요하지만 눈에 보이지 않는 인사제도의 밑바탕에 있는 시스템을 변경해야만 '수평적 조직문화'를 구축할 수 있다. 그렇다면 눈에 보이지 않는 시스템은 무엇일까?
그것이 바로 '인사평가'라 할 수 있다.
'평가'의 사전적 의미는 '사물의 가치나 수준 따위를 평하는 것'이다. 따라서 인사평가는 '직원의 가치나 수준을 평하는 것'으로 정의할 수 있을 것이다. 여기서 가장 중요한 것은 '평가권'이라는 부분이다. 평가권은 조직 구성원 여부를 결정할 수 있는 최고의 권리이자 권한이다. 보통 '인사평가권'은 오너 또는 경영진, 상위직급자가 가지는 것이 기존 통념으로 여겨지고 있다.
오너가 인사평가권을 갖는 것은 '자본투입의 가치'보다 '노동력 투입의 가치'가 낮다는 전제에서 출발한 것이라 할 수 있다. 자본을 투입하여 회사를 창립한 오너는 회사가 망하면 그 책임을 전부 지지만, 노동력을 투입하는 직원은 회사가 망하면 퇴사를 하고 이직하면 될 뿐 그에 대한 책임을 지지 않기 때문이다.
또한 조직의 영속성 유지를 위해 오너가 인사평가권을 갖기도 한다. 회사 설립의 근본 목적은 '자본 투입 대비 이익'을 지속적으로 만들어가기 위함이다.이를 위해 조직 구성원들이 수익 창출 활동에 기여하고 있는 지를 지속적으로 평가해야 할 필요가 있다. 조직이 성장함에 따라 모든 구성원들의 활동을 혼자 평가할 수 없는 오너는 신뢰할 수 있는 내부 구성원에게 자신의 인사평가권을 위임하여 (일반적으로 팀장급 이상이 인사평가권을 위임받는다) 조직원을 평가하게 된다.
그러나 '자본투입의 가치 VS 노동력 투입의 가치'의 관계를 조직의 영속성 유지라는 관점에서 분석해 보면, 노동력 투입의 가치가 자본투입의 가치보다 낮다고 할 수 없다.
예를 들어 전문 조리 기술 없이 자본을 투입하여 식당을 개업한 사장이 있다고 가정하자. 그는 식당의 매출을 증대시키기 위해 요리 실력이 뛰어난 주방장을 고용해야 할 것이다. 만약 유능한 주방장을 채용하지 않고 조리 기술이 없는 사장이 만드는 맛없는 음식을 제공한다면 그 식당은 얼마 가지 못해 문을 닫을 것이다.
즉 자본을 투입하였다고 해서 매출이 지속적으로 발생하여 유지되는 것이 아니라 필요 기술과 역량이 있는 사람의 노동력을 투입하여야 매출이 유지되고 상승될 수 있다는 것이다. 다시 말하면, 노동력 투입의 가치가 자본 투입의 가치를 유지시키고 상승(Value-Up)시킬 수 있다는 것이다. 따라서 자본 투입의 가치가 노동력 투입의 가치보다 항상 우위에 있다고 말할 수 없는 것이다.
또한 '노동수요·공급시장' 관점에서 바라보면, 노동수요와 공급이 불일치할 때 노동력 투입의 가치와 자본투입의 가치 형량은 달라지게 된다. 노동 공급이 상대적으로 많고 수요가 적을 때 회사의 인사평가권은 보다 강화될 수 있다. 왜냐하면 오너는 자신에게 필요한 역량을 가진 대체인원을 노동시장에서 쉽게 찾을 수 있지만, 직원 입장에서는 다른 회사로 이직하기가 어려워지기 때문이다. 이는 현재의 전통적인 산업군의 상황이라 할 수 있다. 반대로 노동 공급이 상대적으로 적고 수요가 많을 때도 있는데, 예를 들어 VR, 인공지능, 자율주행차 등 제4차 산업이라 할 수 있는 직종의 전문가는 회사가 필요로 하는 수보다 후보군 수가 상대적으로 적다. 일반적으로 고도의 기술을 필요로 하는 산업군에서 위와 같은 현상이 발생한다.
