'시켜만 주시면 뭐든 할게요'는 면접에서 매력 없지
로컬생존기초_어찌 되었든 관심분야와 성장로드맵, 성취목표는 필요해
구직자는 많은데 같이 일하고 싶은 사람은 잘 안 보이는 요즘이다
아니, 요즘이 아니라 쭉 그랬던 것 같다. 그간 수많은 면접을 봐왔지만 눈을 번쩍 뜨이게 하는 지원자는 손에 꼽았다.
교육회사를 운영할 때에는 청년/청소년 교육을 하고자 하는 자신만의 이유와 목표가 있고, 어떤 대상을 중심으로 어떤 과업을 확실히 해내며 경험해보고 싶다는 욕구가 있는 사람, 작은 회사였기에 기획과 현장을 두루 커버할 재목을 찾고 싶었다.
지역관리회사에 일하면서는 민간회사가 로컬에 애정을 가지고 다양한 활력을 불어넣는 일을 왜 하는지에 대한 주관을 갖춘 상태로 본인이 어떤 자신의 욕구와 역량을 바탕으로 행사와 콘텐츠 기획을 하고 이를 현장에서 구현할 것인지, 그리고 로컬 민관산학 주체들에 대한 이해를 바탕으로 로컬 인재를 키워내는데 관심을 가지고 무언가를 해보고 싶어 하는 사람을 찾고 싶었다.
기대가 너무 커서 그랬던 것일까.. 채용과정에서 기대를 충족시키는 동료들을 찾기가 정말 쉽지 않았다.
지원자 중에 느낌이 이상(?)하거나 문제가 될만한 분들은 많지 않았다. 다들 열심히 하겠다고 했고, 열심히는 다들 할 수 있을 것 같았다. 다만 '뭘 하고 싶다', '이걸 이 만큼 해서 이런 변화를 만들어냈다', '이런 걸 잘한다 또는 잘 배울 수 있다' 등의 뾰족함을 보여주는 또는 느끼게 해주는 분들은 거의 없었다. 성장을 시키면 시키겠으나 한정된 시간과 부족한 자원은 그런 선택을 주저하게 했다.
나름 우수한 문제해결 역량과 대내외활동 경험, 포트폴리오를 가진 대학생들은 지역을 떠나 서울로 갈 준비를 한다. 간혹 타 지역으로 가지 않고 로컬에 남아있는 인재들은 자기 사업을 하고 있다. 함께 일을 해도 1년 안에 더 좋은 기회를 찾아 떠났었다.
우수한 인재를 모셔오고 싶어도 대기업이나 유니콘으로 성장해 가는 스타트업 급에서 일하는 인재를 데리고 오기에, 비기술 창업을 한 로컬 콘텐츠회사의 성장비전의 매력과 급여 및 연봉, 복지, 관리체계 등은 모셔오고 싶은 인재들 앞에 내놓기에 한도 끝도 없이 부끄러울 정도다.
한정된 인재를 중심으로 구성해 만들어지는 팀과 회사의 조직문화, 퍼포먼스는 각종 매체를 통해 접하는 실리콘벨리나 판교의 상황과는 매우 다를 수밖에 없다.
그러다 보니 같이 일할 동료를 찾으러 로컬을 뜬다는 동료 창업가들의 선택에 자연히 고개를 끄덕이게 된다.
그럼에도 나는 남기로 했으니까 별 수 있나. 어떻게든 해결해야지.
로컬에서 소문난 인재가 되기 위해 갖춰야 하는 두 가지 태도
좋은 인재를 찾으려면 먼저 인재를 찾는 기준을 잘 세워야 한다(물론 회사와 회사 대표가 상식선에서 유능하고 나이스하고 양심적이라는 전제를 하고서다). 좋은 인재를 판단하는 기준은 회사와 리더인 대표자의 사업아이템과 성향, 처한 상황 등에 따라 꽤 많이 달라지지만 그럼에도 공통적인 특징 두 가지는 꼽아볼 수 있었다.
