#10 당신의 부서는 안녕하십니까?
성과 조직 만들기 #10_부서의 폐쇄성 타파하기
안녕하세요?
인사 쟁이 조윤서입니다.
해가 거듭할수록 가을이 짧아져 가을을 느끼기에 조금은 아쉽지만 유독 더운 여름을 보내서 인지 완연한 가을 날씨가 무척이나 반갑고 이번 가을은 조금은 길었으면 합니다. 주말에 아주 오랜만에 집에서 가까운 산으로 아내와 등산을 다녀왔습니다. 생각보다 다녀오니 몸이 좋아지는 듯하네요. 조금씩 물들기 시작한 단풍도 볼 겸 돌아오는 주말에는 가까운 곳으로 등산 다녀오시길 추천합니다.
#9 팀장의 Role & Responsibility에서 성과 조직을 망치는 주요한 요인으로 임원의 권위의식과 불통으로 인해 발생하는 원인 4가지에 대하여 말씀드리면서 'TOP의 의사결정구조가 정치화되어 있다'와 관련하여 3가지 방안을 언급하였습니다.
이번 편에서는 두 번째 '부서의 구조가 폐쇄적이다(평가의 폐쇄성, 보고의 폐쇄성)'에 대하여 발생원인과 방안을 말씀드리도록 하겠습니다.
#10 당신의 부서는 안녕하십니까?
취업포탈 커리어가 직장 내 최악의 상사에 대해 직장인 499명을 대상으로 설문조사('13.02.16)를 실시한 결과 응답자의 88%가 직장상사에게 불만이 있는 것으로 조사되었습니다. 그중 상위 설문 결과는 다음과 같습니다.
1위 부하직원에 대한 배려심 부족
2위 리더십-통솔력 부족
3위 커뮤니케이션 부족
취업포탈 설문조사 결과('13.02.16)왜 이러한 설문 결과가 나오게 되었을까요?
모든 직원이 상사에게 불만이 있는 것은 아닐 것입니다. 불만이 없는 직원도 있다는 가정을 하면, 상사의 능력과 노력이 부족하다고 이야기할 수도 있습니다. 그러나 저는 회사의 조직 시스템이 부하직원들에게 불만을 야기시키는 상사를 만들어 이러한 설문 결과가 나오는 것이 아닐까 생각합니다. 관련하여 이전에 제가 작성하였던 '#3 CEO의 속마음'을 먼저 읽어 보시면 좋을 듯합니다.
#3편에서 말씀드렸듯이 상위 직급으로 올라갈수록 아래와 같은 상황이 초래됩니다.
멀티태스킹으로 인해 좁아지는 업무 시각
권력을 얻을수록 타인과의 공감 능력 감소
팀의 폐쇄성에 따른 부하직원에 대해 가학적인 양상 증가
위에서 말씀드린 #3편의 내용을 포함하여 '소통 부재'인 팀장이 생겨나는 시스템적 원인은 다음과 같으며 이러한 3가지 발생 원인에 대하여 상세하게 이야기해 보겠습니다.
팀장이 자신의 팀/부서의 인사권 및 평가권 전반을 가지고 있다
팀장이 차 상위권자(임원 등)에 대한 메인 보고 권한을 가지고 있다
차상위 경영진과 실무진 간의 의사소통 경로가 막혀 있다
[1] 팀장이 자신의 팀/부서의 인사권 및 평가권 전반을 가지고 있다
지금까지 우리는 팀장이나 상사가 부하직원에 대한 '전적인' 인사권과 평가권을 가지고 있다는 점을 당연하게 생각해 온 것이 사실입니다. 우리는 학교에서의 평가 이외에도 영어능력시험, 여러 가지 자격시험 등에서 항상 누군가로부터 평가받는 것에 익숙해져 왔습니다. 그런데 과연 자신의 상사나 팀장이 자신에 대한 평가권의 90% 이상을 좌지우지할 수 있다는 것이 조직 운영에 있어 당연한 것이고 그 평가가 과연 합리적이고 객관적일까요?
일반적으로 매출 1,000억 원 이상 되는 중견기업에서 많이 사용하고 있고 객관적이라 알려져 있는 행동기준 평가법(Behaviorally Anchored Rating Scales)을 살펴보더라도 상당히 주관적인 부분이 많습니다.
아래는 모회사가 수 억 원을 들여 유명 외국계 컨설팅 회사와 진행한 프로젝트 결과로 만들어진 행동기준 평가법 중 일부입니다.
Behaviorally Anchored Rating Scales 중 일부이 프로젝트를 시작한 목적은 '팀장 및 부서장의 주관적 평가요소를 낮추고 타당성, 신뢰성, 수용성, 실용성 모두를 갖춘 객관적이 평가체계를 수립하자'였습니다.