새로운 고도의 기술들은 전통적인 산업군의 사업 방식마저 바꾸려 하고 있으며 이에 따라 사회 전방위적인 변화가 곳곳에서 감지되고 있다. 이제는 이러한 변화를 잘 수용할 수 있는 인사제도가 필요한 시점이며 그러한 인사제도를 수반할 수 있는 '수평적 조직문화'와 이를 창출하기 위해서는 '객관적 직무평가'가 필요하다.
글로벌 인재들은 자국 내에서만 이직하는 것이 아니라 국경 없는 전 세계 고용시장의 타깃이 되고 있으며 그들이 회사 내에서 잘 정착하고 성과를 이끌어 낼 수 있는 신(新)인사제도가 시급하다. 이러한 인재들이 경험한 조직은 수직적 조직보다는 수평적 조직 문화를 갖추고 있으며 그들이 가지고 있는 새로운 기술이나 아이디어를 보다 많이 이끌어내고 실현하기 위해서 '자율성'을 강조하고 있다. 또한 핵심인재들의 동기부여를 위해 형평성과 신뢰성을 갖춘 객관적 평가 시스템을 보유하고 있다는 사실이다.
객관적 직무평가를 도입하게 되면, 남들보다 고과점수를 잘 받기 위한 소모적인 내부경쟁을 최소화시킬 수 있고, 경쟁으로 인한 커뮤니케이션의 단절을 방지할 수 있으며, 팀워크 증진에도 도움이 된다. 또한 평가자와 친분이 있거나 자신의 라인에 속한 직원들에게 좋은 고과 점수를 주거나, 상급자가 승진연한을 이유로 성과와 상관없이 높은 고과등급을 가져 가는 등의 불합리한 이슈를 줄일 수 있다. 업무 외적인 사유로 평가가 달라지지 않는다는 믿음을 직원들에게 줄 때, 그들은 업무에 보다 집중하여 생산성 향상에도 기여할 수 있다는 점이다. 상기 사유들로 객관적 직무평가는 수평적 조직문화와 자율성을 보장하기 위한 주춧돌이 된다.
이러한 '객관적 직무평가'를 도입하기 위해서는 3가지 사전 전제가 필요하다.
객관적 직무수행 현황 시스템 도입
팀장 역할 변경_지시자가 아닌 관리자(Manager)로의 역할 변경
인사평가권 배분
이전 편에서 위 3가지의 필요성에 대하여 언급하였으나, 다시 한번 간단히 정리해보고자 한다.
[1] 객관적 직무수행현황 시스템 도입
기존 인사평가의 '주관적'이고 '결과 지향적'인 요소들을 개선하고 보다 객관적이고 공정하다고 생각되는 행동평가지표를 많은 기업들이 도입하였지만 그러한 평가지표들조차도 상당히 주관적이었다(참고 글: #10 당신의 부서는 안녕하십니까?).
성공적인 행동과 태도(CSF-Critical Success Factor)를 측정하는 '과정 중심'의 평가체계를 수립하였으나 CSF의 빈도를 관찰하고 유의미한 통계치를 낼 수 있는 Tool이 없어 평가자의 주관적인 판단에 의존할 수밖에 없는 구조를 가지고 있었다. 그렇다면 유의미한 행동평가를 위해서는 CSF의 빈도를 객관적으로 관찰할 수 있는 Tool을 갖추어야 하는데 그것이 바로 '객관적 직무수행현황'인 것이다. 이는 일회성의 직무분석이 아닌 수시적·정기적·지속적으로 직무와 세부과업을 파악하는 과정을 말한다. 예를 들어 A직무가 있는 경우, 먼저 A직무의 전반적인 직무분석을 통해 직무기술서와 직무 명세서를 작성하고 직무를 구성하는 과업과 세부과업을 세팅하여 놓고 세부과업을 시작, 진행, 종료되는 경우 이를 HRIS(Human Resource Information System) 상에 입력하는 것이다.
객관적 직무수행현황을 파악하게 되면 아래와 같은 장점이 있다.
직원들의 업무 진행도를 한눈에 파악할 수 있다
직원들의 업무량과 업무 내용을 확인할 수 있다
세부과업의 중요도 및 난이도를 정할 수 있다
세부과업의 업무 우선순위를 정할 수 있다
직무 수행 시 해당 직원의 역할과 참여도를 확인할 수 있다
직원의 성과와 실적을 공식적이고 가시적인 방법으로 인정할 수 있다
직원들에게 수용성이 높은 보상체계를 수립할 수 있다
그러나 객관적 직무수행현황을 파악하는 과정은 아래와 같은 단점도 있다.