이 두 가지 특성은 대표자가 꼭 찾아야 하는, 능동적이고 생산성 있으며 일관된 방향으로 조직을 끌어가는데 꼭 필요한 인재의 특성이라고 볼 수 있는데 역으로 로컬에서 입소문 타는 인정받는 직원 또는 협업 파트너가 되기 위해 갖추면 좋을 특징이기도 하다.
첫 번째 태도. 스스로 동기부여해서 움직이며, 일관된 방향으로의 성취를 쌓아가려는 태도
누군가 그랬다. '프로와 아마추어의 기준은 스스로 동기부여를 할 수 있느냐/없느냐의 차이'라고. 자신이 추구하는 성장의 방향과 잘 맞는 회사에 입사했다는 전제 하에, 업무 간 마주하는 다양한 문제 속 스트레스 상황에서도 문제해결과 원하는 성취를 위해 스스로 동기부여하여 능동적으로 움직이는 사람은 다양한 장점을 조직에 가져다준다.
비교를 위해 두 캐릭터를 가상으로 잡아보겠다.
회사의 비전이나 목표에 관심이 없고, 스스로도 하고픈 일이 별다르게 없는 A 씨
스스로 이루어 성취하고자 하는 목표가 있고 그것에 맞춰 직장을 선택한 B 씨
문제해결 속도의 비약적 향상
A 씨가 하고 있는 일이 막히거나 잘 안될 때 문제 해결을 위해 이를 공론화하거나 빠르게 해결하기보다 누군가 해결해 주기를 기다리는 경우가 더 많을 거다. 어떤 경우에는 문제가 문제라고 인지하지 못하기도 한다. 나아가 문제상황을 알려주었을 때 해결책까지 누군가 제시해 주기를 바라는 경우도 꽤 있다.
하지만 B 씨의 경우 대체로 이 모든 것을 시키지 않아도 스스로 한다.
문제상황의 공론화, 빠른 대응에 도움
B 씨의 경우 문제상황이 생길 때, 스스로 해결하다 안되면 빠르게 공론화를 하던가 도움을 요청할 가능성이 높다. 물론 스스로 해결하기 위해 용쓰다가 문제가 되려 생길 수도 있지만, 이는 아무것도 안 하고 손 놓고 있는 것보다는 여러모로 팀에 도움이 된다. 부족한 부분은 조직이 보완해줘야 한다. 무튼 B 씨와 같은 사람들의 노력으로 조직이 마주해야 할 문제들이 작은 단위에서 빠르게 발견되어 비교적 쉽게 해결할 수 있는 기회를 만들어낸다.
문제해결 퀄리티 향상
'관심은 센스를 만들고 센스는 능력이 된다'. 덕업일치하는 사람들의 장점은 관심 있는 덕질 분야와 관련해 생산자와 소비자 양측 모두의 입장, 해당 분야의 다양한 상황을 일반 사람들보다 더욱 깊게 잘 알고 이해한다는 것이다. 나아가 그것을 활용하는 것도 능숙하다.
특정 분야 관련, 일반인이 10시간 걸려 할 일들을 덕후들은 2~4시간 안으로 끝내버리는 경우가 많다. 그것도 일반인들이 따라오기 어려운 퀄리티로.
수월한 멘털관리와 성장관리
문제상황을 맞이한 B 씨는 당장 힘듦을 느끼겠지만, 그 힘든 감정을 곧 문제해결을 위해 행동하는 동력으로 바꿔 활용한다. 여기에 회사가 체계적 문제발견 및 해결 시스템, 교육 및 피드백 시스템을 가지고 있다면 B 씨는 고통스러운 상황에서 빠르게 벗어나 필요한 성취를 해 낼 것이다. 이 과정에서 B 씨는 다양한 학습과 성장도 덤으로 가져가게 된다. 그리고 회사에서 달성하라고 요구한 목표는 개인의 성취와도 어느 정도 연결되어 있기에 B 씨의 성취감은 배가 될 수 있다.
B 씨보다 문제상황에 더 오래 머물게 되고, 그 스트레스를 업무적으로 해소할 나름의 방법과 노하우가 없는 A 씨는 문제상황을 맞이할수록 다른 보상(급여나 복지 향상, 어려운 업무 기피 등)을 얻기 위해 노력하게 될 가능성이 높다.
