물체의 운동량(F)은 물체의 질량(m)과 물체에 가해지는 속도의 곱이다. 이때 물체의 질량(m)이 시간에 대해 변하지 않으면, 물체의 운동량(F)의 시간에 대한 크기 변화는 물체의 속도(a)의 시간에 대한 변화에 비례하게 되고, 그 속도의 시간에 대한 변화가 가속도가 된다. 그러므로 가속도는 물체의 운동량 즉, 힘에 비례하게 되고, 물체의 질량 즉, 무게에는 반비례하게 된다. 이러한 가속도의 법칙은 1687년 아이작 뉴턴의 운동법칙 중 제2법칙으로 정립되었다. 제2법칙인 가속도의 법칙은 관성의 법칙인 제1법칙, 작용과 반작용의 법칙인 제3법칙과 함께 고전 역학의 기초가 되었으며, 기술 발전에 크게 기여하였다.
가속도의 법칙을 조직 변화에 적용해보자. 가속도의 법칙을 조직 변화 속도에 적용하면 조직의 변화 속도는 변화에 대한 의지, 추진력에 비례하게 되고, 조직 크기에 반비례한다고 할 수 있다. 현재와 같이 조직의 변화가 강하게 요구되고 있는 상황에서 그 어떤 것보다도 조직 변화의 원칙을 간단하고, 명료하게 설명한다 하겠다. 조직 변화를 강하게 요구받았던 IMF 시대를 생각해보자. IMF 전에 우리 기업들은 다국적 기업을 지향하면서 몸집을 키우기 위해 많은 투자를 했다. 현지화를 위해서 해외에 공장을 짓고, 거점을 마련하기 위해 투자를 하였고, 국내에서는 사옥을 짓고, 부동산에 투자를 많이 했다. 그리고, 기업 내부에 모든 기능을 갖추기 위한 투자도 계속했다. 하지만, 외환위기를 맞게 되면서 기업들이 위기를 맞았을 때, 그 위기를 돌파하기 위한 자구의 노력으로 기업들은 구조조정을 추진한다. 하지만 당시 구조조정을 가장 힘들게 했던 요소는 그동안 해왔던 투자였다. 그동안 해왔던 투자가 기업의 몸무게를 늘렸고, 그 몸무게는 변화의 속도를 내지 못하게 하는 원인이 되었다. 결국 몸무게를 이기지 못하고 변화의 속도를 내지 못했던 기업들은 더 이상 생존하지 못하는 결과를 초래하게 되었던 경험이 불과 25년 전 일이다.
기업들은 이후 변화를 선도하기 위해서는 몸집을 가벼이 해야 함을 절실히 느끼게 되었고, 이를 꾸준히 실천해왔다. 즉, 기업의 비용 구조중에 고정비 비중을 줄이기 위해서 핵심 사업분야 외에는 Spin Off를 통한 Outsourcing을 추진하고, 부동산은 대부분 매각을 통해서 최소화하고, Contingency Plan을 마련하게 되었고, 이러한 것들은 우리 기업들이 한 단계 성장하는데 크게 기여를 했다. 지금 우리 기업들은 또 한 번 큰 변화를 요구받고 있다. Digital Transformation이다. Digital Transformation을 추진함에 있어서도 가속도의 법칙은 똑같이 적용된다. IMF 때는 너무 절박하였기 때문에 변화 추진력은 어느 기업, 조직이든 강했다. 그래서 변화를 이뤄내냐 못하냐는 몸집을 얼마나 빨리 줄일 수 있느냐가 관건이었으나, 지금 요구되는 Digital Transformation으로의 변화는 몸집에 불필요한 군살을 제거하는 것뿐 아니라, Digital Transformation 추진에 대한 의지가 얼마나 있느냐가 중요한 요소이며, 더불어 맞는 방향, 방법을 구사해야만 한다. 하지만 이 변화는 지금 당장은 조직에 크게 영향이 없는 것처럼 보이기 때문에 변화 추진력을 갖는 것이 훨씬 어렵다.
코닥, 모토로라, 노키아 등의 사례를 통해서 변화 실패의 결과를 알 수 있다. 그리고, 넷플릭스, 애플, 아마존, 로레알, 스타벅스 등의 사례를 통해서 새로 부상하거나, 기존의 기업들이 변화를 성공적으로 이뤄 냈을 때의 결과 또한 알 수 있다. 이렇듯 변화를 이뤄 내느냐, 이뤄 내지 못하느냐는 그 기업의 생존을 결정짓는다. 우리 조직은 어떻게 가고 있는가? 거기에 속해 있는 나는 변화를 이뤄내기 위해 어떻게 하고 있는가? 우리를, 나를 돌아보면 기존 틀에 덧칠하는 수준으로 변화를 추진하고 있는 경우가 많다. 그것은 오히려 현재를 흐리게 해서 앞으로 나가는데 도움이 되지를 못하고, 방해만 하게 된다. 기존 틀에 덧칠하는 것이 아니라 판이 흔들이는 것에 맞추어 판을 다시 짜야한다. 그것이 가능해야 한다. 그렇지 않으면 내가 설 수 있는 판이 없어진다.
판을 새로 짜기 위해서는 우리 조직을 둘러싸고 있는 환경에 대한 철저한 분석을 바탕으로 해야 한다. 고객이 변하고 있다. 고객의 욕구 충족이 분화되기도 하고, 통합되기도 한다. 갑자기 뉴트로(New+Retro)가 대세가 되기도 하지만, 남의 눈치를 보지 않는 나만의 만족을 통하여 욕구가 충족되기도 한다. 우리 조직이 타깃(Target)하고 있는 고객은 어떤 변화를 하고 있는가를 잘 분석해야 한다. 그리고, Untact가 일상화된 작금의 상황에 의해서 시장에서의 구매 방법, 유통 방법, 소비 방식의 변화가 빠르게 일어나고 있다. 고객을 직접 접할 기회가 별로 없기 때문에 우리 제품을 고객에게 어떻게 소개하고, 사게 할 것인가에 대한 전략이 바뀌어야 한다. 또한, 기술의 발전은 기존 경쟁의 틀을 근본적으로 바꿔 놓고 있다. 스트리밍 서비스가 그렇고, SNS 서비스가 그러며, AI나 Cloud가 그렇다. 기술의 발전은 자동차 회사가 전자 회사와 경쟁해야 되며, 병원이 컴퓨터 회사와 경쟁하게 만든다. 또, 은행이 커피 회사와 경쟁하게도 만든다. 이렇듯 경쟁의 판이 바뀌는 것을 볼 수 있어야 한다. 그래야 만 살아남은 강자가 될 수 있다.
