위험 기질: #9 상상력 #10 부지런한 #11 성실한
마지막 3가지 위험기질을 알아볼까요?
어느덧 위험기질의 마지막 글에 다다랐습니다. 지금까지 읽어오시느라 고생하셨습니다.
이번에는 3개의 기질에 대해 다루어보겠습니다.
#9 Imaginative 상상력이 풍부한
Imaginative, 즉 상상력이 풍부한 기질의 리더는 혁신적이고 창의적입니다. 때로는 자기가 몰두하는 분야에 빠져 보이기도 합니다. 소위 Geek스럽다고 하는 사람들이 있죠? 괴짜 같기도 하고, 자기만의 세상에서 살고 있는 것 같을 때도 있습니다. 그런 리더들은 어떤 특징이 있을까요?
ECCENTRIC 별난
호기심이 많고 상상력이 풍부합니다. 반면, 무질서하고 집중력이 없으며, 업무에 대한 후속 조치가 부족하여 많은 일들이 마무리되지 못합니다. 남들이 생각해내지 못한 창의적인, 혹은 이상하다고 느껴질 수 있는 특이한 견해를 이야기하기도 합니다.
SPECIAL SENSITIVITY 특별한 감수성
다른 사람들이 보지 못하는 것을 볼 수 있고, 다른 사람들이 이해할 수 없는 복잡한 문제를 이해하는 특별한 능력이 있다는 믿음이 있습니다.
CREATIVE THINKING 창의적 사고
매우 창의적이며 아이디어 지향적입니다. 쉽게 지루해하고 잠재적으로 자신의 문제 해결 능력에 대해 과신합니다.
사례 9 - 상상력이 풍부한 리더
지난 사례에서 E전자 글로벌 마케팅 리더 이희영 부사장의 케이스를 다시 돌아가보겠습니다.
이희영 부사장은 대학에서 응용미술학을 전공하고 미국의 유명 디자인 스쿨에서 비주얼 디자인을 공부했습니다. 뛰어난 감각과 미래지향적인 창의력은 그녀가 디렉팅 하는 모든 제품과 서비스를 이전과는 다르게 포지셔닝하게 했죠. 그리고 글로벌 패션, IT기업에 그녀가 맡은 브랜드들도 모두 승승장구했습니다. 그런 성공적 커리어의 그녀에게 E전자의 글로벌 마케팅 조직의 리더 자리는 예전 직장으로의 금의환향과도 같은 의미였죠.
그러나 브랜드 디자인 및 크리에이티브 디렉팅을 전문분야라고 여긴 이희영 부사장에게 글로벌 마케팅 리더 포지션은 너무 많은 여러 가지 의무를 요구했습니다. 북미, 남미, 유럽 지역별 주요 마케팅 프로모션 및 성과를 책임져야 했고, 수많은 데이터와 숫자를 경영진에 설득하고, 새로운 고객 확보 전략을 위한 어젠다를 발굴해야 했습니다.
그녀는 새롭고 미래지향적인 이미지로 E전자의 제품들을 새롭게 포지셔닝하는 아이디어를 발굴하는 것에만 몰두했고, 글로벌 마케팅 리더로서의 해야 하는 기본적인 일들에 대해서는 관심이 적었습니다. 마케팅 성과 미팅에서도 자료 이해를 미리 하지 않고, 구체적인 전략을 세우는 것도 아래 리더들에게 모두 일임을 했습니다. 그녀의 창의적인 브랜드 마케팅에 대한 조직의 기대감도 있었지만, 마케팅 업무 자체에 관심이 없는 것처럼 보이는 모습에 구성원들의 우려와 불만이 생겨나기 시작했죠.