그러나 여러분들이 위의 예시를 보았을 때 과연 평가 요소들이 목적한 바와 같이 '객관적'이라 생각되십니까?
제가 생각하기에는 유명 컨설팅회사에서 설계한 이 인사평가제도는 전사 역량, 계층 역량, 직무수행역량으로 구분 후 세부 요소들을 구체적으로 구분하여 상당히 전문적이고 객관적으로 보이도록 포장한 '주관적인 평가'라 보입니다.
상기 평가표에서 언급한 '폭넓은 이해'라 함은 어떤 이해일까요? 또 '명확한 이해'라는 것은 그 사항에 대하여 모두 암기하는 수준을 뜻하는 것일까요? 그렇다면 '지속적인 커뮤니케이션'은 얼마 동안을 기준으로 빈번하게 시행하여야 하는 것일까요?
이렇게 모호한 기준의 상기 평가표는 '100% 주관적 평가'라 할 수 있으며, 수 억 원이 지급된 평가표는 '평가의 객관성'을 도입하려는 목적에 전혀 부합하지 않다고 할 수 있습니다.
이러한 평가표로 지금까지 여러분들은 직장에서 자신의 역량과 성과를 평가받아 왔으며 그로 인해 '팀장의 주관적인 요소'가 반영되지 않을 수 없는 평가 결과를 수용하여 왔습니다.
평가요소가 주관적이기 때문에 결과에 대하여 어느 누구도 명확하게 '아니다'라는 이의를 제기할 수 없을 뿐 아니라 팀장이 '그렇다'라면 '그럴 수밖에 없다'라고 결론 내릴 수밖에 없었습니다.
이로 인해 부하 직원에 대한 평가 권한은 '팀장의 권력'이 되어 버리게 됩니다.
이러한 권력을 가진 팀장은 팀원에게 자신이 해야 할 업무를 대신하게 하고, 팀원들이 만든 업무 성과를 자신이 독식한다고 하여도 팀원들은 이의를 제기하기 어려울 뿐 아니라 팀장에 대한 평가권을 가진 '임원진'이 지시한 사항에 대해서만 신경 쓰고 팀원과의 지속적인 커뮤니케이션은 점차 줄어들게 됩니다.
이에 팀 내 조직 정치를 감소시키고 커뮤니케이션을 원활하게 하기 위해서는 '업무평가를 객관화'하고 팀장의 '인사 평가권'을 배분할 필요가 있습니다.
'업무평가의 객관화'는
업무의 중요도 및 우선순위에 따라 업무를 완료하였는지 여부
완료하였다면 기한을 준수하였는지 여부
완료 이후 리스크(Risk) 발생 여부
업무에 따른 실적이 어느 정도 인지 객관적 측정(측정 가능 업무가 아닌 정성적 업무는 상기 3가지로 판단)
객관적으로 업무 결과 측정이 가능한 부분만을 평가하는 것입니다.
'업무평가의 객관화'를 위한 전제 조건으로는
직무 분석을 통해 팀원에게 근무시간 내 처리할 수 있는 적정량의 업무 배정
업무 처리 시간은 해당 파트의 경력자이자 전문가라면 상식적으로 처리할 수 있는 시간으로 규정
특정업무 평균 처리 시간에 대하여 유의미한 누적 통계치를 반영
이러한 평가가 이루어지면, 주관적인 요소가 최소화된 평가를 할 수 있으며, 어느 누가 평가하더라도 비슷한 평가 결과를 내놓을 수밖에 없을 것입니다.
그러나 이러한 '객관적인 업무평가'는 팀 성과를 향상하는 팀원의 태도와 배우려는 자세, 끈기, 열정 등 팀원의 긍정적인 행동 요소를 판단할 수가 없습니다. 이유는 이러한 행동 요소의 경우 '주관적 요소'이기 때문입니다.
팀원의 '성과 창출을 만들어내는 Best Practice'를 판단하기 위해서는 '인사 평가권을 배분'하면 됩니다.
기존 팀장이 전적으로 평가했던 '행동 기준 평가법'과 '360도 다면 평가'를 접목하는 것이 좋은 예라 할 수 있습니다.
1) 행동 고과 평가 시 팀원은 자신을 평가할 평가자를 업무 유관자 기준 5~6명 선택
2) 팀원은 반드시 평가자 중 1인으로 '팀장'을 선택
3) 팀원은 '자율적으로' 함께 프로젝트를 진행한 팀원, 팀 내 지속적으로 협업을 하는 팀원, 지속적으로 협업하는 타 부서 팀원을 평가자로 지명
4) 평가 점수에서 최고/최저 점수는 고과 점수에서 제외
5) 최고/최저 점수를 제외한 평가자의 고과 점수는 균등 비율로 배분
6) 상기 4,5) 번의 구체적인 예로 5명이 평가한 경우 최고/최저를 제외한 3명의 점수를 합산 후 평균을 낸 점수가 팀원의 고과 점수
이러한 '객관적 업무평가'와 '360도 다면+행동기준 평가법' 2가지를 평가에 반영한다면 팀 내 권력 구조를 변화시킬 수 있으며 보다 자율적이고 성과 지향적인 팀 커뮤니케이션 구조를 만들어 갈 수 있을 것입니다.
