팀장 감정 수업
Leading with Emotional Courage
원서의 제목은 'Leading with Emotional Courage'(감정 용기로 이끌어라), 번역서의 제목은 '팀장 감정 수업'입니다. 각 조직은 성과를 창출하는 하부 단위 조직들로 구성이 되고, 각 단위 조직마다 작게는 한두 명, 많게는 여러 명의 인원과 프로젝트를 관리하는 '리더'들이 반드시 존재합니다. 따라서 본인이 직접 성과를 도출하는 담당자, 실무자가 아니라면 분명 모든 부분에서 '리더십'이라는 것의 역할이 중요합니다. 그런 면에서 단위 조직의 리더를 '팀장'으로 표현할 수 있다면 번역서의 제목이 그렇게 이상하지는 않습니다. 원서에서는 'Leading'이라는 리더십 자체에 포커스를 맞추었다면, 번역서는 '팀장'이라는 대상을 부각해서, 이 시대에 위아래로 치이면서 힘들어하고 있는 '팀장'들을 대상으로 마케팅을 하려는 의도도 살짝 보입니다.
제목을 가지고 이야기를 시작한 이유는, 사실 이 책은 '팀장'에 대한 내용을 메인 테마로 다루고 있지는 않습니다. 조직의 구성원으로서 본인의 역할을 성공적으로 해내고, 주변 사람들에게 긍정적인 역할을 하기 위해 필요한 '감정 용기'라는 개념을 리더십적인 측면에서 강조하고 있는 책입니다. 모두가 조직 속에 숨어서 '예'라고 할 때, 용기 있게 '아니오'라고 아닌 건 아니라고 외칠 수 있는 용기에 대해 이야기하는 책입니다. 그냥 말 안 하고 참고 있다가, 혼자 속만 썩게 두지 말고 두렵더라도 필요한 '감정적 용기'를 내라는 것이죠.
'팀장'이라는 간부 클래스에만 해당하는 이야기가 아니라, 가족 간에도, 친구 간에도 필요한 내용들을 담고 있습니다. 실무적인 내용도 많고요. 굳이 직급으로 위아래가 나뉘어있지 않다 하더라도, 두 사람 이상이 모이면 누군가는 주 업무를 담당하고, 누군가를 지원업무를 담당할 것입니다. 정확히 50:50은 없을 것입니다. 49.9:50.1인 상황에서도 누군가는 아주 조금이라도 더 책임감을 가지고 상대를 이끌고 맞춰야 합니다.
번역서 책 표지에 적힌 부제가 오히려 책의 내용을 전체적으로 잘 설명해 주고 있는 것 같습니다. '하기 힘든 말을 꺼내고, 불편함을 기꺼이 마주하는'. 사회생활을 하다 보면, 분명히 계속 이러고 있으면 안 될 것 같은데, 그 이야기를 꺼내야 하는 당사자가 두려워서, 또는 이후에 벌어질 후속조치들을 떠 앉을 생각에 등등 그냥 미루는 경우가 있곤 합니다. 그런 상황에서 이 책은 '아닌 걸 아니라고 이야기해야 하는 용기'를 이야기하고 있고, 그런 것이 가능한 사람이 유능한 사람, 그런 사람들이 많은 조직이 성장하는 조직이라고 강조하고 있습니다.
나는 나에게 어떤 사람이고, 남들에게는 어떤 모습으로 비치고, 우리 조직은 어떤 방향으로 가고 있을까요.
8. 우리가 앞으로 나아가지 못하는 이유는 감정 용기가 부족해서다. 힘든 일을 끝까지 해내야 할 때 생겨나는 그 어렵고 불편한 감정을 느끼기 싫어하는 태도 말이다.
21. 나는 리더십 함양 과정을 통해 감정 용기는 단순한 개념이 아니라 근육과 같다는 사실을 알게 되었다. 다른 모든 근육처럼 연습하면 점점 발달한다.
47. 연구에 따르면 우리는 어른이 되어서도 주변 사람들의 행동에 순응하고 그것을 따르는 경향을 보인다. 직장 동료가 아프다며 출근을 안 하면 당신도 그렇게 하기 시작한다. 동료가 회의실을 치우지 않고 나오면 당신도 그렇게 한다.
48. 남들과 다르게 행동하기 위해서는 자신감이 필요하다.