인력과 자원 활용 효율 비약적 상승
A 씨를 한 회사에서 케어하기 위해 얼마나 많은 인력과 자원이 투입되어야 할지 상상해 보자. B 씨보다 더 많은 빈도, 더 오랜 시간을 A 씨 케어에 써야 하겠다. 특히 작은 회사라면 대표가 그런 역할을 감당하는 경우도 많은데, 일반 직원보다 5~6배 일을 해 낼 수 있는 대표가 A 씨 1명을 케어하는데 많은 시간을 보내야 한다면 회사에 엄청난 손실이 아닐 수 없다. 또 그렇게 시간을 쏟는다고 A 씨가 빠르게 성장하리라 보장하기도 어렵다. 일단 A 씨는 다니는 회사가 하는 일에 큰 관심이 없고 개인적 성장동기도 별다르게 없기 때문이다.
이와 다르게 이 모든 과정을 스스로 해내려고 노력하고, 힘든 과정도 스스로 극복해 목표한 성취를 이루어 내려고 하는 B 씨가 가져다주는 장점을 계산해 보면 조금 과장을 더해 A 씨보다 10배의 효율은 내지 않을까 싶다.
숨만 쉬어도 비용이 나가고, 창업자의 소중한 '시간과 돈'으로 리스키 한 도전의 값을 매번 치러야 하는 대표의 입장에서 B 씨와 같은 사람들은 어마어마한 힘이자 자산이 된다.
스스로 동기부여 할 줄 알고, 일관된 성과와 성취를 원하는 사람은 아무 회사에나 가서 '주제 상관없이 뭐든 시켜주세요'라고 하지 않는다.
B 씨와 같은 사람들은 스스로 성장하고자 하는 방향과 목표가 있다. 그 방향과 목표는 의도적이든 아니든 대체로 나 이외의 타인 나아가 우리 사회에 도움이 되는 쪽으로 설정되어 있거나 그런 모습으로 발전해 나간다.
의도적으로 타인이나 사회 공동체 발전에 도움이 되고자 하는 동기가 없다면 자기 능력의 고도화 또는 개인적 목표 달성에 초점이 맞춰져 있을 텐데, 이 경우에도 관련 학습이나 일들을 대충 하지 않는다. 평범한 사람들이 봤을 때 '우와', 하거나 '저걸 저렇게 까지 한다고?' 할 정도로 몰입한다. 그렇게 쌓인 준비된 능력과 경험은 적절한 기회를 만났을 때 그 진가를 분명 발휘하게 된다.
이러한 특징을 가진 B 씨와 같은 사람들은 '아무 데서나' 일하고 싶지 않아 한다. '연봉과 복지'도 중요하겠지만 내가 왜, 무엇을 위해 그 일을 하는 게 의미가 있고 재미와 성취를 느낄 수 있는지를 중요하게 볼 것이다.
이를 위해 자신이 좋아하는, 또는 잘할 수 있는 일 기회를 주는 곳을 적극적으로 찾는다. 일을 찾을 때 내가 어떤 일과 역할을 하고 싶은지를 자기소개서와 면접, 포트폴리오를 활용해 어떻게든 티를 낸다. 그러다 그런 기회가 자신이 머물 로컬에 충분하지 않다고 판단된다면 프리랜서나 창업의 길로 들어서게 된다.
이런 B 씨와 같은 사람들의 특징 때문에 자본이 부족한 스타트업이나 가치적인 일을 하는 로컬 업체들에서도 유능한 인재를 얻을 수 있는 기회가 아주 없다고 할 수는 없다. 적은 보수와 복지를 도전적이고 매력적인 과업과 비전/미션으로 커버할 수 있기 때문이다.
결이 맞는, 능동적인 사람과 일하게 되면 일이 생각보다 다각도로 흥미로워진다.
B 씨와 같은 사람들과 일하면 일이 생각보다 흥미로워지는 경험을 전반적으로 한다.
함께 커피를 한 잔 해도 사적인 신변잡기와 관련된 이야기보다, 각자가 가진 관심분야에 대한 깊은 지식과 지혜를 하나라도 더 나누며 배울 수 있다.
