(5) 복잡성 관리가 지속 성장의 핵심 요건
1. 들어가는 말
- 2012년 겨울, 그동안 개별 단위 사업에 적용 검증하던 ‘모듈러디자인’을 전 사업장에 확대 적용하기 위해 경영활동의 주체들에게 전달할 강력한 스토리가 필요했음
- 당시 화두는
강력한 제품 경쟁력 확보
운영의 효율성 극대화
경영활동의 효과성 극대화
- 이 중 운영 효율성과 경영 효과성 극대화를 위한 방법론 논의 도구로 ‘복잡성’을 선택
- 복잡성의 증가는 원가의 증가를 기하급수적으로 만들어 결과적으로 견실한 성장을 저해한다는 점에 착안
- 운영상의 최적 포인트를 찾아 최대한의 복잡도를 줄이는 관리 활동이 경영 활동의 핵심 요소라고 봄
- 당시 회사는
. 효율성 극대화는 비용사슬(cost-chain)의 관리 방안으로 고려함 즉 매일매일의 제조 및 공급 활동 관리 최적화 활동 방법으로 정의
. 효과성 극대화는 가치사슬(value-chain)의 최적화 즉 상품기획-개발-공급 구조의 설계 및 운영 방식 최적화를 목적으로 함 (표 1)
(표 1) 혁신활동 전체 맵(map), 모듈러디자인(MD)- 복잡성 논의를 위한 스토리 도구(tool)로 스티븐 윌슨(Stephen A. Wilson)과 안드레이 페루말(Andrei Perumal)의 <Waging War on Complexity Costs> 및 <Growth in the age of Complexity>, 그리고 마이클 조지(Michael L. George)와 스티븐 윌슨(Stephen A. Wilson)의 <Conquering Complexity in your Business>를 활용하여 경영혁신 활동의 초기 접근 논지로 활용함
- 경영전략 및 사업계획 수립 방법론 등은 별도 전개되어야 하며, 본고는 경영활동의 효율 및 효과성 개선을 위한 혁신활동의 초기 단계 발제(發題) 용으로 활용하고자 함
2. 복잡성과의 전쟁
1) 복잡성 원가의 기하급수적 증가 개념
- 다뤄지는 제품이나 공정의 수가 증가하면, 각 요소들 간의 연결선 수는 기하급수적으로 증가 (관계의 증가 = 상호 연계의 증가 = 복잡도의 증가)
(표 2) 복잡성 원가의 기하급수적 증가 (Wilson Perumal & Company, Inc)“시스템의 공정이 2개라면 이 두 구성 요소를 잇는 연결선은 1개, 공정이 4개라면 연결선은 6개, 10개의 공정에서는 45개의 연결 구조를 갖게 됨, 만약 100개의 공정을 라인에서 운영 중이라면, 5,000개의 연결이 발생하여 관리 포인트가 생성됨[1] (이는 단일 장애점 (SPOF : single point of failure)의 증가 등으로 관련 복잡도 비용 또한 기하급수적으로 증가됨을 의미) (표 2)
2) 복잡성이 경영에 미치는 영향
- 복잡성은 경영활동 전반에 영향을 미침
(표 3) 복잡성은 대부분의 기업이 직면한 문제 (Wilson Perumal & Company, Inc)- 출시되어 운영되는 제품의 수로 평가를 할 경우에도, 그 운영 제품들은 ‘고래 커브(whale curve)’ 현상[2]을 보임
(표 4) 고래 커브 : 출시된 모델의 수익성을 누적으로 나열했을 때 그려지는 궤적수익성이 높은 제품부터 순서대로 X축에 나열했을 때 누적 이익의 궤적 (표 4)
. 출시 제품의 20~30%가 전체 이익의 300% 이상을 창출
. 출시 제품의 70~80%가 전체 이익의 200%를 깎아 먹는 구조
(2014년 TV, 냉장고, 세탁기 등 주요 제품 분석 시에도 유사한 커브를 그리고 있었음을 확인함)
3) 각 기업들이 복잡성 제어 및 관리에서 실패하거나 회피하려는 이유