#10 Diligent 부지런한
Diligent 기질의 리더는 근면하고, 세부 지향적이며, 자신과 타인을 위한 높은 수준의 성과에 대한 기대치를 갖습니다. 근면성실한 사람으로 주변의 칭찬을 받는 리더가 이런 케이스죠. 이런 분들은 책임감이 높아서 맡은 바 일을 끝까지 해내죠. 특히 이러한 리더들은 자신의 업무에 대한 기대 수준이 높기 때문에 고성과자로 인정받고, 그 조직 구성원들에 대해서도 같은 수준의 고성과를 기대하게 되죠. 이런 기질은 그들이 지금의 자리에 앉도록 하는 최장점의 역할을 했을 겁니다만, 이 역시 적절한 수준으로 관리되지 못한다면, 리더의 발목을 잡는 디레일러가 될 가능성이 있습니다.
자, 그럼 근면한 기질을 가진 리더들의 행동 특성을 살펴볼까요?
STANDARDS 표준 준수
스스로 업무의 퀄리티를 높게 가져가고 싶기 때문에, 자신과 타인을 위한 매우 높은 수준의 성과목표를 세웁니다. 단지 목표만 달성하는 것이 목적이 아니라, 달성하는 과정도 질적으로 높은 수준을 유지하기 바랍니다. 그리고 허황되거나 뜬 구름 잡는 말들을 싫어하죠. 실용적이고 체계적이며 정확합니다.
PERFECTIONISTIC 완벽주의
이러한 리더들은 성과 결과의 품질에 대해 완벽주의적으로 그 세부 사항까지 집착합니다. 그래서 항상 작업물은 언제나 정확하고 경쟁력이 있습니다.
ORGANIZED 조직적인
일정, 타이밍, 규칙 및 절차에 대해 세심하고 융통성이 없습니다. 조직적이고 철저하며 효율적인 업무스타일이지만, 남들에 대한 과도한 통제로 특징지어지는 관리 스타일입니다.
사례 10 - S전자의 이커머스 사업팀 김동하 팀장
S전자의 김동하팀장은 30대 중반의 어린 나이에 팀장이 되었습니다. 대기업에서는 흔하지 않은 케이스죠. 아마 S전자 모든 팀장 중 최연소가 아닐까요? 김동하 팀장은 도전적이고 적극적인 팀원이었습니다. 항상 새로운 의견을 내고 적극적으로 리딩하여 프로젝트를 성공적으로 이끌었죠.
임원들에게 인정받은 김팀장은 2년 전 전사 TF를 맡아 신사업 프로젝트를 성공적으로 마무리하였습니다. 역시 젊은 패기가 좋아~!!! 김동하 씨라면 어떤 신규사업이라도 잘 세팅할 수 있을 거야!라는 조직 내 평판도 얻었습니다.
이런 성과를 인정받아 지난해말에는 '이커머스' 신규사업팀장이 되었지요. S전자에서 시도해보지 않은 새로운 비즈니스모델이었지만 김동하 팀장이 TF시절 제안했던 모델이었고, 김팀장의 혜안을 회사가 높이 사준 셈이었죠. 신사업모델을 구축하고 제안하는 TF 때의 모습과는 달리 이제는 정규팀의 팀장이 되었으니 성과를 입증해야 하는 상황이 된 셈이죠. 초짜 팀장에게는 매우 큰 과업이 주어진 셈이었습니다.
김팀장 눈에는 신사업모델을 적용하기 위해 새로 시작해야 하는 일들이 너무 많았어요. 기존 팀들의 이해관계와도 연결되어 있는 사업모델이었기 때문에, 그 팀의 리더들과 사전 조율을 하고 협업관계를 구축해야 하고요. 그리고 새로운 업무 프로세스, 규정을 만들어야 했고, 직접 이커머스 홈페이지를 구축하기 위해 개발용역도 진행해야 했습니다. 고객분석도 하고 마케팅도 해야 했죠. 다른 회사라면 하나의 회사 전체가 만들어도 될 정도의 업무 수준이었지만, S전자에서는 신사업을 테스트하는 것이었기 때문에 김팀장과 5명의 팀원이 전부였지요.
