불을 옮기는 사람 (2)
변혁형 리더십 (Transformational leadership)
변혁이란 일반적으로 어느 한 분야에 근본적인 변화를 불러오는 것을 뜻합니다. 사회, 정치, 경제, 문화 등 다양한 영역에 적용될 수 있으며, 이는 단순한 개선이나 조정을 넘어, 기존의 구조와 질서를 뿌리부터 바꾸는 과정입니다. 변혁은 또한 사람들이 다르게 사유하고, 다르게 존재하게 만드는 동인(動因)이기도 합니다. 조직에서의 리더십 역시 마찬가지입니다. 단순히 더 나은 관리 방식이나 성과 향상을 넘어서, 사람의 생각과 행동, 태도와 가능성 자체를 변화시키는 리더십이 존재합니다. 우리는 이를 변혁형 리더십이라 부릅니다. 변혁형 리더십은 구성원이 자기 삶과 일의 주체가 되도록 영감을 제공하며, 그로 인해 행동, 몰입, 성과 전반에 깊은 변화를 이끌어냅니다. 그래서 현대 조직에서는 가장 이상적인 리더십의 모습 중 하나로 자주 꼽히곤 합니다.
그런데, 변혁적 리더들은 어떻게 그런 일을 해낼 수 있을까요? 천 길 물속은 알아도, 한 길 사람 속은 모른다는 속담처럼, 구성원의 마음을 움직이고, 행동을 바꾸며, 자발적 몰입까지 이끌어내는 일은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 단순한 지시나 보상만으로는 이루어질 수 없는 변화입니다. 이런 리더들은 무엇보다 사람을 관찰하는 것에서 시작합니다. 겉으로 드러나는 성과나 태도만을 평가하는 것이 아니라, 그 사람 안에 숨겨진 가능성과 잠재력에 주목합니다. 구성원의 고유한 강점과 특질을 발견하고, 그것이 더욱 빛날 수 있도록 환경을 조성하며, 이를 발휘할 기회를 마련해 줍니다. 무엇보다, 인간관계 속에서 이러한 기회를 찾죠.
누군가는 문제를 창의적으로 해결하는 데 능하고, 다른 누군가는 타인을 세심하게 배려하는 감각을 지니고 있습니다. 또 어떤 사람은 아직 드러나지 않은 문제를 먼저 감지하는 능력을 가지고 있기도 하지요. 변혁형 리더는 이러한 차이를 비교하거나 평가하는 것을 넘어서, 있는 그대로의 다양성을 인정하고, 각자가 능력을 펼칠 수 있는 여건을 보장합니다. 이들은 영감을 주는 동기 부여와 긍정적인 영향력을 통해 구성원에게 높은 기대와 신뢰를 표현하고, 그들이 스스로 최고의 역량을 발휘하도록 독려합니다. 또한 지적 자극을 통해 구성원으로 하여금 새로운 방식으로 생각하고 행동하도록 이끌어, 자신의 강점을 더 창의적이고 주체적으로 활용하게 합니다. 이러한 리더십의 결과는 단순한 외형적 성과가 아닙니다. 구성원들은 자신의 강점을 인식하고 활용하는 즐거움을 경험하며, 자기 효능감을 회복하고, 나아가 자기 계발의 주체로 성장하게 됩니다.
도스토옙스키의 소설 <죄와 벌>에서 주인공 라스콜니코프는 자신의 이성과 논리로 세상을 재단하려 했던 급진적 사상가였습니다. 목적은 수단을 정당화하고, 도덕을 초월할 수 있다는 오만한 생각에 사로잡혀 결국 끔찍한 살인을 저질렀죠. 그런 그의 내면을 뒤흔든 것은 법의 심판이나 사회적 비난이 아니었습니다. 바로 사회적 약자이자 전형적인 소외 계층이었던 소냐의 조용한 리더십이었습니다. 소냐는 변혁적 리더십의 네 가지 요소를 전통적인 리더와는 완전히 다른 방식으로 보여줍니다.
개별적 배려(Individual Consideration): 소냐는 라스콜리니코프의 살인 고백을 들었을 때 그를 비난하거나 심판하지 않았습니다. 대신 그의 고뇌와 고통을 깊이 이해하고 진심으로 연민했습니다. 그녀는 그의 죄를 묵묵히 들어주고, 그의 내면을 개별적으로 존중했습니다. 이는 단순히 듣는 행위를 넘어, 상대방의 존재 자체를 인정하는 가장 깊은 형태의 개별적 배려였습니다.
영감적 동기 부여(Inspirational Motivation): 소냐는 화려한 연설로 동기를 부여하지 않았습니다. 대신 그녀는 고통을 기꺼이 감내하고 참회하는 자신의 삶을 통해 라스콜리니코프에게 새로운 삶의 방향을 제시했습니다. 그녀의 삶 자체가 그에게 '다르게 살아갈 수 있다'는 가장 강력한 영감이자 희망의 메시지였습니다.