[2] 팀장이 차 상위권자(임원 등)에 대한 보고 권한을 가지고 있다
이전에 실제 발생하였던 사례를 한 가지 말씀드리겠습니다.
A회사의 인사팀장은 팀원이 팀장을 제외하고 임원에게 직접 보고 하는 것을 극단적으로 싫어하였습니다.
(만약 제 직속 부하가 중간관리자인 저를 제외하고 저도 모르는 사항을 팀장에게 바로 보고 하였다면 저 역시 크게 화를 내었을 것입니다.)
그러나 해당 팀원의 경우 담당하고 있는 노동조합과 실무회의를 하다 보면 업무 특성상 그들은 임원 이상의 경영진이 의사결정을 바로 해주기를 요구하는 경우가 빈번하고 상당히 긴급성을 요하기 때문에 잦은 회의로 자리를 비우는 팀장에게 바로 승인을 얻기가 어려운 경우 임원진과 팀장에게 '동시 보고'해야 하는 경우가 많았습니다.
이러한 경우 팀원은 동시 보고를 해야 하는 경우 반드시 팀장에게 '동시 보고'라는 메시지를 첨부하였고 극단적으로 빠른 답변을 요하는 강성 노동조합 간부들의 언어적, 물리적 폭행 속에서 팀장에게 결정을 요하는 메시지를 보냈으나 몇 시간이 지나도록 답변이 상황을 마냥 기다릴 수 없어 '긴급 상황의 동시 보고' 메시지를 조합 간부들 앞에서 임원진들에게 직접 보낼 수밖에 없었습니다.
그러나 이에 대해서도 해당 팀장은 모든 팀원에게 '동시 보고'를 금지하였습니다. 이 조치 하나로 조합은 실무 전문가인 그 팀원을 배제하고 상위 의사결정권자인 팀장과 실무회의를 진행하고자 하였으며, 팀원은 조합과의 실무회의를 할 수 있는 권한 및 조합과 협의사항을 조율할 수 있는 권한 모두를 잃게 되었습니다.
결과적으로 인사전문가가 아니었던 해당 팀장은 불법적인 요소가 가득한 조합 요구에 자의적으로 합의하여 이후 수많은 문제를 발생시키게 되었다고 합니다.
또한 팀 내 다른 팀원들이 실무적으로 발견한 회사의 치명적인 문제점을 보고하자 팀장 선에서 감춰버려 임원회의에 보고되지 않았으며 회사는 예상치 않은 수 억원의 비용을 지불하게 됩니다.
당연히 '순차 보고'는 아래와 같은 전통적인 장점이 있습니다.
직상 위권자를 의사전달 과정에 참여시켜 리스크(Risk)를 상호 확인(Cross-Check) 가능
직상 위권자의 '승인'으로 부하직원의 책임 완화
직상 위권자와 부하직원 간 커뮤니케이션 지속
이러한 점으로 당연히 '순차 보고'가 보고의 원칙이 되어야 한다고 생각합니다.
다만 예외 없는 상명하복식 순차 보고 시 아래와 같은 문제점이 발 생 할 수 있습니다.
의사 결정 소요시간 지연
직상 위권자에 의한 회사 중요 리스크 엄폐
팀원과의 의사소통 단절(직상 위권자 권력구조 공고히 다짐)
이에 긴급하고 리스크가 있는 중대한 사안이 경우 임원진과 팀장에게 '동시 보고' 할 수 있도록 하는 것입니다. 이러한 '동시 보고의 중요성'은 지난 6월 삼성전자에서 발표하였던 성과 조직 만들기의 구체적인 현안으로 발표되기도 하였습니다.(참고 글: #6 선풍기, 삼성전자 그리고 조직문화)
이러한 '동시 보고'를 성공적으로 회사 내 정착시키기 위해서는
1) 동시 보고를 할 수 있는 상황에 대한 기준을 명시화
직상 위권자가 현재 자리를 비웠고, 안건에 대한 즉답을 할 수 없는 경우
직상 위권자가 안건에 대해 즉시 승인하기 어려운 경우
위 두 가지 사항을 충족하고 차 상위권자가 즉시 보고 받은 후 승인할 수 있는 상황인 경우
2) 회사에 일정 금액 이상의 손실이 발생할 수 있는 안건에 대해 반드시 동시 보고
3) 동시 보고 체계 도입의 경우 직상 위권자가 자동으로 참조될 수 있도록 시스템(예: 메일) 개선 반영
상기 방안으로 동시 보고 제도를 시행한다면 아래와 같이 문제점들이 해소될 수 있을 것으로 예상됩니다.
