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계정을 잊어버리셨나요?

by 정순호 Dec 10. 2022

조직을 이끄는 리더십: 자신이 모른다는 것을 인정하기

Admit when you don’t know things

조직을 이끄는 리더십: 자신이 모른다는 것을 인정하기

1. 어느 날 한 구성원이 말하길 “난 당신을 리더로 존경하고 열렬한 팬이었는데 요즘 식어가고 있어요.” 너무 놀란 맘에 왜 그런지 물어보았다. “제 업무는 제가 잘 안다고 생각해요. 그런데 제가 볼 때는 잘 모르시는 것 같은데 아는 척하실 때 멀어짐을 느꼈어요” 정신이 번쩍 들고, 부끄러운 감정이 들었다. 그리고 언제 내가 아는 척을 했을까 재빨리 머릿속으로 떠올려 보았다. 동시에 “그렇군요. 미안해요. 그럼 제가 어떻게 하면 다시 가까워질 수 있을까요?” 그러자 “제게 주어진 업무는 믿고 맡겨 주셨으면 해요. 그리고 필요할 때 도와주시면 좋겠어요”

2. 세상이 빠르게 변하고 있다. 패러다임이 바뀌고 있고, 변화의 폭은 더욱 커지고 더 자주 일어나고 있다. 그렇다 보니 조직 내 세대 간의 차이는 더욱 중요해지고 있다. 리더로서 맡고 있는 역할이 클수록 다뤄야 할 범위가 넓어진다. 특히 디지털은 빠르게 변하기 때문에 꾸준히 공부를 하지 않으면 이해하지 못하는 기술 용어 및 축약어 등이 난무하게 된다.

3. 일반적인 조직의 경우, 기존 업무에서 성과를 보여 주었던 사람들이 조직 책임자의 역할을 맡게 된다. 대부분의 조직 책임자들은 좋은 능력을 가진 분들로 채워지기 때문에, 이들은 끊임없이 안테나를 세워서 새로운 정보와 트렌드를 받아들이고 공부한다. 학습 능력도 좋아서 새롭게 변화하는 내용을 빠르게 받아들이고 금방 배운다. 그래서 큰 흐름이 어떻게 흘러 가는지 그리고 무엇이 좋고 나쁜 것인지 구분할 수 있는 시야를 갖추게 된다.

4. 그런데 리더들은 구성원보다 더 많은 것을 알아야 하고, 더 깊은 고민을 해야 학고, 더 좋은 결정을 내려야 한다는 부담을 갖게 된다. 이는 본인이 뛰어난 역량을 갖춰야 한다는 강박 관념과 함께 특히 디지털로 패러다임이 바뀌게 될 때 잘 모르는 영역에 대해 기존의 리더들은 위기의식을 느끼게 된다.

5. 문제는 새로운 변화의 방향성을 이해했지만 어떻게 이를 실행할지 구체적인 방법은 모르는 경우가 많다. 예를 들자면 선두 기업을 벤치마킹을 하고 많은 성공 케이스를 리뷰하면서 그 회사들의 성공 방정식은 이해했지만 이를 자신의 조직에 적용시키는 일은 또 다른 차원의 일이기 때문이다. 대부분의 경우 기존의 업무 만을 처리 하기에도 너무나도 바쁜 스케줄에 늘 크고 작은 사건들이 생기고 이를 처리하다 보면 일주일, 한 달이 금방 지나간다. 그럼 어떻게 해야 리더로서 변화와 새로운 영역에 대한 리더십을 갖출 수 있을까?

6. 우선 자신이 모른다는 것을 인정하는 용기가 필요하다. 내가 어떤 분야/일을 모르는지 인지하는 것이 시작점이 되어야 한다. 이게 말이 쉽지 참으로 어려운 일이다. 리더로서 존경받고 싶고, 영향력을 갖추고, 중요한 의사 결정을 내려야 하는데 모른다는 말을 쉽게 할 수 있을까? 그렇다 보니 구체적인 내용을 몰라도 아는 척하게 되고, 수직적인 조직 문화를 가진 회사일수록 제왕적인 리더십으로 흘러가게 된다. 상황이 이렇다 보니 구성원들은 말수가 더욱 없어지고 변화의 속도는 더욱 느려지게 된다.

7. 그럼 왜 리더는 아는 척을 하게 되는 걸까? 그건 상처받기 쉬운 마음(vulnerability) 때문이라고 본다. 즉 구성원들로 어떻게 저런 것도 모를 수 있어라는 창피함과 혹시나 존중받지 못할까 봐의 두려움이 있기 때문이다. 사실 리더가 업무의 디테일과 같은 모든 것을 알아야 하는 것은 아니다. 리더의 역할은 조직의 변화에 필요한 전문가들 채용하고 이들의 이야기를 경청하면서 조직의 역량을 빠르게 키우는 것이다. 본인이 빠르게 지식을 습득하는 것도 필요하지만 리더로서 모른다는 것을 인정하고 자신보다 뛰어난 역량과 경험을 가진 동료, 구성원들의 목소리에 귀 기울이고 이끌어 나가야 한다. 그러기 위해서는 상호 간의 신뢰가 중요하다.

8. 상호 간의 신뢰를 쌓기 위해서는 늘 공부하고 스스로를 낮추고, 권한을 위임해야 한다. 담당자가 제대로 하고 있다고 믿고 그들의 이야기를 기반의 의사결정을 해야 한다. 깊고 전문화된 영역은 실무자에게 맡기고 그들이 자신의 맡은 일을 잘 진행할 수 있도록 지원을 해야 한다. 이를 통해서 구성원이 성과를 내고 보람을 찾도록 만들면 신뢰가 쌓인다.

9. 주말을 보내고 한때(?) 나의 열렬한 팬이었던 구성원과 다시 이야기하게 되었다. “지난번에 용기 있게 이야기해 줘서 고마워요. 많은 생각을 하게 되었고 좋은 깨달음이 있었어요. 앞으로 업무는 우리가 정리한 우선순위로 진행하시되 본인이 판단해서 최선의 방법으로 진행해 주세요. 그리고 진행 사항을 보고해 주시돼 도움이 필요한 것이 있으면 알려주세요” 그리고 한 가지 물어보길 “이렇게 하면 식어가는 팬심이 다시 돌아올까요?” 그러자 웃으면서 “예전만큼은 아니지만 조금은 돌아오고 있어요”