이상적 영향력(Idealised Influence): 소냐는 높은 지위나 권위로 영향력을 행사하지 않았습니다. 그녀의 영향력은 자신의 순수함과 희생적인 삶에서 비롯되었습니다. 그녀의 도덕적이고 이타적인 행동은 라스콜리니코프에게 도덕과 인간성에 대한 새로운 이상을 보여주었고, 그의 오만했던 사상을 무너뜨렸습니다.
지적 자극(Intellectual Stimulation): 소냐는 라스콜리니코프에게 직접적으로 새로운 생각을 강요하지 않았습니다. 하지만 그녀의 존재와 행동은 라스콜리니코프가 자신의 논리적이고 합리적이라 믿었던 사상에 대해 근본적인 의문을 품게 만들었습니다. 그의 오만함은 무너지고, 자신의 신념과 행동을 전혀 다른 관점에서 재검토하게 되는 지적 자극을 받았습니다.
결국, 소냐의 리더십은 판단 대신 공감을, 명령 대신 희생을 보여주며 존재 자체로 사람을 변화시키는 힘이었습니다. 소냐의 사례는 진정한 변혁적 리더십이 반드시 외적인 권위나 카리스마에서만 나오는 것이 아니라, 타인의 고통에 깊이 공감하고 이를 통해 진정으로 상대를 변화시키는 내면의 힘에서도 비롯될 수 있음을 보여줍니다.
변혁적 리더는 직원들에게 영감을 주고 조직을 혁신으로 이끌지만, 그들이 가진 장점에는 예상치 못한 위험이 따릅니다. 변혁적 리더는 종종 직원들에게 존경을 넘어선 개인 숭배의 대상이 될 수 있습니다. 그들의 비전과 카리스마가 워낙 강력하기 때문입니다. 문제는 이런 분위기 속에서 직원들이 리더의 의견에 이견을 제시하거나 다른 목소리를 내는 것을 주저하게 된다는 것입니다. 의도치 않게 조직 내의 창의성과 다양성이 억제될 수 있습니다. 리더 한 사람의 생각에만 의존하게 되면, 조직은 급변하는 외부 환경에 유연하게 대처하기 어려워집니다.
변혁적 리더는 흔히 중장기적인 비전과 이상을 강조합니다. 하지만 구성원으로서는 당장의 생존과 눈앞의 과제가 더 절박할 수 있습니다. 마치 폭풍우 속을 항해하는 선원들이 한 달 뒤 도착할 목적지보다 눈앞의 항구를 먼저 찾고 싶어 하는 것처럼 말입니다. 비전과 현실 사이의 괴리가 커질수록, 직원들은 리더의 이상을 공허한 구호로 여기게 되고, 결국 조직의 사기가 저하될 수 있습니다. 마지막으로, 변혁적 리더십은 리더에게 막대한 에너지를 요구합니다. 리더는 구성원 개개인에게 끊임없이 관심을 기울이고, 영감을 주며, 그들의 역량을 최대한 끌어내야 합니다. 아무리 긍정적이고 에너지가 넘치는 사람이라도 이러한 역할은 엄청난 심리적, 육체적 피로를 가져옵니다. 리더의 피로(burnout)는 조직 전체의 불안정으로 이어질 수 있으며, 리더가 지치게 되면 그들이 제시했던 긍정적인 영향력도 점차 희미해질 수 있습니다.
변혁적 리더십의 효과를 극대화하고 부작용을 최소화하기 위해서는 리더가 자신의 영향력을 객관적으로 인식하고, 직원들의 의견을 경청하는 열린 태도를 갖는 것이 중요합니다. 또한, 리더 역시 스스로를 돌보고 재충전하는 시간을 가져야 합니다.
3.5 서번트 리더십 (Servant leadership)
마지막으로 살펴볼 것은 서번트 리더십(servant leadership)입니다. 이 리더십은 앞서 다룬 여러 리더십 스타일과는 결이 다릅니다. 지금까지 소개한 리더십들이 대체로 위에서 아래로 영향을 미치는 군림하는 리더십이었다면, 서번트 리더십은 오히려 아래에서부터 받쳐주는, '섬기는 리더십'에 가깝습니다. 리더가 부하 직원을 섬기는 자세로 그들의 성장과 발전을 돕고, 조직 목표 달성에 구성원 스스로가 기여하도록 만드는 리더십 스타일인 것이지요. 이 리더십은 특히 복잡하고 예측 불가능한 환경, 또는 사람 중심의 조직 문화에서 진가를 발휘합니다.