54. 당신의 자아는 주변의 상황이 바뀐다고 해서 같이 달라지지 않는다. 모욕을 들은 뒤의 당신과 칭찬을 들은 뒤의 당신은 다른 사람이 아니다. 그런 일이 있은 뒤 느끼는 감정은 달라질 수 있겠지만 기본적으로 당신이 다른 사람이 된 것은 아니다.
56. 그 안정적이고 예측 가능한 자아를 자신과 동일시하면 자신감이 생긴다. 당신을 무작위로 일어나는 일들과 주변 사람들이 내린 의사결정에 의해 이리저리 나뒹굴지 않는 안정적이고 예측 가능한 사람이자 리더로 만들어주기 때문이다.
59. 피드백을 받아들이는 건 어렵다. 주변 사람에게 진실을 끌어내는 것은 어려운 일이다. 그들은 보통 전체 그림을 당신에게 보여주기엔 너무 착하거나 솔직히 말하기를 두려워하기 때문이다.
61. "예의 차릴 필요 없어요. 편하게 말씀하세요. 그게 저를 돕는 겁니다."
62. 약간의 침묵은 당신이 그 피드백을 진지하게 받아들인다는 뜻을 전달해주고, 피드백을 들려주는 사람에게 또 무슨 이야기를 해줄지 생각할 시간을 준다. 당신이 다 받아 적기를 기다리는 동안 그들은 종종 자발적으로 두 번째 의견을 내놓기도 한다.
66. 어떤 조언이 유용하려면 먼저 상대방에게 연민을 느껴야 한다.
69. 쏘아붙이고 나니 기분이 정말 좋았다. 강력한 힘을 얻은 것 같았다.
73. 내가 보는 내 모습, 내가 보는 당신의 모습은 단순하지 않다. 우리는 많은 부분으로 이루어져 있고 때로는 그중 서로 모순되는 것도 있다.
76. 우리 중 많은 사람은 자신이 사회적으로 중요한 사람이 되어야 한다는 개념에 건전하지 못할 정도로, 궁극적으로는 불행해질 정도로 집착한다.
80. 아무 영향력을 발휘하지 못할 때조차도 나는 나에게 중요한 사람이라는 사실을 인식하자. 그런 다음, 스스로에게 중요해지는 순간 자신감이 자랄 수 있음을 느껴보자.
84. 나는 너무 빨리 움직이고 한 번에 너무 많은 일을 하려고 애썼다.
85. 내가 단점이라고 생각했던 것이 실제로는 긍정적인 힘을 갖고 있다는 것도 알았다. 천천히 하다 보니 전보다 많은 일을 할 수 없게 되었고, 그러다 보니 어떤 일에 시간을 투자하고 어떤 일을 무시할지 전략적으로 선택하게 되었다. 더 신중해지고, 집중력이 덜 흩어졌으며, 내 일을 온전히 즐길 수 있다. 직관에 어긋나는 것처럼 보이지만 생산성은 더 높아졌다.
89. 그래서 개선할 수 있는 점들에 대해 생각해볼 때면 무조건 그것을 반대로 바꾸어보곤 했다. '말을 적게 하고, 생산성을 높이고, 더 천천히 움직이고, 우선순위가 높은 것에 집중해야 한다'라는 식으로 말이다.
94. 바쁜 것과 생산적인 것은 다르다. 마치 러닝머신 위를 달리는 것과 일정한 목적지를 향해 달리는 것의 차이와 같다. 두 가지 모두 달리는 것이지만 그저 바쁜 것은 제자리에서 달리는 것과 같다.
102. 어떤 일이나 생각을 중간에 멈추기는 놀라울 만큼 어렵고, 애초에 시작하지 않은 것이 훨씬 덜 괴롭다.
104. 불행히도 업무에 끊임없는 접근이 가능해지면서 우리는 심리적으로 더욱 약해져만 갔다.
111. 주위가 흐트러지면 기쁨이나 즐거움을 느끼기가 불가능하다. 분노, 좌절, 짜증 같은 감정은 당연히 쉽게 표출된다. 아니, 오히려 멀티태스킹이 그것들을 더욱 부추긴다.
128. 사람을 믿는 건 쉽지 않다. 그건 일종의 위험이다. 그것이 바로 신뢰에 감정 용기가 필요한 이유다.
131. 경청은 마법이다. 그것은 내가 상대의 생각에 호기심을 가지고 있다는 사실을 알려줄 뿐 아니라 상대와 상대의 기분에 대한 신뢰를 전해준다.
133. 듣기만 하라. 멀티태스킹을 하면 안 된다.