직원들이 자신이 수행하는 세부과업에 대해 입력하지 않는 경우가 발생할 수 있다.
입력시 구체적으로 정확히 입력하지 않을 수 있다.
'입력'하는 소요시간 발생으로 업무량이 늘어날 수 있다
'관리를 위한 관리'라는 직원들의 불만이 발생할 수 있다.
그러나 진행한 업무에 관해 매주 또는 매일 보고 하지 않는 회사는 아마 없을 것이다. 객관적직무수행현황은 기존 업무보고를 조금 더 구체화시킨 것으로 업무 진행상황을 파악하고 이에 대해 공식적으로 기재하는 것이 직무수행현황 시스템이다. 이는 회사와 직원이 서로 윈-윈(Win-Win) 할 수 있는 시스템으로 인사담당자는 TO-DO 리스트에 반드시 포함시켜야 할 것으로 생각한다.
객관적 직무수행현황 파악을 HRIS에 포함시키는 것은 IT 측면으로 상당한 비용 지출을 감수해야 하는 것이며 인사담당자가 즉시 실천으로 옮기기 어려운 부분이 존재하므로 실무적으로 적용할 수 있는 간단한 방법을 소개해보고자 한다. 이는 주로 업무 소요 시간별 차지(Charge)를 하는 외국계 컨설팅 회사에서 업무현황을 파악하는 방식을 실무에 맞게 변경한 것으로 참조하기 바란다.
1) 각 직원별 자신의 직무분류표 작성
직무분류표 예시2) 상기 세부과업 별로 시트를 만들어 세부과업 프로세스를 구체적으로 나열
(예: 상기 '급여 계산'이라는 세부과업의 프로세스 구성요소를 구체적으로 나열하면 아래와 같음)
직무수행현황분류표 예시상기 직무수행현황표에는 프로세스별 시작 및 완료 일시와 시간, 기한 설정, 협업 자명, 담당자 역할, 예상성과, 달성 성과, 보고 진행사항, 보고서류 첨부, 진행 관련 서류 첨부 각 수행단계별 소요시간을 작성하도록 되어 있다. 상당히 사소한 업무를 수행하거나 직무 외 업무가 발생하는 경우라도 반드시 이를 작성하도록 한다. 왜냐하면 사소한 업무가 쌓이게 되면 담당 주요 직무를 제 시간 내에 처리할 수 없을 정도로 업무 시간이 할애되는 경우가 있어 이를 파악해야만 향후 개선안을 마련할 수 있기 때문이다.
3) 작성된 직무수행현황을 매주/매월 사내 별도 폴더에 직원 별 업데이트
[2] 팀장 역할 변경_지시자가 아닌 관리자(Manager)
이전 편에서 설명드렸듯이 팀장은 지시자가 아닌 관리자(Manager)로서의 역할을 수행하여야 한다(참고 글: #11 상명하복 군대문화 바꾸기).
통상 기업에서의 팀장은 일반적으로 '지시자'의 역할을 담당하였다. 실무 업무를 직접 하기보다는 부하직원들의 보고를 받고 이를 경영진에게 전달하거나 혹은 경영진들의 결정 사항을 부하직원에게 전달하고 지시하는 역할이 주(主)를 이루었으며 팀원들의 인사평가를 결정하는 '평가자'라는 막강한 권한도 부여되었다.
이러한 기존의 팀장 역할은 팀원과의 계층적 구조를 형성하여 팀장과 팀원 간의 괴리감을 발생시키고 구성원들 간 갑(甲)-을(乙) 관계를 만들기도 한다. 이러한 구조는 팀 내 커뮤니케이션이 원활하지 않을 뿐 아니라, 회사 성장 또한 저해하게 된다.
팀장은 팀원 위에 군림하는 자리가 아니라 팀원들의 성과 측정 및 관리를 통해 팀의 미래 성과를 만들어 가는 역할을 해야 한다. 팀장은 팀원들과 함께 실무를 담당하면서 부족한 부분은 서로 보완하고 팀 전체의 행동을 앞에서 이끄는 축구팀의 '주장'과 같은 역할을 해야 하는 것이다.
이러한 팀장의 역할을 촉진하기 위해서는 조직 내 팀장의 역할 정의를 분명하게 해야 하며 팀워크 형성자로서의 역할, 성과 촉진자로서의 역할, 경영진과 실무진 간 의사소통 가교 역할, CSF 관찰자로서의 역할, 업무 피드백의 역할, ICS(Internal Customer Service_내부 고객으로서의 직원 고충 처리)의 역할이 바로 이에 해당한다.
