MZ 세대의 퇴사: 조직의 생존전략은? -1편
구성원을 비지니스 파트로 인정하는 조직개발 3세대 관점
대퇴사 물결 속에서 조직을 흔드는 무서운 '조용한 퇴사'
1년 단위로 이직하는 일이 흔하게 일어나는 대퇴사 시대이다.
잦은 이직으로 조직을 바라보는 관점이 예전과 많이 달라졌다는 이야기가 불과 몇 년 전 이야기였다.
최근에는 조직에서 적당히 받은 만큼만 일하겠다는 '조용한 퇴사' 이슈도 발생하고 있다.
승진에도 관심이 없고, 적당히 워라밸을 지키면 일하겠다고 한다.
승진과 인센티브로 어차피 크게 인생이 바뀔 거 같지도 않으니, 힘들게 야근시키지 말라고 한다.
이를 해결하고자 많은 전문가들이 조직에서 구성원들의 몰입과 참여를 높이기 위한 여러 방법을 소개한다.
솔직히 말하면, 조직을 운영하는 HR 관리자 입장에서 거의 도움이 안 되는 솔루션이다.
구성원이 일에서 보람과 재미를 느낄 수 있도록 '일터를 놀이터'로 만들라는 해결책은 조직의 30% 정도 구성원에게만 적용될 수 있는 방법이기 때문이다.
어짜피 그들은 어떤 환경에서든 알아서 잘 적응하고 잘 수행하는 사람들이다.
HR 실무자들은 조직의 비효율성을 개선하고 성과를 향상시켜야 하는 실무적 책임이 있는데,
너무나 뻔하고 당연한 솔루션을 보면 이제 읽지도 않는다.
왜?
일에 재미와 보람을 느끼는 것이 중요하다는 것은 공감하기 때문에 시도는 이미 충분히 많이 해봤지만,
구성원의 이직률을 바뀌게 하는데에는 크게 영향을 주지 않기 때문이다.
세상의 변화에 따라 사회 구조가 변화한 것을 받아드려야 이 문제를 다룰 수 있다.
평범한 서민들의 생존 메커니즘이 달라졌다
역사적으로 90% 이상 평범한 서민들은 노동을 통해 먹고살았다.
농경시대 -> 산업시대 -> 정보시대 -> 디지털 시대
<과거>
과거에는 자본가와 노동자가 명확히 분리되는 편이었으며,
노동자는 노동력을 제공함으로써 경제적 보상을 받았다.
자본주의 사회에서 자본을 가지고 잉여가치를 키워나가는 자본가와
그들을 위해 노동력을 제공하는 노동자의 구분이 비교적 명확했다.
<현재>
과거와 달리 자본가와 노동자가 명확히 구분되지 않는다.
유튜브, 스마트스토어, 크몽, 사이드 프로젝트 등 다양한 경로를 통해 특정 자본가에게 귀속되지 않고,
자신 스스로 경제적 보상을 만들어 낼 수 있다.
심지어, 일정 궤도에 오르면 노동을 투입하지 않아도 소득이 생산되는 구조도 만들 수 있다.
<시사점>
이는 회사와 노동자 간의 종속성을 느슨하게 만들었다.
더 이상 노동자는 회사에 충성할 필요가 없다.
특히, 이런 변화의 중심에 있는 MZ 세대는 이런 경향성이 더욱 강하다.
1) 회사는 내가 평생 기댈 곳이 아니다.
2) 시장에서 인정 받을 수 있는 역량을 키우면, 자본가이자 사업가가 누구나 될 수 있다.
3) 굳이 회사에 종속될 필요가 없다
10년 전만 해도 회사에서 다니면서 충성하는 것 외에는 돈을 벌 수 있는 마땅한 방법이 현실적으로 없었는데,
디지털 시대에는 시간과 공간의 제약을 비교적 덜 받는 일자리가 생기면서 다양한 방법으로 돈을 벌 수 있다.
심지어, 최근에는 ChatGPT라는 무서운 녀석도 등장했다.
넓고 다양한 지식을 종합할 수 있는 능력만 있다면,
개인이 할 수 있는 것이 무한이 늘어나고 있다.
이것이 왜 중요한 변화일까?
이 변화는 자본주의를 살아가는 한 개인에게 선택과 기회가 크게 확대된 것을 의미한다.
과거 먹고살기 위해 가슴속에 사직서를 넣고 다니며 더러운 꼴 다 참으면서 다니는 시대가 아닌 것이다.
하지만, 지금은 굳이 그렇게 까지 살 필요가 없다.
과거 회사에서 해고되면 갈 곳이 없게 되니, 회사에서 열심히 살아남는 것이 매우 중요했다.
(결혼/출산 등 사회의 다양한 변화로 전반적으로 개인의 책임이 줄어들고 있는 방향에도 영향이 있다)
하지만, 이제는
"응 퇴사하고, 이직하면 그만이야~"
라는 소리를 쉽게 할 수 있다.
마음에 안 들면 다른 회사를 찾아 떠나거나,
지금 다니는 회사가 크게 나쁘지 않으면 '조용한 퇴사'라고 불리는 것처럼 적당히 일하면 되는 것이다.
요약하면, 적당히 일하겠다는 것은 굳이 충분한 보상이 없는데,
퇴근 이후에 다른 곳에서 나의 노동력을 제공하는 것이 개인에게 더욱 합리적이라고 생각하는 것이다.
(보상을 가치와 의미로 대체 시키려는 시도는 통하지 않는다)
그럼, 기업은 어떻게 대응해야 하는 것일까?
거대한 사회 변화 흐름을 인정하고, 우리에게 어떻게 적용될 수 있을지 고민해야한다.
우선 구성원의 퇴사와 이직을 통제하는 것은 거의 불가하지만, 기업들은 애쓰고 있다.
1) 여력이 된다면 급여를 업계 최상위 수준으로 지급하려고 한다.
2) 사내복지/조직문화 등 다방면으로 구성원의 니즈를 충족시키려고 한다.
3) 구성원이 일에서 의미를 찾고 보람을 느낄 수 있도록 노력한다.
아쉽게도 이런 노력들은 더 이상 유효하지 않으며, 어쨋든 구성원은 이직하게 될 것이다.
변화한 흐름을 받아드리고, 인정해야한다.
'조직에 속한 구성원과 우리는 하나다'라는 가정을 버리는 것에서 출발해야한다.
한 번 우리 식구로 받아들이면 평생 함께 할 것이라는 HR 시스템을 탈피해야 한다.
구성원을 식구로 생각하던 관점에서 '비즈니스 파트너' 관점으로 전환해야 한다.
모든 구성원에게 조직의 미션비전 핵심가치를 설득하게 만들고,
구성원이 모두에게 하나의 시각을 바라보게 하려는 시도에서 벗어나야 한다.
그렇다면, 비즈니스 파트너로 구성원을 대한다는 것은 무슨 의미일까?
구성원이 조직에게 계산적으로 행동했으니, 그에 걸맞게 계산적으로 대응하라는 의미일까?
그렇게 단순하지 않다.
---2부에서 계속---