일과 자기 분야에 대한 주관이 상당히 명확하기 때문에 협업과정에서 나타나는, 조율해야 하는 문제들도 모호하기보다 구체적인 경우가 더 많아진다. 물론 이 때문에 당장 갈등과 충돌의 양상이 좀 더 크게 느껴질 수도 있지만, 갈등 포인트가 명확하기에 해결방안을 빠르게 탐색하고 실행하는 데에는 오히려 더 도움이 된다.
협업과정에서 데드라인을 설정하는 등 일정조율을 하는 데 있어서도 더 효율적이다. 자기 능력을 바탕으로 어떤 문제를 해결해 내는데 얼마의 시간이 걸릴지를 상대적으로 잘 인지하고 있기 때문이다.
성취감을 더 많이 느낄 수 있다. 일을 단순히 돈 버는 수단이 아닌, 자신의 개인적 성장욕구도 채우는 수단이 되기에 더 많은 문제해결 과정을 경험하게 되고 원하는 결과물도 빠르게, 많이 도출되기 때문이다.
이런 유익들 덕분에 유익하고 효율적인 또는 즐거운 일 경험을 하고 싶은 대표자나 직업인들은 B 씨와 같은 사람들과 일하고 싶어 하게 된다.
로컬에서 양질의 일 기회를 얻기 위해서는 뾰족한 사람으로의 브랜딩이 필요하다
위에 적은 B 씨와 같은 사람들의 성향과 유익들 때문에, 로컬에서 내가 원하는 일의 기회를 많이 만들어내기 위해서는 추구하는 비전과 일의 방향, 역량적으로 뾰족한 포인트가 있는 인재로 스스로를 브랜딩 하는 것이 중요하다.
그 뾰족함이 잘 갖춰지고 입소문을 통해 여기저기 알려진다면, 인재풀이 늘 부족한 로컬에서 금세 주목받는 기회를 얻게 되고 그만큼 원하는 일을 얻게 될 기회도 늘어나게 된다.
때문에 준비되어 있는 자기소개서와 경력 및 포트폴리오에, 또는 로컬 사람들과 만나 교류하며 드러나는 내 모습은 어떻게 표현되고 있는지를 잘 보고 원하는 방향으로 가꾸어야 할 필요가 있다.
B 씨가 직원에서 중간관리자, 나아가 리더로 성장하기 위해 필요한 또 하나의 태도 '신뢰와 협업'
B 씨와 같은 사람들은 로컬에서 원하는 일을 구할 기회가 분명 평범한 사람보다 더 많을 것이다. 하지만 B 씨가 유능한 '직원'이 아닌, 유능한 '리더'로 성장할 수 있을지는 또 다른 태도의 영향을 받게 된다.
바로 '신뢰할 수 있는 협업 파트너'로서의 태도가 필요하다.
다음 글로 이어집니다.
비록 위에서 기술한 태도를 직업을 구하는 개인이 갖추면 좋은 역량이라고 표현했으나, 그 개인이 소속되어 일하는 회사 및 대표 또는 협업 파트너가 그 진가를 제대로 알고 활용할 줄 모르면 효과를 내기 어려워집니다. 이런 경우 B 씨와 같은 사람들과 회사-대표자와의 갈등이 오히려 더 부정적으로 강하게 만들어지게 되어 강한 스트레스 상황이 지속되게 됩니다.
이 글을 보는 사람이 회사의 대표 또는 리더라면 스스로의 그릇과 회사 업무체계가 B 씨와 같은 사람들이 자신의 능력을 유감없이 발휘할 수 있게 만들어주고 있는지 늘 점검해야 합니다. 부족한 리더십을 인지하고 있다면 이를 극복하기 위해 어떻게든 배우고 성장해 필요 역량을 키워야 합니다. 그래야 대표 개인도, 회사도 성장시킬 수 있습니다.
유능한 인재를 찾고 채용하고 일하게 하며 역량을 원하는 만큼 발휘하고 있는지에 대한 책임은 조직의 대표자가 모두 져야 하고 또 지게 된다는 것을 잊으면 안 됩니다.