1) 팀장, 직상 위권자가 보고 체계 내 배제되는 경우 방지
2) Top-Bottom 간 의사소통 경로 확대로 커뮤니케이션 단절로 발생되는 리스크 최소화
[3] 최상위 경 엉진과 실무진 간의 의사소통 경로가 막혀 있다
이 문제는 상기 2번에서 언급한 내용과 비슷하지만 별도로 구성한 이유는 실무진의 '고충처리'를 어떠한 방식으로 처리할 것인가를 보다 중요하게 다루기 위하여 구분하였습니다.
일반적으로 회사의 '고충처리'는 직원들의 인사권을 평가하고 피드백하는 'HR 부서'에서 겸임하여 맡고 있는 경우가 대부분일 것입니다. 그러나 인사평가권을 가진 인사부서에 자신의 고충을 자유롭게 이야기할 수 있는 직원은 거의 없다고 생각됩니다. 기존 경험상 고충처리제도의 애용을 아무리 홍보하여 권장하였으나 재직기간 몇 년 동안 직원 중 단 한 명도 고충을 제기한 사람은 없었으며 퇴사하는 직원들이 가끔 불만을 털어놓고 마는 정도였습니다.
이는 Bottom의 불만과 불평이 누적되다가 결국 조합 설립이나 노동부 진정 등 반 회사적인 행위가 늘어나게 되는 상황으로 번지며 결과적으로 회사의 매출에 지대한 영향을 끼치게 됩니다.
최상위 경영진은 이러한 이유로 항상 실무진의 목소리를 듣기 위해 노력해야 합니다. 그러나 여러 업무로 그렇지 않아도 바쁜 대표나 임원진들이 현장을 직접 찾아다니면 목소리를 듣기는 물리적으로 상당히 힘들 것입니다. 하여 자신의 직속 부하인 팀장이나 임원진들의 이야기만 경청하다 보면 문제의 본질은 숨겨지고 엉뚱한 이가 책임의 주체로 포장될 수도 있습니다.
이러한 경우를 방지하기 위해 외부의 독립적인 고충처리기관을 이용해야 합니다.
HR 부서의 팀장도 고충이 접수된 내용 이외에는 알 수 없도록 익명성을 보장받을 수 있어야 합니다.
다만, 접수된 안건에 대하여 심층조사를 하고 해당 안건이 특정인을 음해하기 위한 거짓 내용으로 결론날 경우 접수한 직원의 실명을 밝혀야 할 것입니다.
또한 고충 처리 접수 시 사실관계를 증빙할 수 있는 증거자료를 피해자 측에서 접수하게 하여 허위의 고충 접수를 방지하도록 해야 합니다.
접수된 안건들은 매달 CEO 및 일부 최고 임원들에게 보고되며 이하 임원에게는 보고되지 않도록 하고, 이렇게 접수된 고충 안은 반드시 처리되어져야 하고 그 결과는 접수자에게 통보되어야 합니다(기밀유지의 중요성). 회사 내에서 가장 중요한 업무를 담당하는 능력 있는 임원이라고 해도 그에 대한 비리나 큰 잘못이 고충처리로 밝혀지게 되면 '읍참마속'의 마음으로 해당 임원을 '일벌백계'해야 할 것입니다.
상시 사항을 잘 적용시킨다면, 회사의 구성원에게 'Loyalty'를 강조하지 않아도 자연스럽게 경영진을 믿고 따르게 될 것입니다.
요약해 보자면,
팀의 폐쇄성을 타파하기 위해서 아래와 같이 이행한다면 '조직 내 정치'를 어느 정도 타파하고 팀 내 자율성과 커뮤니케이션을 증진시킬 수 있을 것이라 생각됩니다.
1) '객관적 업무평가'와 '360도 다면+행동기준 평가법'을 도입해라
2) '순차 보고'를 원칙으로 하되, '동시 보고'의 예외를 인정해라
3) '외부 고충처리기관'을 활용하고 해당 사항의 기밀을 유지하되 반드시 처리해라
하루 늦게 글을 올려 죄송합니다. 핑계지만 이것저것 하느라 늦어버렸네요. ^^;
긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
다음 #11편에서는 '상명하복식의 군대식 조직 문화 타파'에 대한 방안을 이야기하고자 합니다.
온도차가 심한 날들입니다 감기 조심하세요.
조직진단 및 HRM Consultant 조윤서
joyunseo@naver.com
상단 이미지 출처: 동아일보 기사(https://goo.gl/o1sZkE)