서번트 리더는 단순히 지시하는 사람이 아닙니다. 그들은 구성원 한 사람 한 사람의 잠재력을 발견하고, 그들이 스스로 빛을 발할 수 있도록 돕는 정원사와도 같습니다. 이것이 바로 서번트 리더십의 핵심입니다. 이러한 리더는 구성원이 자신의 최선을 다할 수 있도록 격려하며, 강점은 더욱 빛나게, 약점은 부드럽게 보완되도록 돕습니다. 모든 이가 자신만의 방식으로 더 나은 결과를 향해 나아가도록 환경을 마련합니다. 이러한 서번트 리더십은 다음과 같은 가치 위에서 작동합니다. 신뢰와 자율성, 지지와 격려, 가치 존중과 성취의 인정, 그리고 현재에 안주하지 않고 성장과 도전을 자극하는 태도입니다. 무엇보다 중요한 것은, 이 리더십이 구성원으로 하여금 익숙한 틀(comfort zone)을 깨고, 새로운 프로젝트나 다양한 활동에 기꺼이 뛰어들 수 있는 용기를 불어넣는다는 점입니다. 이로써 구성원은 단지 맡겨진 일을 처리하는 수준을 넘어, 스스로 새로운 가능성을 탐험하는 즐거움을 느끼게 됩니다.
다만 주의해야 할 점도 있습니다. 변혁적 리더와 마찬가지로, 서번트 리더 역시 감정노동과 책임감에 과도하게 몰입할 경우, 심리적 소진이나 리더십 에너지의 고갈이 발생할 수 있습니다. 또 하나의 문제는 의사결정 지연입니다. 모든 팀원의 의견을 충분히 경청하고 조율하려는 태도는 존중받을 만하지만, 때로는 신속한 판단이 필요한 상황에서 결정이 늦어지고 조직 전체의 대응력이 떨어지는 부작용이 생길 수 있습니다. 아울러, 성과 중심적이거나 속도를 중시하는 조직문화 또는 구성원과는 맞지 않을 수도 있습니다. 서번트 리더십은 성장과 자율성에 대한 신념이 공유되는 환경에서 가장 효과적으로 작동하기 때문에, 팀이나 조직의 특성에 대한 충분한 관찰과 숙고가 필요한 이유입니다.
이 책의 서문에서 프로메테우스를 언급한 바 있습니다. 그의 이름의 뜻은 ‘미리 생각하는 자’라는 뜻입니다. 이에 걸맞게, 그는 인간의 발전 가능성을 알아보고, 규칙을 어겨 불을 전해주었습니다. 자율성과 가능성의 기반을 마련해 준 것입니다. 이 일로 인해 혹독한 형벌을 받았지만, 자신의 선택을 후회하지 않았습니다. 진정한 서번트 리더는 자신의 희생을 통해 구성원의 성장과 조직의 발전을 이끕니다. 이처럼 리더는 모든 것을 직접 통제하는 대신, 구성원들이 스스로 나아갈 길을 밝혀주는 ‘횃불’을 드는 역할을 합니다. 그들이 넘어지지 않도록 돕고, 스스로 걸어갈 수 있는 용기를 불어넣는 것입니다. 프로메테우스가 불꽃을 전했듯, 서번트 리더는 구성원들의 잠재력을 깨우고, 그 빛이 스스로 타오를 수 있도록 돕습니다.
우리는 지금까지 다섯 가지 리더십 유형을 살펴보았습니다. 물론 이 외에도 다양한 리더십 이론과 접근법이 존재하므로, 관심이 생긴 분들은 다른 전문 서적들을 참고해 보셔도 좋겠습니다. 살펴본 바와 같이, 각각의 리더십에는 분명한 장점과 단점이 있습니다. 그렇다면 어떤 리더십이 앞으로의 시대에 가장 적합할까요?
여기에 대한 정답은 없습니다. 다만, 중요한 것은 하나의 리더십 스타일에 자신을 고정하지 않는 태도라고 생각합니다. 예를 들어, ‘나는 변혁형 리더십이 맞아’라고 단정하는 순간, 오히려 그 이상에 발이 묶여 다른 상황에 유연하게 대응할 기회를 놓칠 수도 있습니다. 당신의 리더십 스타일은 혈액형처럼 태어나면서 정해진 것이 아닙니다. 성향이나 문화에 따라 더 자연스럽게 체득되는 방식이 있을 수는 있지만, 다양한 리더십에 대해 배우고, 실천해 보고, 조율하는 과정 속에서 점차 더 적절한 리더십을 발휘할 수 있게 될 것입니다. 결국 중요한 것은 한 가지 정답이 아니라, 상황에 따라 적절한 답을 만들어갈 수 있는 유연함입니다.
프리드리히 니체는 그의 관점주의를 통해, 절대적이고 보편적인 진리를 부정하며 모든 인식은 특정한 관점에서 해석된 결과일 뿐이라고 보았습니다. 그는 불완전하더라도 해석을 멈추지 않는 태도, 그리고 과거의 해석에 집착하지 않는 유연함을 강조했죠. 리더십도 마찬가지입니다. 특정한 이론이나 유형에 자신을 고정시키기보다, 끊임없이 관찰하고 실험하며, 변화하는 관계와 환경 속에서 가장 적절한 태도를 스스로 발견해 가는 것, 그것이야말로 지속 가능한 리더십이고 오늘날 우리가 지향해야 할 리더의 모습일 것입니다.