김팀장은 이 사업을 안착시키기 위해 해야 할 것들을 리스트업을 해보고, 분기별로 어떤 마일스톤을 가져야 할지 정리해 봤어요. 그런데 너무 많은 일들을 김동하팀장 혼자서밖에 할 수가 없다고 생각되었죠. 사업아이디어도 TF시절 본인이 제안한 모델이었고, 어떤 모습의 사업이 되어야 하는지 명확한 비전이 본인에게 있었어요. 인사팀에서 배정해 준, 물론 다들 김팀장과 신사업을 해보겠다고 지원한 분들이지만, 5명의 팀원들은 내가 기대한 수준과 속도로 빠르게 업무를 진행해주지 못할 것 같았죠.
실제로도 몇 가지 업무, 경쟁사 분석이나 사용자 경험 분석 같은 것을 시켜봤는데, 기획안조차 한걸음을 못 떼는 거였어요. 결국 김동하 팀장이 기획안을 세팅해 주고 그 안에 데이터 취합 같은 정도만 도움을 받았죠. 모든 기획안, 규정, 주변 팀과의 협업을 본인이 다 리딩할 수밖에 없었어요.
시니어 팀원에게 기대도 해보았지만, 사업에 대한 이해도도 낮아서, 이 친구가 능력은 있을지 모르지만, 빠르게 아웃풋을 낼 수가 없었지요. 하는 수 없이 김팀장이 거의 모든 일을 떠맡아서 실행하지 않으면 업무진척이 나올 수가 없었어요. 사업은 빠르게 안정되고, 뭔가 가시적인 결과도 나올 것 같았습니다. 하지만 이 모든 공은 90프로 김팀장이 하드캐리해서 나온 결과물이라고 생각되었죠.
이렇게 몇 달을 혼자 고생하며 팀을 정비했는데, 지난주 인사팀에서 건네준 360도 리더십 진단 리포트는 충격적이었습니다.
5명의 팀원들은 혼자 고생한 김동하 팀장을 그렇게 좋게만은 생각하지는 않는 것 같았어요. 열정이 있고 밤낮 안 가리고 성실하게 높은 결과물을 가져오는 유능한 팀장이라고 인정은 하지만, 김팀장 혼자의 성공을 위해 열심히 일하는 것이고, 그 과정에서 팀원들의 역량개발이나 업무경험은 신경 쓰지 않는다고 피드백을 한 것이죠. 사업방향성을 제시하거나 팀원들의 경력개발에 대해서는 무심하고, 일거리만 매번 우리 팀으로 가져와 업무로드만 많아지고 있다고 생각하고 있었습니다.
김동하 팀장은 진단결과를 보고 충격을 받았습니다. 사업모델을 정착화하고 성과를 내려고 하는 나의 모든 노력이 개인의 성공을 위한 것으로 폄하되다니. 그리고 팀원들에게 충분한 업무 경험을 주지 못한 것은 아웃풋을 내야 하는 타이밍이 너무 촉박한데 그들이 그만한 역량이 되지 못한 것인데, 오히려 나를 팀의 역량개발에 무심한 리더로 평가하다니. 너무 억울하고 속상했지만 어디 말할 곳도 없었죠.
김동하 팀장은 지난 10여 년간 회사를 위해 달려왔고, 젊은 나이에 그 노력을 인정받아 팀장이 되어 더욱 새로운 사업기회를 창출하고 안착시키려던 생각밖에 없었습니다. 그리고 그 과정에서 너무 많은 일들을 혼자 처리해야 했죠. 거의 매일 야근에, 주말근무도 많이 해야 했고요. 하지만 보람 있었고 인정받는 리더가 되어간다고 생각했습니다. 그런데 이런 피드백을 듣고 나니 현타가 오면서 이런 생각이 들었습니다.
'이런 방식으로 계속 팀을 꾸려갈 수 있을까?'
'나는 어떤 리더가 되기를 바라는 것일까?
