[Leader] 리더는 많지만, 좋은 리더는 부족하다.
리더가 왜 중요한가?
삼국지에는 수많은 전투가 나오지만 그중에서도 많이 회자되는 큰 전투가 몇 개 있다. 아마 가장 유명한 전투는 적벽대전일 것이다. 하지만, 그에 못지않게 크고 유명한 전투가 바로 관도대전이다. 관도대전은 하북 일대를 장악한 원소와 중원에 터를 잡고 있던 조조가 정면으로 맞부딪힌 싸움이다. 적벽대전이 워낙 극적인 요소가 많고 주인공격인 유비 진영이 비로소 자리를 잡게 된 싸움이기 때문에 가장 인기가 있지만, 조조가 자신보다 훨씬 거대한 세력을 형성한 원소를 물리치고, 그 이후로는 대세에 한 번의 흔들림도 없었던 것을 생각하면, 관도대전이야말로 삼국지의 전체 판도를 결정지은 가장 중요한 싸움이었다고 볼 수 있다.
원소군은 조조군보다 훨씬 많은 병력을 가지고 있었고, 군량도 충분했다. 용맹한 장수들과 똑똑한 모사들도 많이 소속되어 있었다. 어떤 면으로 봐도 원소군이 유리했고, 당시 많은 사람들이 원소군의 승리를 예상했을 것이다. 하지만 원소군이 조조군에 비해 부족한 것이 딱 하나 있었고, 그것 때문에 원소군은 조조군에 참패하여 세력을 전부 내줄 수밖에 없었다. 그것은 바로 최고 의사결정자의 리더십이었다.
원소가 리더로서 많이 부족한 사람은 아니라고 생각한다. 아무리 명문가의 배경을 등에 업고 있다고 해도, 어지간한 리더십으로는 그 큰 세력을 하나로 규합하여 통솔하기 어려웠을 것이다. 하지만, 원소는 의심이 많은 사람이었다. 게다가, 부하가 자신보다 잘 나가는 것을 싫어하는 사람이기도 했다. 원소의 이런 약점은 사람을 보는 눈을 흐리게 만들어, 간신을 가까이하고 충신을 멀리 하게 했다. 거기다 원소 자신이 판세를 읽는 능력이 부족했기 때문에 간신의 말에 쉽게 휘둘리기도 했다. 반면, 조조는 부하를 굉장히 아끼는 리더다. 능력이 있는 장수라면 자신을 죽일 뻔했더라도 과거를 잊고 자신의 편으로 수용한다. 그리고 부하가 공을 세우면 자신보다 더 높이 치켜세워 주기도 한다. 게다가, 전략과 전술에 관심을 가져 자신의 역량을 높이는 것을 게을리하지 않았다. 단순히 자신을 부하들보다 높게 여겨주기만을 바라는 원소와 달리 조조는 부하들보다 높은 역량을 가지고자 했던 것이다. 그러면서도 부하들의 의견에 귀를 기울일 줄 알았다.
리더 혼자서 조직을 성공으로 이끌기는 힘들다. 조직의 성공은 조직을 구성하고 있는 여러 사람의 공헌을 통해 이루어진다. 하지만, 조직을 실패로 몰아가는 것은 리더 혼자서도 충분히 가능한 일이다. 리더가 누구냐에 따라 조직의 성패가 갈리는 것은 전쟁의 역사, 기업의 역사, 국가의 역사 속에서 어렵지 않게 찾을 수 있다.
리더가 뭐길래
20세기 최고의 석학 중 한 명인 피터 드러커는 '효과적인 리더십의 기초란 조직의 사명을 깊이 생각하여 그것을 눈에 보이는 형태로 명확히 정의하고 확립하는 것이다. 리더란 목표와 우선순위를 정하고 기준을 세워 그것을 유지하는 사람이다.'라고 이야기했다.
리더란 말 그대로 '이끄는 사람'이다. 이끌기 위해서는 먼저 그 대상인 사람 혹은 조직이 있어야 한다. 그리고 이끌고 가고자 하는 방향 혹은 목적이 있어야 한다. 그래서 리더를 단순히 정의하면 '조직이 목적을 달성하게 하는 사람'이라고 할 수 있다. 따라서, 리더의 머릿속에는 항상 '조직'과 '목적'이라는 두 단어가 핵심 키워드로 자리 잡고 있어야 한다. 다른 말로는 '팀'과 '프로젝트'라고 얘기할 수도 있을 것이다.
축구팀의 리더는 감독이다. 감독은 축구팀을 이끌고 경기에서 승리하는 목적 혹은 리그에서 우승하는 목적을 달성하려고 노력한다. 그리고, 경기가 시작되면 경기장 안에서는 심판이 리더의 역할을 한다. 선수들을 이끌면서 공정한 경기라는 목적을 달성해 내는 것이 심판의 역할이다.
