리더는 결정하고 책임진다.
상사 아닌 리더를 만나야 하는 이유
COVID-19과 같은 전대미문의 위기가 아니더라도, 크고 작은 위급 상황이 닥치면 조직 내 책임자와 구성원의 숨은 본성이 나온다. 리더라고 여겼던 사람이 결정을 회피하는 상사로 변신하고, 추진력 있다고 생각했던 동료가 해결책 없이 문제점만 제시하는 골칫덩어리가 된다.
조직이 비대할수록 결정권자의 업무 소재와 결정 권한이 겹친다. 이때 결정을 내리는 사람이 리더다. 결정을 내린다는 것은 그 결정에 대한 책임을 진다는 뜻이다. 결정 장애를 가진 상사는 두 부류다. 시급히 결재를 내려야 하는 사안을 차일피일 미루다가 기안자가 잊어버리거나 포기하길 바라며 시간 끄는 유형이 하나다. 바쁘다는 이유다. 물론 기안자는 상사가 어떻게 빠져나가는지 빤히 지켜보고 있고, 그 결과를 잊지 않는다. 다른 하나는 다른 사람에게 책임을 전가하거나 처해진 상황을 비난하며 빠져나가는 유형이다.
거래처인 D기업의 S 사장은 처세의 달인이다. 그의 상사인 본사 전무이사가 채 2년도 못되어 줄곧 갈리는 사이 그는 10년 넘게 그 자리에서 꿋꿋하게 자리를 보전하고 있다. 승승장구까지는 아닐 지라도 몸 사리는 공무원들처럼 시간에 묻어간다.
뛰어난 결정을 유도하는 방법 (Critical Way of Decision-Making)
신속하고 뛰어난 결정의 대전제는 최우선적으로 이루고자 하는 목표를 가시화하는 것이다. 가시적이란 바로 숫자다. 특정 상품/서비스 당 고객 확보의 숫자. 매출액, 전년 분기 대비 % 의 성장, 당기 순이익 ($)이다. 누구나 단박에 알 수 있는 목표다. 두 번째는 해당 목표액을 달성하기 위한 방법이다. 마케팅과 영업, 판매의 전문가라면 자기 만의 핵심 노하우가 있게 마련이다.
위의 두 가지가 분명해지면 그다음 나타나는 것은 발생 변수들이다. 그 변수들을 얼마만큼 최단기에 자신의 업무 수행에 유리하게 바뀌어 놓는가에서 리더의 스킬이 보인다. 팀워크, 타 부서와의 협업, 해당 캠페인을 진행하는 데 필요한 예산, 인력, 기술적인 지원을 최대한 받아내야 하기 때문이다. 만일 캠페인이 실패한 후 예산이 적었네, 인력이 부족했네 따위는 변명에 불과하기 때문이다. 변명에 귀 기울여주는 조직은 없다.
하나 또는 여러 조직들을 거쳐 결정을 내리는 자리에 있다는 의미는 당신이 또는 당신의 상사가 다양한 긴급 상황들과 각종 위기 대처를 경험하면서 단련되어 있다는 뜻이다. 처음부터 준비된 리더란 없다. 자기 계발이나 무수한 강연과 워크숍을 통해 배우는 데는 한계가 있다. 실제 사례에서 잊고 싶은 실패와 좌절을 통해 내공이 쌓이면 신속하고 뛰어난 결정을 내릴 수 있다.
물론 S 사장처럼 능란한 처세로 가늘게 길게 가는 상사가 많이 보인다. 그의 또는 그런 종류의 상사들의 느리고 아예 결정 자체를 회피하는 상황에서 가장 희생을 강요당하는 사람은 다름 아닌 그 조직 내 팀원들이다. 특히 그 피해는 가장 낮은 직급부터 가해지고 그들은 왜 이런 상황이 자신들에게 발생했는지 조차 모른 채 그것을 감수해야 한다. 그 감당의 정도를 결정하는 사람도 다름 아닌 그 문제를 애초에 발생시킨 그 상사일 확률이 높다. 그런 상사의 공통된 특징은 조직 내 커뮤니케이션의 흐름에 투명성과 개방성이 없다는 것이다..
리더십의 원천이 투명성 (Transparency), 개방성 (Openness), 그리고 팀 조직원들에 대한 일관된 정보 제공 (Provision of Consistent Information for Team Members)인 이유다. 자리보전에 안주하는 상사가 아닌 팀을 위해 결정하고 책임질 줄 아는 리더를 만나야 하는 이유다.