#11 Dutiful 성실한
Dutiful 기질, 성실한 리더는 앞의 10번째 기질인 #부지런한 리더와 비슷해 보이지만 확연히 다른 기질입니다. 성실한 리더는 환경에 순응하고, 갈등을 일으키지 않으며, 다른 사람을 기쁘게 하려는 성격과 관련이 있습니다. 성실한 리더가 가질 수 있는 위험 행동패턴은 어떤 것일까요?
INDECISIVE 우유부단한
성실한 리더는 의사결정을 내릴 때, 모두가 합의하고 만족하는 결정을 내리고 싶어 합니다. 그래서, 문제에 대한 조언을 위해 다른 사람에게 지나치게 의존하고 독립적으로 행동하기를 꺼립니다. 결정을 내리기 전에 모든 사람들의 승인 및/또는 합의를 구하는 편으로, 적시적 의사결정이 어렵습니다.
INGRATIATING 환심을 사려는
이 리더들은 자신들의 상사를 기쁘게 하고, 그들이 듣고 싶은 말을 하는데 열심입니다. 윗사람에게 지나치게 경의를 표하고, 자신의 강한 의견이 윗사람들의 기분을 상하게 할 것이 두려워, 다른 의견을 표현하는 것을 주저합니다.
CONFORMING 순응하는
자신의 개인적인 의견에 관계없이 상사를 지원하고 그들의 명령을 따르는 데 자부심을 느낍니다. 지나치게 협조적이고 순종적이며 규정의 준수에만 관심이 있는 것처럼 보입니다.
사례 11 - 글로벌 IT회사의 영업본부 김현수 실장
영업본부에서 A제품의 영업을 책임지는 김현수 실장은 새로 부임한 영업본부장의 스타일에 촉각을 곤두세웠습니다. 이전 본부장님은 김현수 실장과 굉장히 궁합이 잘 맞았죠. 대화도 잘 통하고, 외부 술자리 식사자리도 언제나 김현수 실장이 모시고 다녔죠. 김현수 실장은 상사를 잘 모시는 것이 자신이 해야 하는 가장 중요한 일이라고 생각했습니다. 요즘 아래 부하직원들은 자신을 그런 맘으로 모셔주지 않는 것 같아 짜증도 났지만, 그놈의 MZ세대... 하면서 참아 넘겼죠.
새로 부임하는 배영석 영업본부장은 원리원칙주의자라고 소문이 난 분이었죠. 그래도 자신이 기존처럼 성실하게 상사를 모신다면 자신을 알아줄 것이라 생각했습니다. 배영석 본부장이 부임 후 영업본부 실장 및 팀장과 함께하는 전체 회식자리를 가졌는데, 김실장은 배본부장이 사무실에서 회식자리로 옮기고, 모든 회식이 끝나고, 운전기사가 차를 가지고 본부장님을 모시러 올 때까지 옆에서 꼭 붙어서 보좌했습니다. 배본부장은 내가 알아서 혼자 가겠다고 했지만 끝까지 김현수 실장은 본부장님의 구두를 바로 챙겨드리고, 코트와 가방까지 들고서 차량까지 옆에서 보좌했죠. 그리고 차가 시야에서 멀어질 때까지 인사를 꾸벅하고, 차량이 멀어진 이후에야 허리를 폈습니다.
주변사람들이 과도한 아부라고 욕하는 사람들이 있다는 것을 압니다. 그러나 김실장은 이해가 되지 않았습니다. 아랫사람이 당연히 윗분을 존경하고 성실하게 보좌해야 하는 것이 아닌가요? 자신은 이전 직장인 대기업에서 그렇게 경영진을 모셔왔고, 그러한 대기업식 의전이 아랫사람으로의 당연한 도리라고 여기고 있습니다.
며칠 뒤, 새로 부임한 배영석 영업본부장이 김현수 실장 자리로 와서 이야기를 걸었습니다.
"김실장, 내가 이번에 승진하면서 개인적으로 많은 조언을 주신 감사한 외국 리더분들 한 6분에게 작은 선물을 하면 좋겠는데,,, 뭐가 좋을까요?"