심판의 예에서 볼 수 있듯이, 리더란 직급이라기보다 역할에 가깝다. 전통적으로 리더를 직급으로 여기는 분위기가 강했고, 지금도 그런 분위기가 사라지지 않고 있지만, 그래도 점점 리더를 역할로 보는 사람들이 늘어나고 있기는 한 것 같다. 리더를 역할로 보면, 리더에 대해 좀 더 유연한 접근이 가능하다. 같은 조직이라도 상황과 목적에 따라 리더가 달라질 수 있고, 한 사람이 아니라 여러 사람이 리더의 역할을 할 수도 있는 것이다. 기간이 정해져 있는 리더를 생각할 수도 있고, 심지어는 모든 구성원이 리더의 역할을 나누어 수행하는 것까지 생각해 볼 수도 있다. 물론, 어느 역할이나 그렇듯이, 리더라는 역할도 전문성을 가지고 있는 사람이 더 잘 수행하기는 하겠지만 말이다.
리더가 필요하다. 그것도 많이.
2009년, 국내에 아이폰 3GS가 정식으로 수입되었다. 많은 게임 회사들이 직원들에게 몇십만 원 하는 아이폰을 지급하면서 모바일 환경에 대한 준비를 시작하였다. 하지만, 바로 모바일 게임이 쏟아져 나온 것은 아니다. PC 온라인 위주로 돌아가던 게임업계에서는 대체로 모바일 시장의 크기가 제한적일 것이라고 예상하고 있었다. 하지만, 모바일에서의 성공사례가 여럿 나오고, 드래곤 플라이트 같은 게임이 하루 10억 이상의 매출을 기록하면서, 대형 게임회사들도 본격적으로 모바일 게임을 쏟아내기 시작했고, 게임업계는 점차 모바일 중심으로 변해갔다.
게임업계가 모바일 중심이 되면서 게임 제작에 있어 여러 가지 변화가 있었는데, 그중 하나가 생산 조직이 작아지고 많아진 것이었다. PC 온라인 중심일 때는 적게는 50명에서 많게는 200명 이상의 인력이 수년에 걸쳐 게임 하나를 완성하는 대형 프로젝트 중심이었으나, 모바일 게임이 중심이 되면서 10명 내외의 인력으로 제작해서 큰 성공을 이루는 게임들도 많이 나왔고, 대형 회사들도 20~30명 정도 되는 모바일 게임 제작 조직을 여러 개 구성하게 되었다. 그리고 그에 따라 당연하게도, 게임 제작을 이끌 제작 PD(게임 제작을 총괄하는 사람을 보통 PD라고 한다)가 많이 필요하게 되었다.
지금은 게임뿐만 아니라 많은 산업에서 모바일이 핵심적인 플랫폼이 되어가고 있는 것 같다. 거기다 서비스가 세분화되고, 고객을 하나의 거대한 집단으로 보기보다 서로 다른 특성을 가진 여러 집단으로 나누어 봐야 하는 상황이 되면서, 제품 혹은 서비스를 만들어 내는 프로덕트 리더가 많이 필요해진 것 같다. 실제로 링크드인의 채용 공고에서도 프로덕트 리더 혹은 프로젝트 리더를 구하는 공고를 심심치 않게 발견할 수 있다.
많지만 또한 많지 않은..
리더의 역할을 하고 있는 사람은 많다. 리더가 되고 싶어 하는 사람도 많다. 하지만, 막상 좋은 리더십을 갖춘 인재를 찾으려고 하면 찾기가 쉽지 않다. 내가 오랫동안 몸 담은 게임 제작의 영역에서도, 좋은 제작 PD를 찾는 게 여전히 쉽지 않은 것 같다. 게임 업계도 역사가 꽤 쌓였는데, 왜 아직도 좋은 리더를 구하기 어려운 걸까?
먼저 리더십 교육의 문제점을 들 수 있다. 잠깐 검색을 해보니, 리더십 교육은 대기업에서도 꽤나 어려움을 겪고 있는 영역인 것 같다. 리더십이란 조직을 성공으로 이끌기 위한 역량이라고 할 수 있다. 그런데 조직이 처한 상황은 제각각이고, 그 상황에 따라 조직에 필요한 요소가 여러 가지로 나뉜다. 따라서, 조직을 성공으로 이끌기 위해서는 지금 그 조직이 처한 상황과 이루고자 하는 목적에 맞는 리더십이 필요하다. 그런데, 내가 겪어본 리더십 교육은 대체로 리더들이 가져야 할 공통 역량을 가르치는 데 편중되어 있었다. 그러다 보니 특별한 상황에서 발휘해야 하는 특별한 역량에 대한 교육은 결여되어 있었다. 예를 들어, 게임 제작을 총괄하는 PD의 경우, 게임과 게이머에 대한 깊은 이해가 우선 필요하다. 그리고 현재 콘텐츠의 트렌드는 무엇이고 그것이 앞으로 어떻게 흘러갈지 내다보는 역량도 필요하다. 제작 과정의 중요한 결정들이 1, 2년 뒤를 예상하여 내려야 하는 경우가 많기 때문이다. 기획, 프로그래밍, 아트라는 다소 이질적인 영역에 대해 어느 정도의 식견도 쌓아야 한다. 그래야 팀원들과 의견을 나눌 수 있고, 이질적인 파트를 조율할 수 있다. 파트 간 충돌이 있을 때 해결하는 노하우도 알아야 할 것이다.