- 복잡성 원가가 정량화/가시화되지 않아서 회사의 전략적 과제로 주목받지 못함
. 전통적인 회계기준 및 시스템으로 복잡성 원가 수준을 파악할 수 없으며, 별도의 원가 항목으로 구분하고 있지도 않음
→ 정량화가 손쉬운 프로젝트에 우선순위를 내주게 됨
- 복잡성의 이해 어려움과 넓은 범위가 해결을 위한 시도를 어렵게 하는 장애 요인으로 작용
- 제품, 프로세스, 조직 간의 상호작용과 이와 관련된 복잡 다난한 업무에 대한 이해가 필수
→ 대부분의 조직이 부서별 독립적으로 해결 가능한 업무만 실행하려는 경향을 보임
- 잘못된 전략으로 복잡성 제거를 추진
- 복잡성의 본질을 제대로 파악하지 못하고, 전략 없이 축소하거나 불분명한 전략을 실행
명확한 현상 파악을 바탕으로, 올바른 추진이 필수적임
“원가 절감의 중요성이 커졌다고 해서 과거의 실패했던 원가 절감 방법을 더 열심히 추진하는 방식으로는 성공할 수 없음”에 대한 인식이 중요
기존의 단기적 단발적 이벤트성 문제 해결 접근이 아니라, 제품 / 프로세스 / 조직의 복잡성을 동시에 개선해야 성공 가능성이 큼
4) 복잡성 제거를 위한 6가지 원칙
원칙 1: 좋은 복잡성과 나쁜 복잡성을 구분 (나쁜 복잡성을 제거하여 복잡성 총량을 줄이고, 좋은 복잡성의 관리 효율을 높임)
o 좋은 복잡성 : 고객이 가치를 느끼고 지불 의사가 있는 것을 제공하기 위해 발생시킨 것
o 나쁜 복잡성 : 관행적인 업무 또는 고객 관점에서 불필요한 기능 차별화 등
원칙 2: 복잡성은 다차원의 이슈가 상호작용하여 발생 (종합적 시각으로 접근, 총원가 저감 관점 등의 개념으로 문제 해결 시도)
o 제품 / 프로세스 / 조직 관점으로 복잡성 해석, 문제의 접근 필요
원칙 3: 단편적인 접근으로는 효과 기대 어려움 (통합적 관점에서 일하는 방식과 구조 개선이 필수)
원칙 4: 재무적 효과로 연결하기 위해서는 전 부문 협공이 되어야 함 (부품 공급구조, 제품 생산거점, 판매/재고 SKU 관리 및 전체 제품 포드폴리오 관리 등 종합적이고 동시에 공략이 필요)
원칙 5: 복잡성 원가는 스며들듯 증가하지만, 이를 제거하기 위해서는 상당한 양을 단번에 과감하게 제거해야 효과 기대 (고정비 축소에 중점을 두는 방식이 획기적 성과 확보 기대)
원칙 6: 빠르게 전체 영역에서 추진하고, 정밀도는 차츰 높여가는 방식이 주효한
5) 복잡성 발생의 세 가지 유형(축) (표 5)
제품 복잡성
o 고객에게 제공되는 모든 제품의 다양성을 만들기 위해 발행
– 외적 복잡성 : 회사 고객에게 제공하는 제품 및 서비스의 종류
– 내적 복잡성 : 부품의 수, 사양, 옵션 등 공급만 내부에서 발생
– 공정 복잡성 : 재료 배합, 공정 조정 등 부품 및 제조 공정에서 발생
o 제품 복잡성의 영향 : 다양성이 충분하지 못하면 경쟁에서 어려움을 겪지만, 과도한 다양성은 원가를 증가시키고 공급망 효율을 저하시킴
(표 5) 복잡성 큐브프로세스 복잡성
o 제품 제공 및 지원을 위한 프로세스, 업무 절차 및 업무 간 접점의
o 프로세스 복잡성의 영향
– 불필요한 시간과 원가를 소모시켜 대 고객 활동을 위한 자원을 잠식
– 전체 활동의 50% 이상이 프로세스 복잡성 지원 업무로 수행되기도 함
조직 복잡성
o 프로세스를 수행하기 위한 설비, 자산, 기능, 조직, 시스템 등의 수
o 조직 복잡성의 영향
– 성과 부진, 정보소통 부족, 책임의식 약화 등 야기
- 복잡성의 3가지 유형은 서로 얽혀 있으며, 이슈는 항상 축 간의 교차지점에 존재
