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계정을 잊어버리셨나요?

by 성장하는 MZ 조직문화 담당자 Mar 10. 2024

10. 네이비씰 승리의 기술

<네이비씰 승리의 기술>은 네이비씰의 경험을 토대로, 전쟁에서 얻은 승리의 원칙을 기반으로 리더십에 적용할 수 있는 방법을 제시한 책입니다. 책은 '극한의 오너십' 을 강조하고 있는데요. 극한의 오너십과 탁월한 리더십이 전쟁에서뿐만 아니라 회사에서도 성공의 가장 중요한 열쇠임을 이야기 합니다.

✍️밑줄 친 문장

- p53. <승리하는 팀에는 항상 극한의 오너십이 있다> 하급자가 할 일을 제대로 하지 않을 때 극한의 오너십을 지닌 리더는 하급자를 질책하기 전 자신을 돌아본다. 리더는 전술적 목표를 설명하고, 전략을 개발하며, 팀이 이를 제대로 실행해 성공할 수 있도록 자원을 확보하고 구성원들을 훈련시킬 포괄적 책임을 진다. 팀원 중 누군가가 승리를 위해 요구되는 수준의 성과를 못 낸다면 리더는 기꺼이 그 저성과자를 훈련시키고 가르쳐야 한다. 하지만 저성과자가 계속해서 기준이 미달할 경우 극한의 오너십을 실행하는 리더는 '개인보다 임무가 먼저' 라는 사명에 충실해야 한다. 저성과자가 개선의 여지가 없다면 그를 내보내고 대체자를 찾는 악역도 감수해야 한다는 뜻이다.

- p81. 어디서든 최고의 조직은 역량을 더 강화하고 목표치를 상향해 끊임없이 나아가려는 마음을 갖고 있다. 이런 정신은 개인으로부터 시작해 모든 팀원에게 전파돼 팀의 문화가 되고 새로운 기준으로 자리 잡는다. '나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐' 이라는 사실을 인지하는 것이 극한의 오너십을 향한 첫걸음이며, 이를 체화한 리더는 전장에서 상대를 압도하는 팀을 갖게 될 것이다.

- p100. 리더인 나 자신이 일단 상부에서 내려온 지시를 분석하고 이해할 수 있게 되자 그 작전에 대한 믿음을 가지게 됐다. 만약 작전에 대한 믿음이 없다면 결코 부하들을 납득시킬 수 없었을 것이다. (중략) 내가 먼저 작전을 이해하고 믿게 되자 그 이해와 믿음을 부하들에게 진심을 담아 명료하게 전달할 수 있었다. 그러자 부대원들도 이유를 납득하고 작전에 헌실할 수 있게 됐다. 앞으로 다가올 불가피한 도전을 감내하며, 우리에게 주어진 과업을 달성할 마음의 준비를 갖추게 된 것이다.

- p103. <무엇을 해야 하는지 말하기보다 왜 해야 하는지를 설명하라> 일이 제대로 굴러가려면 참여한 사람들이 임무의 필요성에 공감해야 한다. 임무의 필요성을 부하들에게 설득하려면 우선 리더가 그 임무에 대한 진정한 믿음이 있어야 한다. 부하들이 '그럴 만한 가치가 있나요?' 라고 물으며 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야 한다. 리더에게 신념이 없다면 승리를 향해 가는 과정에서 불가피하게 맞닥뜨리는 리스크를 감당할 수 없다. 신념이 없는 리더는 최일선에서 임무를 실행하는 부하들을 설득할 수 없다. 리더는 자신이 개인의 이해를 뛰어넘는 대의의 일원이라는 사실을 늘 인식하고 행동해야 한다. 그리고 이런 믿음을 현장 책임자들과 팀원들에게 전파해야 한다. 어떤 팀이나 조직이 승리를 거두고 거대한 목표를 달성하는 데 있어 훈련이나 장비보다 훨씬 중요한 것이 바로 임무에 대한 확고한 믿음이다.

- p105. 리더는 '뭘 할지'를 지시하는 사람이 아니라 '왜 하는지'를 설명하는 사람이다. 본인이 이해가 잘 안 될 때는 상급자에게 물어보는 게 현장 리더가 할 일이다. 각 단계의 리더들이 임무에 대한 이해와 믿음을 가져야 자기 구성원들에게 전달하는 것이 가능하다.

- p240. 팀원들의 전반적인 계획 수립 과정을 감독하는 선임 리더는 디테일에 매몰되어서는 안 된다. 선임 리더는 시시콜콜한 세부 사항으로부터 거리를 두고, 전략적 목표와의 정합성을 판단해야 한다. (중략) 디테일에 매몰됐을 때 놓칠 수 있는 계획상의 허점이나 약점을 발견할 수 있는 것이다. 그러면 계획이 실행 되기 전에 허점을 발견하고 바로잡을 수 있다.

- p271. 리더십이란 지휘 계통의 아래로만 흐르는 것이 아니라 위로도 흐르는 것. 우리를 둘러싼 모든 것의 오너가 되어야 한다.

- p273. <윗사람을 잘 이끄는 법> 상관이 제때 결정을 내리지 않거나 필요한 지원을 해 주지 않아도 그를 원망하지 말라. 먼저 자신을 돌아보라. 상관이 결정을 내리고 자원을 배분하는 데 필요한 중요 정보를 전달하기 위해 무엇을 더 할 수 있을지를 검토하라. 지휘 체계의 상부를 이끌려면 특히 직속상관을 요령껏 다루는 법을 익혀야 한다. 그래야 팀이 임무를 완성하고 궁극적인 승리를 거두는 데 필요한 결정과 지원을 끌어낼 수 있다. 그러기 위해서는 상부에 상황 보고를 지속적으로 하는 것이 중요하다.

- p290. <100퍼센트 옳은 해결책은 없지만 그럼에도 결단을 내릴 때는 단호하게> 리더는 불확실함 속에서도 단호하게 행동해야 한다. 당장 활용 가능한 정보만으로 최선의 결정을 내려야 한다. (중략) 100퍼센트 옳은 해결책은 없고, 완벽하게 선명한 그림도 없다. 리더는 이를 겸허히 인정하고 신속하게 결정을 내릴 줄 알아야 한다. 그리고 상황 변화와 새로운 정보에 따라 신속하게 결정을 수정하고 보완할 태세를 갖추어야 한다. 정보 수집과 연구는 중요하다. 하지만 여기에 너무 큰 기대를 걸어서는 안 되며, 이를 핑계로 신속한 의사 결정을 미뤄서도 안 된다. 신속한 의사 결정이 종종 승리와 패배를 가른다. 마냥 100점짜리 해결책을 기다리다가는 아예 결정을 못 내리거나 실행하지 못할 수도 있다. 리더는 과거의 경험과 적의 행동 방식, 예상되는 결과, 당장의 정보 등을 종합해 합리적으로 추정할 줄 알아야 한다.

- p322. 모든 결정이 좋은 결정일 수는 없다. 리더는 누구나 실수를 한다. 아무리 출중하고 경험 많은 리더라 할지라도 완전무결하지는 않다. 그리고 부하들은 자신들의 리더가 완벽할 것이라고 기대하지 않는다. 그래서 리더가 실수를 자기 책임이라고 말하면 그를 향한 팀원들의 존경심이 커진다. 리더가 실수를 인정하고 실수로부터 배우려는 겸허함을 가졌음을 몸소 증명했기 때문이다.

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