하지만, 내가 받아본 리더십 교육에서 이런 것들을 교육받아본 기억이 없다. 내가 받아본 리더십 교육은 대체로 '관리 역량'을 가르쳐 줄 뿐이었다. 생각해보면, 그 교육을 맡았던 강사들이 대부분 리더십의 전문가이기는 해도 게임 제작에 대해 잘 이해하고 있었던 것은 아니었던 것 같다. 결국, 특정 영역을 잘 이해하고 있으면서 리더십에 대해서도 잘 이해하고 있는 사람이 리더십 교육에 필요한 것이 아닌가 생각이 든다.
좋은 리더가 부족한 또 다른 이유는 리더에 대한 잘못된 인식이 아닐까 생각한다. 가장 흔한 오류는 일 잘하는 사람이 리더가 되어야 한다는 인식이다. 예를 들면, 프로그래밍을 가장 잘하는 사람이 프로그래밍 팀장이 되어야 한다는 생각이다. 프로그래밍을 잘하는 것과 프로그래밍 팀을 리딩 하는 것은 다른 영역이다. 그래서 프로그래밍 팀을 이끌 리더를 선출할 때는 프로그래밍 능력을 보는 것이 아니라 프로그래밍 팀을 이끌어 성과를 낼 수 있는 능력을 봐야 한다. 프로그래밍 능력자가 팀원으로 있고, 그 팀원의 능력을 성과로 잘 연결시킬 수 있는 사람이 팀장으로 있을 때 팀의 성과가 극대화될 것이다. 또 다른 흔한 오류는 리더를 직급이나 보상으로 여기는 것이다. 회사에 공을 많이 세운 사람이 리더가 되어야 한다는 생각이다. 하지만 앞에서 말했듯이, 리더로서 필요한 역량은 실무 역량과는 다르다. 그리고, 리더의 역량은 조직의 성패에 결정적인 영향을 미친다. 따라서, 리더는 철저히 리더로서의 역량을 두고 선별해야 한다. 그리고 조직 내부에 그런 역량을 가진 사람이 없다면, 조직 외부에서 영입하기라도 해야 한다. 그것은 낙하산도 아니고, 조직에 기여한 사람들을 무시하는 것도 아니다. 조직이 더 큰 성과를 내어 모두에게 좋은 결과를 만들어내기 위한 필수적인 과정이다.
좋은 리더를 키워야 할 때
잭 웰치가 GE의 회장으로 있을 때 가장 시간을 많이 쓴 일은 인재를 확보하는 일이었다. 좋은 인재를 영입하고, 직원들이 본인에게 맡는 일을 찾아 할 수 있게 하고, 조직에 필요한 리더를 충분히 확보하는 데 많은 노력을 쏟았다. 그래서 어떤 자리든 결원이 생기면, 짧은 시간 안에 그 자리를 대체할 사람을 결정할 수 있었다고 한다. 심지어 GE의 후임 회장을 결정할 때도 말이다.
경쟁은 점점 더 치열해지고 있고, 고객들은 계속 새로운 콘텐츠를 요구하고 있다. 한 번의 성공만으로는 생존을 보장받기 어려운 것이 현실이다. 꾸준하고 반복적인 성공이 필요하며, 그러기 위해서는 좋은 리더십을 확보하는 것이 필수적이다. 리더가 되고 싶어 하는 사람이나 리더를 필요로 하는 조직이나, 그냥 리더가 아니라 '좋은' 리더에 대해 더 고민하고, 어떻게 해야 '좋은' 리더가 될 수 있을지, 어떻게 해야 '좋은' 리더를 확보할 수 있을지 생각해봐야 할 때이다.
1. 리더십은 조직의 성패에 결정적인 영향을 미친다.
2. 리더는 '조직'이 '목적'을 이루도록 이끄는 역할이다.
3. 특정 목적을 이루기 위해 필요한 역량을 구체적으로 교육하는 것이 필요하다.
4. 리더는 보상으로 얻는 자리가 아니다. 역할을 충분히 수행할 수 있는 사람에게 맡겨야 한다.
5. 좋은 리더를 양성하기 위한 환경과 과정에 업계가 관심을 가져야 한다.