김실장은 자신의 성실한 보좌가 신임 본부장의 신뢰를 얻어 측근으로 자리매김을 한 것 같아 기뻤습니다. 그리고 더욱 자신의 성실한 보좌의 모습을 모여주기로 했죠!
"아 네, 제가 리더분들이 한국을 방문하실 때 좋은 선물을 살만한 좋은 기념품점을 알고 있습니다. 제가 우리 정팀장을 시켜서 좋은 기념품을 찾아 구매하고, 내일 중 전해드리겠습니다. 결제는 저희 영업본부 법인카드로 결제하면 되니 신경 쓰실 것 없습니다!"라고 만면에 웃음을 띠며 말했죠.
순간 배본부장의 얼굴이 굳어졌다가, 다시 미소를 띠고 이렇게 말하는 것이었습니다.
"아 실장님, 제 개인적인 인사를 드리려고 하는 것이니, 직원의 시간을 개인적인 일에 쓰는 것은 좀 맞지 않은 것 같습니다. 그리고 결제를 법인카드로 하다니요. 개인적으로 인사를 드리는 건데 왜 우리 법카를 쓰나요. 제가 당연히 결제해야죠. 저는 그냥 기념품점 정보만 알려주시면 제가 주말에 와이프랑 다녀오면 될 것 같습니다."
김현수 실장은 갑자기 얼굴이 확 뜨거워졌습니다. "아아니... 원래 저도 법카를 쓰지 않습니다.. 이번에는 본부장님이 바쁘시고 신경 쓰실까 봐..."
배본부장은 마지막으로 촌철살인을 날렸습니다. "네 그러셨을 것으로 믿습니다. 그래도 실장님. 회사 비용처리 관련 Compliance 윤리 교육을 다시 들어보시는 것이 좋을 것 같네요."
기질 자체를 완전히 바꿀 수 없겠지만, 보이는 행동은 바꿀 수 있어요!
자, 어떠신가요? 11가지 위험기질을 살펴보니, 내가 어떤 기질을 주로 가지고 있는지 감이 잡히시나요?
나의 기질은 나의 말과 행동에 영향을 미치죠. 그리고 나의 행동은 겉으로 드러나게 되고, 나에 대한 피드백에 영향을 미치죠. 모든 사람이 완벽할 수는 없잖아요? 모든 리더가 완벽한 행동을 할 수는 없죠!
하지만, 지금까지 리더십을 연구한 결과에 따르면 리더로서 실패하게 만드는 "특정 유형"의 행동패턴들이 있다는 것이죠. 선천적으로 어떤 위험기질을 보유하고 있더라도, 이 "특정 유형" 행동을 통제할 수 있다면 좀 더 잘 관리된, 성숙한, 성공적인 리더십의 모습을 가질 수 있을 겁니다.
그래서 리더들은 리더십 진단에 따라 피드백을 이해하고, 스스로 리더십 개발계획을 만들어 실행해야겠죠. 기업체에서는 시니어 포지션의 리더들에게는 리더십 진단 결과를 제공하고, 스스로 성장할 수 있도록 자료를 제공하죠.
그런데 대부분의 리더들이 현업으로 바쁘기 때문에 잘 활용이 안되죠. 그래서 리더십이 조직에 매우 크리티컬 한 포지션인 시니어 리더급에서는 HR에서 리더십 코치를 별도 투입을 하기도 하죠. 아무래도 외부의 도움이 있으면 본인의 리더십 개발 계획을 세우고 실행하는데 도움이 되거든요. 그런데 전문 비즈니스코치로부터 받는 1:1 리더십 코칭은 상당히 고가라 개인이 부담하기도 어렵죠.
전문 외부코치의 도움이 없더라도, 셀프코칭을 해서 변화해 나갈 수도 있어요! 이 책의 후반부에, 리더십 셀프코칭 방법도 자세히 연재할 예정이니 많이 참고해 주세요!