139. 진정한 이해는 알지 못하는 것에서 나온다. 진정한 유대감은 알지 못하는 것에서 나온다. 대단한 혁신과 문제 해결 역시 알지 못하는 것에서 나온다. 사람들을 보라. 그들에게 꼬리표를 붙이지 마라. 그들에게서 모르던 것을 발견하고 놀라도 좋다. 어제와 다른 오늘의 모습을 발견하라.
146. 이런 골치 아픈 문제에서 코치나 외부인의 시각이 도움이 되는 건 그들이 더 똑똑하거나 더 창의적인 해결책을 제시하기 때문이 아니다. 외부인과 달리 내부인은 문제의 정의에 의문을 품지 않기 때문이다. 문제의 외부에 있으면 내부인이 볼 수 없는 방식으로 상황을 볼 수 있다.
157. 핑크의 말을 빌리면 조율의 첫 번째 원칙은 자시의 권력을 줄이는 것이다.
159. 상대의 말을 들어야 할 때인데도 내가 말하는 경우가 너무 많기 때문이다.
165. 팀장이 기분이 안 좋으면 사무실 내에 마찰이 커진다. 팀장의 기분이 좋으면 사람들도 덩달아 기운이 난다.
171. 명확하고 믿을 만한 사람이 되고 싶다면 그런 문제를 사실대로 알리고 논의해야 한다.
178. 회의실 앞에 선 부사장이 사업부 하나를 접겠다는 말을 꺼내기 위해 서서히 배경 설명을 한다. 그러나 결론은 절대 말하지 않아서 사람들은 그가 무슨 말을 하는 건지 제대로 파악하기도 전에 중요하지도 않은 세부 사항을 가지고 논쟁을 벌이기 시작한다.
180. 두려운 대화를 나눠야 한다면 당신이 두려워하는 바로 그 부분부터 말을 꺼내라. 첫 문장에 결론을 내놓아라.
190. 지금 사회에는 큰 문제가 있다. 지금처럼 사람들이 서로 쉽게 화를 내는 시절은 없었다.
191. 우리는 소송을 당하지 않으려고 너무나도 애를 쓰다가 상대의 소송을 더욱 부추긴다. 우리도 다른 인간을 대하는 인간이라는 사실을 잊고 있다.
218. 리더가 겪는 어려움은 어디로 가야 하는지는 알고 있지만 중간에 초점을 잃고 더 큰 목적의식을 놓치기 쉽다는 점이다.
223. 대부분의 고위 리더가 수행해야 할 가장 중요한 역할 중 하나는 바로 차세대 리더들을 참여시키고, 그들의 리더십과 의사결정력을 키워주는 것이다.
233. 리더십이나 의사소통, 시간 관리에 대해 마지막으로 읽은 책이 아무리 좋았어도 또다시 같은 주제에 대한 다른 책을 읽어야 하는 이유도 바로 이 때문이다. 각각의 책에 당신을 흠잡을 데 없는 리더나 의사소통 전문가, 시간 관리자로 만들어줄 완벽한 공식이 없어서가 아니다. 그저 생산성을 갉아먹는 부정적인 행동을 마지막 하나까지 없애려면 똑같은 일을 몇 번이나 반복해야 하기 때문이다.
237. 말이라는 것은 방해가 되는 일이 많기 때문에 때로는 침묵이 상대방과 유대를 맺도록 도와준다.
245. 한마디로 자신에게 주어진 일을 잘해야 한다.
246. 자기 부서나 팀, 계획보다도 회사의 이익을 우선해야 한다.
249. 이건 경험의 문제다. 염소젖을 한번 짜 보면 우유를 마시거나 치즈를 먹는 일이 그전과는 완전히 달리 보일 것이다.
265. 리더십을 이끌어내기에 완벽한 계기가 바로 리더를 포함해 우리 대부분이 피하기 위해 그렇게도 애쓰는 것, 즉 감당하기 버거운 상황에 처하는 것이기 때문이다.
290. 이성과 감정은 다른 언어를 사용한다. 이성은 지적이고, 감정은 육체적이다. 이성은 말을 선호하고, 감정은 행동을 좋아한다. 정신이 아무리 열심히 조언을 해도 결국 우위를 갖는 건 바로 우리의 몸이다.
303. 남을 이끌려면 어마어마한 자신감이 필요하다. 모든 정답을 가지고 있다는 자신감이 아니라(그건 오만이다) 정답 없이도 전진할 수 있는 자신감 말이다.