[3] 인사평가권 배분
인사평가권은 팀장급 이상에게 전속으로 보유된 권한이어서는 안 된다.
인사평가권을 상급자에게 전속시키는 관행으로 많은 기업들의 수직적 조직 문화를 타파하기 힘들었다. 이는 조직 내 '권력'으로 작용하였고 성과를 갉아먹는 '조직정치'에 활용되었다.
위 [2] 번의 팀장 역할 변경과 수평적 조직 문화를 형성하기 위해서 인사평가권을 다양한 계층에 분배해야 할 필요가 대두되고 있다. 현재 많은 기업들이 이러한 필요성을 느껴 평가주체를 상급자, 동료, 부하직원 등으로 확대하는 360도 다면평가를 실시하고 있으나 정작 360도 다면평가가 인사고과에 반영되는 비중이 현저히 낮고 팀장급 이상이 부여하는 인사고과 점수 비중이 상대적으로 높아 다면평가를 도입하게 된 취지가 무색한 경우가 다반사이다.
그렇다면 360도 다면평가가 기존의 인사평가보다 객관적이고 공정한 평가 방법인가? 다면평가는 고과점수의 관대화 경향( leniency Error Tendency)과 중심화 경향(Central Tendency)이 쉽게 발생한다. 또한 평가자들의 성향에 따라 평가점수 간 격차가 심하게 발생하여 평가의 '신뢰성' 문제도 발생한다.
그러나 상급자에 의한 주관적인 인사평가보다는 다양한 구성원들의 관점에서의 360도 다면평가가 상식적으로 조금 더 객관적일 수밖에 없으므로 360도 다면평가의 단점을 보완하여 이를 인사평가에 적극적으로 반영해야 한다. 이런 오류를 줄이기 위해서는 평가지표를 구체화하여 빈도를 측정하는 방식으로 결정할 수밖에 없으며 이를 위해 '객관적 직무수행현황표'를 작성해야 하는 것이다.
또한 눈에 보이지 않는 성공적인 행동지표를 발견하기 위해 아래와 같이 '에세이' 방식의 평가를 추가할 필요도 있다.
에세이 방식 평가 양식 예시에세이 방식의 평가 방법 도입과 객관적 직무수행현황표 활용을 통하여 360도 다면평가의 치명적인 단점이라 할 수 있는 '관대화 경향'과 '중심화 경향'을 줄일 수 있으며, 평가자 간 성향에 따른 점수 격차는 최고/최저(Max, Minimum) 점수를 제외한 나머지 평가 점수의 평균을 도입하면 해결된다. 또한 평가자 수는 최소 5~7명 내외로 구성해야 유의미한 고과 점수를 산출할 수 있을 것이다.
이번 편에서는 객관적 직무평가 도입을 위한 전제 조건을 살펴보았으며, 다음 편에서는 수평적 조직을 만들기 위한 평가제도 설계와 관련하여 아래와 내용으로 이야기하고자 한다.
강제 등급 할당 방식의 상대적 평가 문제점
절대평가 방법
직급 승진체계를 배제한 레벨링 방법(기존 직급체계의 타파)
평가요소 고려 방법
수시평가와 피드백
위 내용들이 현 상황에서는 파격적으로 와 닿을 수 있으나 이미 실리콘밸리의 유수 기업들이 시행하고 있거나 도입하고자 고려하고 있는 사안들이라 할 수 있다.
'~~ 가 필요하다'로 시작하여 '~~ 가 필요하다'로 끝맺는 실제적인 대안 없이 뜬구름 잡는 듯한 HR관련 글을 지양하고자 합니다. 하여 실제적인 대안과 그에 대한 객관적인 근거를 제안하고자 노력하고 있으나 개인적인 견해가 당연히 반영될 수밖에 없습니다.
HR 전문가의 눈으로 바라보았을 때 부족한 면과 혹은 다른 관점으로 바라보는 분도 계실 거라 생각합니다. 제 글을 읽으시다가 부족한 부분이 눈에 띄거나 추가하고 싶은 의견이 있으시다면 언제든지 이메일 혹은 댓글 부탁드리겠습니다.
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조직진단 및 HRM Consultant 조윤서
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