- 따라서, 한 개의 축만을 공략해서는 원가를 절감할 수 없고 반드시 다른 축을 함께 공략해야 함 (3차원적 관점)
6) 복잡성이 수익에 미치는 영향
개념) 복잡성 원가는 선형적이지 않음 (표 6)
- 제품 간의 상호 작용으로 발생
- 제품, 프로세스, 조직 복잡성의 곱으로 발생
(표 6) 복잡성 원가의 증가 패턴 및 수익성에 미치는 영향- 기하급수적으로 증가하는 복잡성 원가를 적용하면, 전체 이익은 고래 커브 형태로 나타남
- 기대했던 이익(선형원가 적용 시) 대비 큰 폭의 이익 감소 발생
- 기대이익과의 차이는 복잡성(원가)으로 인한 이익 차감 효과임
- 이를 개선하기 위해서는 복잡성 관리가 필수
o 복잡성 개선을 통한 이익 커브 개선 접근법
예시) 35%의 복잡성이 감소된 고래커브(점선)의 정점이 복잡성 원가의 기대효과를 나타냄 (표 7)
(표 7) 복잡성 개선 방식 예시개선 단계 (표 7)
a) 현재의 오퍼레이팅 포인트를 찾음
b) 현재 상태에서의 정점(하한선)을 찾음
c) 복잡성의 총비용을 계산하여 상한선을 정함
d) 목표를 정한 후 목표 오퍼레이팅 포인트(기대효과)를 산출
e) 목표 달성을 위한 실행과제 수행
7) 포트폴리오 최적화 방안
- SKU 합리화의 모습
(표 8) SKU 합리화 예시- 단순히 증분 이익이 마이너스인 SKU를 제거하기보다는 제품 또는 제품을 지원하는 프로세스 간 상호작용을 분석한 후 고정비 저감 효과가 큰 SKU를 제거하여 실질적인 원가 절감이 가능하도록 해야 함
3. 적용의 예 및 방안
1) 모델 간, 부품 공용성 및 공급 리드타임 비교[3]
A 모델
(표 9) A 모델 운영 현황- 부품 수급 리드타임 : 80%가 장납기 부품
- 모델 간 부품 공용성 : 약 5% 이하
B 모델
(표 10) B 모델 운영현황- 부품 수급 리드타임 : 장납기 부품 비중 20% 이하
- 모델 간 부품 공용성 : 약 30% 수준
리뷰
- A 모델이 B 모델 대비 복잡도가 훨씬 큼
- 두 모델 공히 부품의 제품별 전용성은 낮추고, 제품 간 공용성은 높여야 함
2) 모듈러디자인 사례
폭스바겐
(표 11) 폭스바겐의 모듈화를 통한 운영 효율화 콘셉트- 차종별 개발 방식에서 벗어나 모듈단위 개발로 모델의 다양화, 개발 및 생산원가를 저감하고 개발 리드타임도 단축
방법론 (예시)
- 모듈 선행개발 (표 12)
(표 12) 토요타 모듈 개발 콘셉트- 모듈 개발 및 품질 검증 선행 개발, 모듈 조합 상품화는 출시 최근접 시점에서 결정 (표 13)
(표 13) 모듈 선행개발, Postponement 상품화 확정 콘셉트- 이는 자원 운영의 극단적 효율화 및 고객 요구 최근접 시점에서의 상품화 확정으로 시장 성공률 향상을 기대할 수 있음 (표 14)
(표 14) 모듈화 선행 개발로 개발 로드 효율 개선 콘셉트- 자원 투입의 효율(load balancing)을 높여, 총 소요 비용을 줄일 수 있음
- 전체 개발 리드타임 축소 가능
3) 모듈러디자인을 포함한 전체 혁신 방법론은 점진적으로 정리 및 공유 예정
복잡도 관리 중심의 혁신 방법론 개념도(표 15) (구체적 실행 방식은 점진적 공유 계획)
(표 15) 복잡도 관리 중심의 혁신 방법론 (개발 부문 콘셉트)끝.
유의) 관련 자료들은 저자가 전반적으로 작성했다고는 할 수 없습니다. 상당수는 직접 작성했습니다만 또한 많은 자료들에 있어서 저는 편찬자(일정한 의도 아래 일련의 기존 자료들을 결합한 자)이자 편집자(확보한 자료에 창조적 변형을 가하는 편찬자) 역할을 했음을 밝힙니다. 따라서 기본적으로 각 내용에 있어서는 원 저자가 별도로 있을 수 있음을 명확히 합니다.
